Система прийняття рішень щодо обрання пріоритетних напрямків розвитку бізнес-системи

Скачати реферат “Результативність інноваційних рішень в управлінні технологічним процесом”

В умовах ринкової економіки внутрішнє і особливо зовнішнє середовище бізнес-систем електротехнічних підприємств перебуває в стані постійного перегрупування різноманітних чинників, які мають неоднаковий вплив на результативність розвитку бізнес-систем. Це збільшує кількість економічних, правових та інших ризиків, підвищує ймовірність їх реалізації. В таких умовах керівники бізнес-систем змушені перебувати в стані постійної готовності до ухвалення управлінських рішень на предмет активізування певних видів діяльності або започаткування нових. На рис. 3.8 наведено етапи формування управлінського рішення щодо обрання пріоритетних напрямків розвитку бізнес-системи.

         Виникнення необхідності прийняття рішення щодо обрання пріоритетного напрямку розвитку бізнес-системи розпочинається з ідентифікування управлінської проблеми. Проблема може бути виявленою в результаті виконання керівниками бізнес-системи функції контролювання або внаслідок виникнення певного явища чи процесу, вплив яких виявився негативним на виробничо-господарську діяльність бізнес-системи, зокрема на показники, які характеризують стан бізнес-системи і рівень ефективності її функціонування. З огляду на це, проблеми розвитку бізнес-систем, з позиції сили їх впливу на бізнес-систему, доцільно поділяти на проблеми в стадії зародження, розгортання і проблеми в стадії посиленого негативного впливу на бізнес-систему (рис. 3.9).

Як бачимо з рис. 3.9, здійснюючи прогнозування умов внутрішнього і зовнішнього середовища бізнес-системи і застосування попереднього контролю керівниками бізнес-системи керівники бізнес-системи здатні не лише ідентифікувати проблему на будь-якій її стадії, але й передбачити її динаміку в часі і просторі. Тобто, спрогнозувати внаслідок чого проблема може виникнути, коли вона почне спричиняти виникнення інших (побічних) проблем, за яких умов проблема стане на стільки гострою, що це спричинить неможливість реалізації бізнес-операцій і бізнес-процесів. З огляду на це, очевидним є те, що прогнозування розвитку бізнес-системи, умов її функціонування і застосування попереднього контролю є  надзвичайно важливими аспектами досягнення очікуваного стану бізнес-системи і високого рівня її ефективності. Таке ж значення має і поточний (оперативний) контроль. Щоправда його застосування дозволяє лише ідентифікувати проблему на стадії її розгортання, а не спрогнозувати можливість виникнення проблеми у майбутньому, проте якісне застосування методів поточного контролювання може попередити подальше розгортання проблеми, що може суттєво зменшити управлінські зусилля, витрати коштів і часу на розв’язання проблеми. Доцільно зауважити, що поточний контроль відіграє важливе значення на будь-якій стадії проблеми розвитку бізнес-системи. Його застосування призначене для виявлення необхідності оперативного регулювання бізнес-операцій, бізнес-процесів, а також дій керівників і умов співпраці з бізнес-партнерами, споживачами, органами державної влади. Щодо заключного (завершального) контролю, то, як відомо, він застосовується для аналізу причинно-насдікових зв’язків між факторними і результативними ознаками ідентифікованої проблеми. За допомогою цього виду контролю можливим є виявлення раніше невідомої інформації, яка може лягти в основу управлінських рішень щодо недопущення у  виникнення подібних проблем у майбутньому.

Як бачимо, проблеми розвитку бізнес-систем можуть бути об’єктом будь-якого виду контролю на усіх стадіях їх ідентифікування. Фахівці електротехнічних підприємств (ВАТ «Первомайський електромеханічний завод ім. Карла Маркса», ВАТ «Запорізький завод надпотужних трансформаторів», ВАТ «Харківський електротехнічний завод «Трансзв’язок»», ЗАТ «Завод Промбудкабель», ВАТ «Укрелектроапарат», ВАТ «Миколаївське підприємство «Ера»», ВАТ «Електротехнічний завод»,  ЗАТ «СКБ Укрелектромаш», ВАТ «Азовкабель», ВАТ «Лтава», ВАТ «Запорізький завод високовольтної апаратури», ВАТ «Енергетичний завод «Енергетик»», ВАТ «Елекон», ЗАТ «Харківський завод електромонтажних виробів № 1», ВАТ «Донбаскабель», ВАТ «Запорізький кабельний завод», ЗАТ «Харківський електрощитовий завод» тощо) стверджують, що розв’язання проблем розвитку бізнес-систем на стадії їх зародження найлегше досягнути в умовах застосування автоматизованих систем управління. Щоправда зазначають, що автоматизовані  види, методи і форми контролювання забезпечують очікувані результати лише в умовах високого рівня особистої і колективної відповідальності суб’єктів бізнес-системи за результати діяльності. В даному випадку, під відповідальністю розуміється усвідомлення необхідності дотримуватись трудової дисципліни, приписів та інструкцій щодо належного застосування методів контролювання, а також постійно саморозвиватись у напрямку підвищення рівня професіоналізму і наближення особистих інтересів до цілей організації.

Матеріали досліджуваних підприємств, а також праці провідних науковців [1; 3; 4;  8; 9; 12; 32; 41; 44; 48; 77;  94; 112; 130; 134; 136] дозволили дійти висновку, що ідентифіковані проблеми бізнес-систем можуть спричинити обрання пріоритетних напрямків їх розвитку у таких напрямках: розширення цілей і функцій бізнес-систем, приріст значень показників економічного розвитку бізнес-системи, зміна структури бізнес-системи (рис. 3.10). В залежності від сутності ідентифікованої проблеми, а  також стадії, на якій її ідентифіковано керівники бізнес-системи акумулюють і обробляють інформацію про причини виникнення проблеми і можливі варіанти її розв’язання. Розширення цілей бізнес-системи може здійснюватись у напрямку започаткування нових видів діяльності, забезпечення позитивної зміни значень показників економічного розвитку або у напрямку започаткування суспільно-корисних проектів.

Ці цілі, як стверджують керівники електротехнічних підприємств, здебільшого виникають не спонтанно, а внаслідок реагування керівників і власників підприємств і їх об’єднань на зміну умов внутрішнього середовища бізнес-системи. Так, започаткування нових видів діяльності може бути причиною підвищення рівня конкуренції у сфері традиційної діяльності підприємства, зниження попиту на продукцію підприємства, виникнення інноваційних ідей і появи реальних перспектив їх реалізувати на конкретних сегментах ринку тощо. 

Щодо забезпечення позитивної зміни значень показників економічного розвитку, то ця ціль, може встановлюватись у результаті:

1)     залучення стратегічних інвесторів, кошти яких використовуватимуться на розширення виробничих потужностей;

2)     зростання, в цілому по галузі, середнього рівня значень показників економічного розвитку;

3)     погіршення динаміки показників економічного розвитку бізнес-системи;

4)     отримання пропозицій від бізнес-партнерів або конкурентів про створення статутного або договірного об’єднання;

5)     посилення втручання держави у традиційний (основний) вид діяльності бізнес-системи;

6)      виникнення сприятливої ринкової кон’юнктури для географічного або іншого розширення ринків збуту готової продукції;

7)     перебування інноваційного потенціалу бізнес-системи в стані готовності до створення інноваційного продукту (технології);

8)     виникнення необхідності підвищення інвестиційної привабливості бізнес-системи;

9)     виникнення необхідності підвищення іміджу бізнес-системи, зокрема її участі в задоволенні суспільних потреб тощо.

Ознайомлення з позиціями експертів на предмет значущості факторів, які можуть впливати на вибір показників розвитку бізнес-систем показало, що експерти кожному з факторів могли присвоїти максимум 410 балів, проте середній бал становив всього 202,4 (табл. 3.4). Найбільше балів респонденти присвоїли першому фактору (232 бали), а найменше – четвертому і восьмому (по 184 бали кожному).

 

Таблиця 3.4

Бали присвоєні респондентами факторам, які можуть впливати вибір показників розвитку бізнес-системи

Експерти

Фактори

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

10

8

7

8

6

5

9

6

4

2

6

2

3

1

1

9

4

3

1

3

5

10

5

3

5

3

1

8

1

4

7

2

6

1

5

1

8

4

10

5

4

8

5

10

1

6

1

1

3

6

1

2

1

1

7

1

1

7

4

7

1

3

6

4

8

6

7

1

4

8

8

1

2

1

6

5

10

7

6

9

7

1

7

2

2

5

1

1

4

10

1

4

1

10

1

1

1

8

5

11

7

1

7

1

1

10

5

7

1

12

6

9

9

4

2

1

1

1

1

13

3

1

1

1

2

4

9

5

6

14

3

6

1

6

7

6

1

1

10

15

4

8

3

7

8

6

1

1

6

16

7

4

4

1

4

1

4

1

1

17

9

9

8

3

7

5

9

6

 

18

9

3

8

4

1

1

2

10

7

19

10

5

5

8

5

8

6

9

9

20

6

3

5

4

3

1

1

6

1

21

5

7

8

10

5

7

7

4

5

22

8

4

4

4

5

1

4

1

1

23

7

4

6

8

3

7

1

5

7

24

1

10

5

1

5

3

4

3

6

25

4

1

1

6

2

7

9

6

8

26

4

9

7

1

9

2

4

1

3

27

4

2

1

8

2

5

10

1

3

28

3

1

4

2

8

5

4

4

1

 

 

Продовження табл. 3.4

29

7

4

10

2

1

2

8

6

7

30

4

6

1

3

5

8

3

1

5

31

9

4

5

3

1

1

6

1

3

32

1

2

1

7

6

2

8

5

6

33

5

1

5

6

1

8

5

7

2

34

3

4

1

4

9

1

2

1

5

35

5

8

1

6

5

2

4

2

9

36

2

1

1

5

1

8

3

9

2

37

6

6

4

4

5

5

7

5

4

38

6

7

2

6

10

6

5

1

7

39

5

3

8

2

4

8

6

2

6

40

7

9

5

4

4

7

6

1

8

41

2

10

2

4

9

9

10

9

6

42

2

5

5

1

7

4

5

1

6

43

9

7

8

3

2

2

2

8

4

44

9

5

6

4

10

5

6

7

7

Примітки: експерти: 1. ВАТ «Первомайський електромеханічний завод ім. Карла Маркса», 2. ВАТ «Запорізький завод надпотужних трансформаторів», 3. ВАТ «Харківський електротехнічний завод «Трансзв’язок»», 4. ЗАТ «Завод Промбудкабель», 5. ВАТ «Укрелектроапарат», 6. ВАТ «Миколаївське підприємство «Ера»», 7. ВАТ «Електротехнічний завод»,  8. ЗАТ «СКБ Укрелектромаш», 9. ВАТ «Азовкабель», 10. ВАТ «Лтава», 11. ВАТ «Запорізький завод високовольтної апаратури», 12. ВАТ «Енергетичний завод «Енергетик»», 13. ВАТ «Елекон», 14. ЗАТ «Харківський завод електромонтажних виробів № 1», 15. ВАТ «Донбаскабель», 16. ВАТ «Запорізький кабельний завод», 17.ЗАТ «Харківський електрощитовий завод», 18. ЗАТ «Манометр-Харків», 19. ЗАТ «Запоріжелектрод», 20. ВАТ «Електромотор», 21. ВАТ «Український графіт», 22. ВАТ «Промавтоматика», 23. ЗАТ «Донецька інжинірингова група», 24. ЗАТ «Електроапарат», 25. ЗАТ «Обухівський вентиляційний завод», 26. ЗАТ «Луганські акумулятори», 27. ЗАТ «Плутон», 28. ВАТ «Дніпропетровський електромеханічний завод», 29. ЗАТ «Чернігівський ремонтно-монтажний комбінат», 30. ВАТ «Коннектор», 31. ЗАТ «Завод «Елокс»», 32. ЗАТ «Науково-виробнича електротехнічна компанія «Еоетекс-С»», 33. ВАТ «Харківський електроапаратний завод», 34. ВАТ «Електромаш», 35. ВАТ «Іскра», 36. ВАТ «ЛьвівОргрес», 37. ЗАТ «Електромашпромсервіс», 38. ВАТ «Науково-інженерний центр «ЗТЗ-сервіс»», 39. ЗАТ «СКБ Електрощит», 40. ВАТ «Рівненський завод високовольтної апаратури», 41. ВАТ «Електроприлад», 42. ВАТ «Ужгородський завод «Електродвигун»», 43. ВАТ «Юність», 44. ЗАТ «Рівненський завод високовольтної апаратури».

        

Загалом обчислені коефіцієнти вагомості досліджуваних факторів дозволили перегрупувати фактори в порядку від більш значущих до менш значущих (табл. 3.5):

1. Залучення стратегічних інвесторів, кошти яких використовуватимуться на розширення виробничих потужностей (0,5658).

2. Перебування інноваційного потенціалу бізнес-системи в стані готовності до створення інноваційного продукту (технології) (0,5146).

3. Зростання, в цілому по галузі, середнього рівня значень показників економічного розвитку (0,5121).

4. Виникнення необхідності підвищення іміджу бізнес-системи, зокрема її участі в задоволенні суспільних потреб тощо (0,5000).

5. Посилення втручання держави у традиційний (основний) вид діяльності бізнес-системи (0,4902).

6. Виникнення сприятливої ринкової кон’юнктури для географічного або іншого розширення ринків збуту готової продукції (0,4878).

7.Погіршення динаміки показників економічного розвитку бізнес-системи (0,4756).

8. Отримання пропозицій від бізнес-партнерів або конкурентів про створення статутного або договірного об’єднання (0,4487) і виникнення необхідності підвищення інвестиційної привабливості бізнес-системи (0,4487).

Аналізування сучасної економічної ситуації, а також етапів економічного розвитку окремих країн показало, що виконання бізнес-системами суспільно-корисних проектів може розглядатись їх власниками і керівниками в якості пріоритетної цілі внаслідок виникнення економічних криз, під впливом необхідності підвищення іміджу конкретної бізнес-системи, заради отримання податкових та інших преференцій, а також як наслідок особистих переконань власників бізнес-систем.

Інші напрямки розвитку бізнес-систем, в більшості випадків обираються під впливом дії факторів внутрішнього середовища, зокрема в результаті реалізації цілеспрямованого комплексу заходів із удосконалення використовуваної системи управління бізнес-системою.

Таблиця 3.5

Коефіцієнти вагомості факторів

Фактори

Суми балів, присвоєні кожному фактору

Обчислення коефіцієнтів вагомості

Значення коефіцієнтів вагомості

1

232

0,5658

2

210

0,5121

3

195

0,4756

4

184

0,4487

5

201

0,4902

6

200

0,4878

7

211

0,5146

8

184

0,4487

9

205

0,5000

 

Проведені нами дослідження показали, що умовами раціональності виконання рішень щодо обрання пріоритетних напрямків розвитку бізнес-системи належать:

1)     обґрунтованість рішень (рішення доцільно вважати обґрунтованими, якщо його розробники здатні адекватно встановити каузальні зв’язки між чинниками, що зумовили управлінську проблему, умовами її виникнення, критеріями обрання оптимального рішення і методикою встановлення відповідності обраного рішення визначеним критеріям);

2)     конкретність рішень (узагальнення матеріалів досліджуваних підприємств і наукових праць теоретиків сучасного менеджменту показало, що рішення є конкретним якщо його формулювання дозволяє однозначно трактувати рішення, а також тоді, коли виконання рішення обмежене конкретними часовими параметрами та адресоване певним підрозділам чи працівникам організації);

3)     наявність умов для виконання рішень (умови виконання рішення передбачають: поінформованість виконавців рішення про його наявність і сутність, офіційне представлення повноважень щодо права виконання рішення, достатність фінансового, матеріального, інформаційного та інших видів забезпечення суб’єктів бізнес-системи, які є виконавцями рішення);

4)     економічна ефективність рішень (рішення є економічно ефективним у тому випадку, якщо витрати на його розробку і реалізацію є меншими за доходи отримані в результаті виконання рішення);

оперативність контролювання і регулювання виконання рішень (будь-яке теоретично раціональне управлінське рішення з суб’єктивних або об’єктивних причин може виявитись неактуальним на етапі його реалізації. Це може призвести до збитковості бізнес-системи, зниження рівня її прибутковості, погіршення фінансового стану бізнес-системи тощо. Для уникнення цих та інших негативних ефектів важливим аспектом реалізації управлінських рішень є належне контролювання процесу їх виконання задля своєчасної розробки та впровадження регулюючих заходів).

Скачати реферат “Результативність інноваційних рішень в управлінні технологічним процесом”


Publisher: Team EPMPD  

ПЛАНУВАННЯ ЛОГІСТИЧНИХ ВИТРАТ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Скачати реферат “ПЛАНУВАННЯ ЛОГІСТИЧНИХ ВИТРАТ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ”

ПЛАНУВАННЯ ЛОГІСТИЧНИХ ВИТРАТ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ_pca.com.ua

ПЛАНУВАННЯ ЛОГІСТИЧНИХ ВИТРАТ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ

1. Аналізування ефективності методичних підходів до планування логістичних витрат

Машинобудування, як галузь національної економіки характеризується досить складною структурою і різноманітністю виробничих процесів, їх технологічною складністю, що суттєво ускладнює формування і реалізацію управлінських рішень пов’язаних із логістичними витратами машинобудівних підприємств. Вивчення досвіду таких підприємств, як ВАТ «Промінь», ВАТ «Ірпіньмаш», ВАТ «Миронівський автоагрегатний завод», ВАТ «Гідросила», ТОВ «Кіровоградський завод дозуючих автоматів», ТОВ «Українська компанія «Фотон», ВАТ «Сокирянський машинобудівний завод», ВАТ «Олександрівська фірма «Віра-сервіс», ВАТ «Первомайський електромеханічний завод ім. К.Маркса», ВАТ «Стахановський вагонобудівний завод», ТзОВ УН «Вебасто-Електрон», ЗАТ «Львівський завод комунального транспорту», ВАТ «Львівсьльмаш», ДП «НВКГ «Зоря-машпроект» та інші показало, що раціональність рішень стосовно обсягу і структури понесення логістичних витрат значною мірою залежить від ретельності і послідовності керівників машинобудівних підприємств у  їх стратегічному і оперативному плануванні.

Узагальнення огляду літературних джерел [4; 7; 8; 13; 17; 19; 23; 28; 37; 40; 61; 64; 65; 82; 99; 110] показало, що у сфері логістики не існує специфічних підходів до стратегічного планування логістичних витрат, проте у науковій літературі є певні рекомендації до факторів, які слід враховувати при формуванні стратегій. Так, Гаджинский А., Крикавський Є. і Уткін Е. зазначають, що розроблення логістичної стратегії, в тому числі стратегії планування логістичних витрат необхідно здійснювати із врахуванням таких умов: формування величини і структури виробництва з позиції логістики; досягнення вертикального інтегрування логістичних потоків підприємства; створення такої структури постачання, виробництва і дистрибуції, які були б орієнтовані на потоки матеріалів і готових виробів; автоматизування техніки виробництва, переміщення матеріалів та інформації тощо  [19; 41; 113].

Стратегії, які аналізують більшість авторів є підходами до контролювання логістичних процесів. На практиці їх використовують для структурного і функціонального узгодження дій керівників при виконанні загальних функцій менеджменту. До цих стратегій належать :

стратегії статистичного контролю процесів (SPC) – об’єктом контролювання є ознаки і причини виникнення бракованої продукції. Метою застосування цієї стратегії є ідентифікувати можливості виробництва продукції точно у відповідності до сформованих планів;

стратегія комплексного управління якістю (TQM) – об’єктом контролювання є резерви підвищення якості готової продукції, можливості підвищення продуктивності праці працівників залучених до її виробництва, раціоналізація технологічного процесу тощо;

стратегія реінжинірингу бізнес процесів (NVA) – об’єктом контролювання є оптимальність співвідношень між якістю роботи працівників і  логістичними витратами підприємства, зокрема витратами на утримання працівників;

стратегія тотального управління грошима (TCM) – об’єктом контролювання є обсяг прибутку, що припадає на одиницю витрат понесених у результаті виробництва готової продукції. При цьому підході якість продукції, як об’єкт контролювання стає пріоритетом тільки тоді, коли її рівень спричиняє зменшення ціни готової продукції, зниження обсягів збуту і, як наслідок, втрати частини прибутку;

стратегія альтернативного забезпечення функцій (ASD) – об’єктом контролювання є внутрішні логістичні процеси підприємства, які, як правило, обмежуються потоками ресурсів під час виробництва готової продукції. Відповідальність за усі інші логістичні процеси, а саме процеси постачання підприємства ресурсами і процеси збуту готової продукції власники підприємства передають іншим спеціалізованим компаніям, які здатні оптимізувати відповідні логістичні витрати і таким чином забезпечити вищий рівень конкурентоспроможності готової продукції тощо.

За дослідженнями Ч.Сковронека вибір логістичної стратегії необхідно здійснювати з врахуванням:  кількості виробничих зв’язків в  системах; спеціалізації виробництва і пов’язаного з цим обмеження розмаху виробничих процесів (зменшення ступеня диверсифікації асортименту продукції); витрат часу на реалізацію завдань, а також ступеню еластичності виробничих процесів тощо.

Розглянемо приклад застосування стратегій JIT, MRP, ERP, DRP, інформаційних систем та систем обробки даних компанією Sequent Computer Systems. Спеціалісти компанії з метою зменшення витрат на виконання замовлення розробили формалізовану програму „Найкращого логістичного постачальника”. Програма працювала в три етапи: 1-й етап – постачання матеріалів та їх менеджмент; 2-й етап – зв’язок із споживачами на місцях (попередній аналіз, що дозволяє прогнозувати потреби в матеріалах); 3 – й етап – навчання персоналу. Завдяки цим діям компанія скоротила час виконання замовлення з 35 до 7,5 днів ( показник по галузі на цей вид продукції складає 10 днів), річна економія досягнула 350 тис. дол., а скорочення запасів відбулось  до 3 млн. дол. Водночас показник своєчасного виконання замовлення постачальника склав в середньому 98 %.

Позитивні ефекти від застосування вищевказаної програми було досягнуто у результатів проектування, яке включало: формування інформаційної бази, структуризацію рішень, вибір оптимізаційної моделі логістичної системи, планування логістичних потоків, реалізацію проекту [43].

Враховуючи досягнення компанії Sequent Computer Systems, а також позиції фахівців у сфері логістики є підстави стверджувати, що при плануванні логістичних витрат необхідно враховувати їх вплив на позицію підприємства на ринку і максимізацію прибутку у довгому часовому горизонті.

Враховуючи напрацювання теоретиків сучасного менеджменту [44; 80; 107; 121; 134], а також результати аналізування використовуваних керівниками машинобудівних підприємств (ВАТ «Вінницький завод тракторних агрегатів», ТОВ «Стальканат», ВАТ «Крюківський вагонобудівний завод», ВАТ «Електротермометрія», ВАТ «Кременчуцький завод дорожніх машин», ЗАТ «Горлівський машинобудівник», ВАТ «Азовобщемаш», ЗАТ «Львівський завод автонавантажувачів», ВАТ «Дрогобицький долотний завод», ВАТ «Луцький підшипниковий завод» тощо) підходів до планування логістичних витрат у дисертації виділено етапи стратегічного та оперативного планування логістичних витрат (рис. 3.1).

         Завданням першого етапу є інформаційне забезпечення керівників вищого рівня управління машинобудівним підприємством щодо пріоритетів розвитку машинобудівного підприємства і перспектив їх практичної реалізації. Якість виконання цього завдання залежить від диверсифікованості джерел і методів отримуваної керівниками інформації, від її змістовності, повноти і своєчасності надходження. Фахівці стверджують, що вказані фактори носять позитивний характер у випадку, якщо суб’єкти планування володіють певним рівнем інформаційної освіти і застосовують сучасне програмне забезпечення для обробки управлінської інформації, моделювання зміни стану об’єктів управління тощо.

         Етап інформаційного забезпечення суб’єктів стратегічного планування логістичних витрат завершується ухваленням рішення стосовно доцільності або недоцільності встановлення цілей розвитку організації у певному напрямку. 

Якщо перспективи розвитку є, то керівники вищого рівня управління машинобудівним підприємством виконують наступний етап стратегічного планування, а саме узгоджують цілі формування логістичних витрат машинобудівного підприємства із місією організації та іншими елементами її системи цілей. Виконання цього завдання передбачає просторове і часове узгодження обсягу, структури і напрямів руху потоків ресурсів підприємства задля своєчасного і повного виконання завдань усіма підрозділами підприємства у відповідності до їх функціонального призначення та характеру участі у реалізації місії організації. Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що результативність такого узгодження підвищується в умовах високого рівня формалізації системи менеджменту підприємства, і навпаки чим менш формалізованими є управлінські процеси тим складнішим є узгодити в часі та просторі цілі підприємства із завданнями його підрозділів та інтересами працівників.

         Логічним продовженням узгодження цілей формування логістичних витрат із місією організації є вибір методів аналізування факторів внутрішнього і зовнішнього середовища машинобудівного підприємства. Завданнями цього етапу є адекватно ідентифікувати фактори, які в поточний момент часу діють на організацію, зокрема на обсяг, структуру, динаміку зміни логістичних витрат, перспективи досягнення встановлених цілей, а також здійснити обґрунтований вибір відповідних методів дослідження виявлених факторів. Окрім вибору методів аналізування вищевказаних факторів одним із ключових питань даного етапу є обґрунтування терміну, протягом якого має здійснюватиметься дослідження, а також періоду, дані якого аналізуватимуться.

         Аналітики машинобудівних підприємств, зокрема ВАТ «Первомайськдизельмаш», ВАТ «Миколаївський завод мастильного та фільтруючого обладнання», ВАТ «Пневматика», ЗАТ «Укрпостач», НВО «Електротяжмаш», ЗАТ «Завод крупних електричних машин», ВАТ «Первомайський завод «Фрегат», ВАТ «Одеський завод радіально-свердлильних верстатів», ВАТ «Рівненський завод високовольтної апаратури», ЗАТ «Агроресурс»,  ЗАТ «Завод «Техноприлад», АТ «Сумське виробничо-господарське об’єднання ім. М.В. Фрунзе», ЗАТ «Завод комунального транспорту», ТзОВ «Львівські автобусні заводи», ВАТ «Львівський завод «Автонавантажувач», ВАТ «Дрогобицький завод автомобільних кранів» та інших зазначають, що результати проведеного аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації набувають цінності тоді, коли під час дослідження дотримується принцип єдності кількості та якості, а також принцип системності.

         Завершальним етапом стратегічного планування є формування альтернативних варіантів реалізації стратегії понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат і вибір одного з них. Теоретики сучасного менеджменту і керівники машинобудівних підприємств визнають, що альтернативність у виборі варіантів реалізації будь-якої стратегії, в тому числі стратегії понесення логістичних витрат є одним із най дієвіших механізмів формування оптимального шляху досягнення цілей організації. Його застосування сприяє акумулюванню нових ідей щодо можливостей досягнення цілей організації, критичному оцінюванню наявних варіантів розвитку, поглибленню аналізування факторів під час обґрунтування доцільності одного із ряду альтернативних варіантів реалізації стратегії. Якість виконання цього етапу планування характеризує рівень параметризації обраного варіанту реалізації стратегії. У даному випадку під рівнем параметризації розуміємо системність кількісних і якісних показників, значення яких відображають рівень досягнення встановлених цілей за різних комбінацій факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації.

         Процес планування реалізації стратегії понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат, як і процес її формування розпочинається з етапу інформаційного забезпечення суб’єктів управління. Призначенням цього етапу є акумулювання і оброблення управлінської інформації на предмет матеріального, кадрового, фінансового та іншого забезпечення реалізації обраної стратегії. Ознайомлення із досвідом керівників машинобудівних підприємств показало, що основними проблем цього етапу є кількісне і якісне визначення обсягу ресурсів, їх вартості, джерел і методів залучення, а також їх календарне планування у відповідності до виробничо-господарських потреб організації. Фахівці стверджують, що рівень складності розв’язання вказаних проблем залежить від двох факторів: якості планування стратегії понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат і ретельності поточного контролю щодо зміни характеру дії факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації.

Виконання завдань першого етапу засвідчує доцільність формування альтернативних варіантів використання матеріального, кадрового, фінансового та іншого забезпечення реалізації обраної стратегії і вибору оптимального з них. В умовах постійної зміни ринкових цін на матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси, а також диверсифікованості умов залучення на підприємство ресурсів очевидним є те, що альтернативність у виборі варіантів ресурсного забезпечення реалізації сформованих стратегій є безумовно одним із найефективніших механізмів досягнення раціональності рішеннях, пов’язаних із понесенням логістичних витрат. Ключовим завданням цього етапу планування є чітке визначення критеріїв оптимальності рішень, а також послідовність суб’єктів управління у дотриманні цих критеріїв при експертизі альтернативних варіантів рішень. Ознакою, яка засвідчує факт виконання вищевказаного завдання керівниками машинобудівного підприємства є створення плану-графіку надходження на машинобудівне підприємство необхідних ресурсів. Необхідними атрибутами цього плану є наявність даних щодо: переліку ресурсів, їх обсягу, якісних характеристик, термінів надходження, відповідальних за своєчасність залучення, дотримання умов зберігання і належне використання ресурсів, а також розподілу ресурсів за призначенням між конкретними підрозділами організації.

На сучасному етапі розвитку теорії стратегічного планування стратегії маркетингу і логістики розглядають як єдине ціле. У науковій літературі часто описуються елементи інтеграційної концепції маркетингово-логістичного управління, яка базується на принципах “7R” (відповідний продукт, кількість, якість, час, місце, інформація, вартість реалізації замовлення). Фахівці стверджують, що практичне застосування цієї концепції у стратегічному плануванні сприяє:

зниженню загальних витрат при заданому рівні обслуговування клієнта;

підвищенню результативності маркетингу і логістики;

прискоренню матеріального потоку, підвищенню реакційності економічних систем тощо.

Успішність застосування цієї концепції залежить від конкретних умов здійснення вибраної стратегії конкуренції стосовно зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства (формування логістичних кооперацій, логістична побудова постачання та дистрибуції, гармонізація інформаційного забезпечення, гармонізація транспортно-складської, пакувальної, маніпуляційної, комісійної інфраструктури тощо). 

Інтеграція маркетингово-логістичного управління реалізується під час застосування його інтегрованих принципів у певній ієрархії, що функціонує як логістична система управління.

У сфері маркетингово-логістичного управління стратегічні рішення стосуються насамперед формування інтегрованих структур маркетингово-логістичної мережі та обґрунтування маркетингово-логістичних стратегій, що є базовим компонентом конкуренційної діяльності. Основою обґрунтованого вибору стратегії конкуренції може бути комплексна оцінка систем маркетингу та логістики з точки зору ринку та витрат, конкурентів та споживачів з ґрунтовним осмисленням варіантів можливих логістичних рішень стосовно цілей та проблем постачання, складування, транспортування, збуту тощо.

 Інтеграції маркетингу і логістики на стадії стратегічного планування, сприяють об’єктивні макроекономічні чинники та мотиваційні очікування досягнення синергічного ефекту, що виражаються у створенні додаткової корисності для споживача. Це проявляється у корекції логістичних концепцій залежно від прийнятого стратегічного рішення за допомогою матриці “частка ринку – зростання ринку”. Стратегія маркетингу (стратегія ринкової позиції, стратегія товару, ціни, дистрибуції та просування) залежить від логістичних

стратегічних орієнтирів у формуванні постачальницько-збутового середовища шляхом реалізації відповідних інструментів – політики формування параметрів матеріального потоку (кількості, якості, простору і часу), цінової, комунікаційної та селекційної політики від закупівлі до продажу готової продукції споживачам.

Вибір тієї чи іншої стратегії, залежатиме від компетентності та професіоналізму менеджерів, які приймуть певні рішення, що враховуватимуть альтернативи: стратегія низьких витрат виробництва; стратегія диференціації; стратегія диверсифікації; стратегія ліквідації бізнесу. Зокрема, у формуванні стратегій економіки машинобудівного підприємства, враховують вплив чинників, які вказують на істотне значення процесів закупівлі, необхідність аналізу їх функціонування, рівня витрат, цін, запасів:

належне функціонування підприємства залежить від ефективного використання матеріальних, енергетичних ресурсів;

вартість споживання матеріалів, палива, енергії, які становлять основну складову витрат діяльності виробничих підприємств (близько 65%);

рівень і структура матеріальних запасів, а також незавершеного виробництва формується під впливом функціонування процесів закупівлі;

прогресуючі процеси спеціалізації, як у сфері виробництва, так і послуг, збільшують частку готових частин, елементів і блоків у структурі закупівлі. Цей чинник також збільшує значення процесів закупівлі. Витрати послуг у структурі загальних витрат коливаються в межах 15-17%, а у багатьох підприємствах перевищують навіть 30% сукупності витрат;

стратегія у сфері якості продуктів підприємства не може бути реалізована без тісної співпраці з постачальниками.

На значення процесів закупівель для підприємства вказує А. Дж.Гассер. Він зазначає: «…нові джерела прибутку для підприємства відкривають керівники підприємства, .. кожен, хто зрозуміє, що закупівлі – це не “писання замовлень”, але функція зі стратегічним значенням для підприємства, де є можливими заощадження витрат, де містяться імпульси для постійного розвитку, де є партнери, є можливим прогрес…». До логістичних процесів закупівлі, належать комплексність, якість і терміновість поставок, а також це зокрема:

власне виробництво або закупівля (make or buy) – пов’язане із встановленням діапазону постійних зв’язків пасивної кооперації, яка визначається назвою lean management (“худе” управління) і пов’язаною з нею концепцією аутсорсингу;

скільки купувати, що пов’язано з плануванням матеріальних потреб і керуванням запасами;

коли купувати – відноситься до організації поставок у зв’язку з потребами виробництва і інформаціями, які витікають із застосованих методів (моделей) керування запасами;

де купувати – що пов’язано з вибором джерел закупівель і постачальників.

Спеціалізація в рамках окремих логістичних фаз призвела до виділення маркетингу закупівель, як комплексу рішень і дій виробничого підприємства, який визначає стратегію залучення засобів виробництва, дозволяє оптимізувати закупівлі, а також впливати на діяльність постачальників і процеси, які відбуваються на ринках сировини, матеріалів тощо. 

Виразом значення маркетингу закупівель можуть бути сформовані нормативні закупівельні стратегії, а саме:

  • стратегії отримання благ у відношенні до кількості споживачів;
  • закупівельні стратегії, що враховують предмет закупівлі;
  • закупівельні стратегії, виділені через географічну сферу;
  • стратегії, які враховують розміщення постачальника;
  • стратегії, які враховують час поставок;
  • стратегії, які враховують суб’єктів закупівель;
  • стратегії отримання благ, які враховують характер зв’язків між продавцем і покупцем;
  • маркетингові закупівельні стратегії;
  • закупівельні стратегії з використанням Інтернету.
  • Таким чином, плануючи стратегію розвитку бізнесу, враховуючи усі попередні дослідження логістичне підприємство попередньо розглядає такі напрями їх розвитку, зокрема, напрям:
  • договірних (традиційних) логістичних стратегій;
  • логістичного аутсорсингу;
  • логістичного партнерства;
  • швидких циклів і інтеграції ланцюга поставок.

Вирішення логістичних проблем щодо формування потреб потенційних споживачів із врахуванням системи розміщення виробу в місці і часі, де і коли існує потреба, з оптимізацією витрат, дозволяє здійснити диференціацію за типами логістичних стратегій :

  • стратегія інтегрованого ланцюга поставок (логістичного аутсорсингу);
  • стратегія інтеграції функцій і процесів;
  • стратегія консолідації (транспорту, складів, запасів);
  • стратегія зменшення;
  • стратегія скорочення циклу;
  • стратегія диференціації обслуговування клієнта;
  • стратегія кооперації у відносинах „постачальних – споживач”;
  • стратегія логістичних інновацій.

Правильно вибрана логістична стратегія враховуючи концепції логістики дозволяє досягти конкурентних переваг. С.Джеймс зазначає «…фірма, вибравши правильну стратегію, заздалегідь повідомляє клієнтів про свої можливості, а далі робить те, чого від неї чекають, максимально чітко та пунктуально…”.

Водночас, цілі логістичних процесів сучасного машинобудівного підприємства (постачальників, посередників, споживачів) повинні бути зорієнтовані на:

  • скорочення термінів постачання виробів і товарів клієнтам. У європейських високорозвинутих країнах приймається, наприклад, поставка замінних частин у 24- або 48-годинному циклі;
  • скорочення циклів фізичних переміщень на підприємстві та пристосування їх до вимог ринку, а також потреб споживачів;
  • зменшення запасів в усіх ланках переміщення, при одночасному забезпеченні стабільності і надійності функціонування процесів виробництва і продажу;
  • зменшення зайнятості в ділянках, які беруть участь у логістичних процесах (фізичних та інформаційних), завдяки застосуванню сучасних засобів обчислювальної техніки;
  • зменшення витрат у цілій логістичній системі підприємства і його зовнішніх зв’язках із постачальниками та споживачами.

Фахівці стверджують, що необхідним є постійне коригування зміни стратегій внаслідок кількісних та якісних змін у технологічному процесі виробництва, збуті, інформаційному забезпеченні в умовах невизначеності ризиків, що впливають на потреби ринку, а, отже, споживачів і постачальників.

Ефективна логістична діяльність потребує міцних, ефективних зв’язків між різними логістичними функціями. Інтеграція стратегії діяльності підприємства із логістичними функціями вимагає:

  • послідовної орієнтації діяльності підприємства на потреби ринку, а також постійний розвиток, який вимірюється максимізацією прибутку у довгому часовому горизонті;
  • застосування принципу інтеграції процесів переміщення матеріалів на підприємстві;
  • участь керівників усіх рівнів управління підприємством у реалізації логістичних концепцій тощо.

Отже, планування стратегій передбачає вирішення низки завдань, включаючи прогнозування потреб транспортних послуг, контролювання стану запасів, акумулювання і оброблення замовлень тощо. Як приклад об’єкту дослідження розглянемо – транспортно-вантажне управління, яким користуються підприємства, для здійс­нення перевезення вантажів і пасажирів. До комплесу входить також проектування, будівництво та утримання автомобіль­них доріг, управління рухом; науково-дослідні, проектні та конструктор­ські роботи. Додаткові витрати відшкодовують регулярність і точність доставки в обумовлений термін, приско­рення перевезень, зниження втрат та інші переваги. Класифікація вантажів базується на врахуванні вантажопідйомності транспорту, передбачені знижки за терміновість вантажів у незавантаженому напрямку, надбавки за терміновість доставки, використання спеціалізованого автотранспорту.

Так, при обгрунтуванні службою маркетингу необхідності випуску нового виду продукції, служба логістики забезпечує виробництво сировини, управління запасами, а також транспортування, причому все це у розрізі нового виду продукції. До основних логістичних функцій належать: формування господарських зв’язків щодо поставок товарів або надання послуг, їхній розвиток, коригування і раціоналізація; визначення обсягів і напрямів матеріальних потоків, прогнозне оцінювання потреб у перевезеннях; визначення послідовності просування товарів через місця складування, визначення оптимального коефіцієнта складської ланковості в організуванні руху товару; розвиток, розміщення і організування складського господарства; управління запасами у сфері обігу; здійснення перевезень, а також усіх необхідних операцій на шляху просування вантажів до пунктів призначення; виконання операцій, що передують і завершують перевезення; управління складськими операціями. Кожна з цих функцій є однорідною сукупністю дій спрямованих на формування зв’язків між елементами систем. Критерієм ефективності реалізації логістичних функцій є ступінь досягнення кінцевої мети логістичної діяльності, за шістьма правилами логістики:

1) вантаж є потрібним товаром;

2) якість має бути на належному рівні;

3) кількість має відповідати визначеному кількісному показнику;

4) час повинен гарантувати своєчасність доставки;

5) місце має бути потрібним місцем;

6) витрати мають бути мінімальними.

Планування стратегії логістичного підходу управління матеріальними потоками полягає в інтегруванні:

  • окремих ланок матеріалопровідного ланцюга в єди­ну систему, здатну адекватно реагувати на збурення зовнішнього середовища;
  • техніки, технології, економіки, методів планування і управління потоками.

Важливе значення при прийнятті управлінських рішень щодо планування логістичних витрат має інноваційний розвиток підприємства, оскільки, підвищення якості планових рішень на майбутніх стадіях життєвого циклу об’єкту дозволяє отримати економічний ефект який набагато перевищує додаткові логістичні витрати, пов’язані із підвищенням якості рішень.

 Основними умовами забезпечення раціональності планових рішень є: дотримання наукових підходів і принципів управління різними об’єктами, використання методів і моделей аналізування, механізмів функціонування ринкових відносин, прогнозування і оптимізації застосування параметрів об’єктів тощо. При організації діяльності підприємства необхідно враховувати, що її ефективність інноваційної діяльності не рівна сумі ефективностей функціонування підсистем управління підприємством. На рис. 3.4 представлено графічну схему виробничо-господарської системи підприємства. При взаємодії підсистем виникає (додатковий) позитивний або негативний ефект синергії. Для одержання позитивного ефекту необхідний високий рівень організування, інноваційної діяльності, зокрема пов’язаних з нею логістичних систем

Аналізування виробничо-господарської системи машинобудівного підприємства починається із її “виходу” – виготовлені товари (продукція, послуги). Основна вимога – забезпечення конкурентноздатності товарів на зовнішньому (внутрішньому) ринку і досягнення за рахунок цього прибутковості підприємства. Умовою забезпечення є висока якість стратегічних логістичних досліджень. Затрати на майбутніх стадіях життєвого циклу товару зростають високими темпами. Наприклад, витрати на НДДКР в 10 раз більші за витрати на логістику і маркетинг. Витрати на організаційно-технічну підготовку виробництва в 2-5 раз більші витрат на НДДКР. Також материлізація об’єктів НДДКР вимагає великих витрат. Чим більша програма випуску об’єктів, тим менша частка передвиробничих витрат у сукупних витратах на життєвий цикл об’єкту. Витрати на використання і експлуатацію товарів в декілька разів більші за їх ціну. Наприклад, витрати за 10 років експлуатації транспортних засобів, металоріжучих станків, сільськогосподарської техніки в 10-20 разів більше їх ціни. До експлуатаційних витрат відносяться витрати на енергію, паливо, запасні частини, допоміжні матеріали; амортизація основних виробничих фондів, використовуваних при проведенні технічного обслуговування та ремонту техніки, оплата праці обслуговуючого і ремонтного персоналу, соціальні відрахування. Логістичний ланцюг економії наступний:

  • підвищення якості стратегічного маркетингу;
  • забезпечення конкурентноздатності випускаючих об’єктів;
  • зниження сукупних витрат за життєвий цикл товару на одиницю їх корисного ефекту (віддачі за рахунок підвищення якості і економії експлуатаційних витрат.

Звідси, підвищення якості виходу логістичної системи досягається завдяки підвищення якості стратегічного маркетингу, та нормативів конкурентоспроможності майбутніх товарів. Система входу розглядається як сукупність всіх вхідних матеріальних потоків призначених для виробництва товарів (матеріали, сировина, комплектуючі вироби, енергія, інформація, нове обладнання, кадри, документи). Завдання органів управління та планування полягає в забезпеченні конкурентноздатності “входу” шляхом проведення досліджень та вибір постачальників.

Щодо зворотнього зв’язку, то його репрезентують вимоги, рекламації клієнтів, нова інформація споживачів про товари підприємства, пов’язана з незадовільною якістю товарів, новими досягненнями науково-технічного прогресу, та інші фактори. Споживачі отримують зворотній зв’язок як з підприємством-постачальником основного товару, так і з постачальниками (вхід) підприємства.

До зовнішніх зв’язків підприємства відносять інфраструктуру,  мікро- і макросередовище, які прямо або опосередковано впливають на конкурентноспроможність, ефективність діяльність підприємства, логістичні витрати. Макросередовище характеризують фактори міжнародні, політичні, економічні, правові, соціально-демографічні, екологічні, природно-кліматичні, науково-технічні, культурні, які прямо впливають на функціонування підприємства. Інфраструктура характеризується такими факторами, як:  моніторинг природного середовища, ринкова інфраструктура регіону, будівництво, промисловість, наука і освіта, культура, торгівля, транспот і зв’язок, побутове обслуговування населення. Мікросередовище підприємства характеризують фактори конкуренти підприємства, посередники на вході в систему і виході з неї, контролюючі органи, профспілки тощо.

 Так, із “зовнішнього середовища” на систему впливають конкуренти (постачальники), що “виштовхують” з даного сегменту безпосередніх постачальників, з якими підприємство уклало договори, і вони  забезпечують вхідні потоки ресурсів. Конкуренти підприємства з випускаючих нею товарів також “виштовхують” її з даних сегментів. Посередники на “вході” та “виході” системи сприяють реалізації поставлених цілей на основі копіювання підприємством конкурентних переваг основних конкурентів у всіх напрямках своєї діяльності: техніки, технології, управління, економіки за напрямами:

  • використання законів економії часу як економії суми минулої, життєвої і майбутньої праці за життєвий цикл товару на одиницю його корисного ефекту;
  • взаємозв’язок виробничого циклу планової, випускаючої і перспективної моделі виробу в координатах часу і програми випуску;
  • забезпечення пропорційної за якістю і кількістю розвитку елементів зовнішнього середовища тощо.

Розглядаючи закон економії часу як економію суми минулої, живої праці на одиницю продукції, або як зниження собівартості продукції на одиницю споживчої вартості необхідно враховувати те, що ці підходи охоплюють витрати в сфері виробництва товарів без прив’язки їх до майбутніх витрат в сфері споживання. Закон економії часу відображає економічні процеси в динаміці за весь життєвий цикл товару. Тому сукупні витрати дорівнюватимуть сумі минулої, живої і майбутньої праці та відображають формулою [125, с. 189]:

Мп + Жп + Мзп/Ке = min,

де Мп – це витрати минулої праці на виробництво або споживання товару;

Жп – витрати живої праці, тобто зарплата всіх робітників, задіяних на стадії життєвого циклу, і плюс прибуток на цій стадії;

Мзп – витрати майбутньої праці;

Ке – сумарний (нормативний) строк використання, корисний ефект.

Кожний вид праці змінюється в динаміці, наприклад перед початком досліджень сукупна праця дорівнює майбутній, оскільки не здійснено ніяких витрат. Після закінчення утилізації товару, навпаки, вся праця буде рівна минулій праці, тобто в майбутньому ніяких витрат по даному товару не буде. Динаміка зміни структури сукупної праці при виробництві автобусних підшипників  зображена в табл. 3.3.

Аналізування вищенаведених даних показує, що частка витрат на маркетинг і НДДКР в сукупних витратах на життєвий цикл підшипника складає 0,4% (0,20 + 0,20), на організаційно-технологічну підготовку виробництва – 0,6% (0,75 + 0,25 – 0,40), виробництво – 3,2%, підготовку і функціонування у споживача – 5,0%. В розрахунках доводиться враховувати перехід із попередньої стадії в майбутню – минулої і живої праці. Наприклад, на стадії виробництва з попередніх стадій в якості минулої праці перейшов 1% витрат (0,75 минулої праці і стадії організаційно-технологічної підготовки виробництва + 0,25% живої праці).

Таким чином, минула праця на стадії виробництва дорівнює 2,8% (1% + 3,2% частки ціни – 1,4% частки живої праці). Результати аналізу динаміки структури сукупних витрат можуть використовуватись для знаходження вузьких місць у постачанні. Наприклад, для даного об’єкту масового виробництва незначні витрати на маркетинг і НДДКР (0,4% сукупних витрат) не дозволили відпрацювати показники якості та зберігання запасів. Внаслідок цього витрати на експлуатацію і поточний ремонт підшипника приблизно в 20 разів більший за витрати на його маркетинг, НДДКР, організаційно-технологічну підготовку виробництва і виробництво. Отже, саме ринок здатний забезпечити різноманітні потреби споживачів, шляхом поширення планомірної форми зв’язку виробництва та споживання.

Витрати споживача впливають на ефективність і конкурентноздатність виробу, зокрема на його собівартість і якість. Орієнтація діяльності на споживача вимагає підвищення якості товару, зниження витрат клієнта за рахунок високої якості товару і умов використання, зменшення собівартості товару. Зокрема, зниження логістичних витрат можливе при застосуванні функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання, оптимізація.

Фахівці стверджують, що сьогодні машинобудівні підприємства зазнають значних витрат при перевезенні товарів, отже виникає необхідність використання різних інформаційних методів, зокрема використання комп’ютерів для контролювання запасів товарів з метою зменшення їх обсягу. Менеджер авіакомпанії CLM Дж. Джекове стверджує, що революція в сфері комп’ютерів та комунікацій, створила нові моделі прогнозування і планування,  які дозволяють визначати оптимальні обсяги товарних запасів. В результаті рівень товарних запасів у США в 1987 р. порівняно із 1977 р. знизився з 17,6% у ВВП до 15,17%.

Використання в логістичних операціях комп’ютерної системи JOPES (Joint Operation Planning of Execution System), дозволяє запланувати поставки, а потім керування ними. Система базується на автоматичній ідентифікації вантажів за допомогою штрих-кодів. Фізичне переміщення здійснюється за допомогою стандартизації вантажних одиниць і застосування контейнерів. Вантажні одиниці мають повну цифрову і графічну ідентифікацію, а також усі необхідні дані для розвантажувальних і маніпуляційних операцій. Багато істотних функцій підприємства виконуються з використанням комп’ютерної інтегрованої системи управління виробництвом (Computer Integrated Manufacturing – CIM). Ця система, як стверджує Ж.Сковронек, охоплює окремі функції управління, які тісно пов’язані під час:

·        проектування виробів (Computer Aided Design – CAD),

·        планування виробництва (Computer Aided Planning – CAP),

·        виготовлення готової продукції (Computer Aided Manufacturing – CAM),

·        контролюванні якісних вимог до готових виробів (Computer Aided Quality Assurance – CAQ),

·        розрахунків ефективності реалізації різноманітних проектів (Computer Aided Engineering – САЕ) тощо.

Застосування системи СІМ дозволяє оптимізувати виробничі процеси, завдяки зменшенню витрат, прискоренню переміщення матеріалів, зменшенню використання капіталів, при одночасному забезпеченні дотримання якісних вимог і еластичності діяльності підприємства. Система дозволяє збільшити продуктивність праці, зменшити кількість помилок, які допускаються, зменшити величезну кількості “паперових” операцій.

Варто зазначити, що метою логістичних рішень щодо стратегічного планування логістичних витрат машинобудівного підприємства є зниження загальних витрат і підвищення рівня обслуговування споживача завдяки:

Ø   мінімізації змінних витрат, пов’язаних з переміщенням і складуванням логістичних продуктів;

Ø   скорочення циклу обороту капіталу, інвестованого в запаси;

Ø   зростання доходів від підвищення рівня обслуговування споживача порівняно із менш інтенсивним зростанням логістичних витрат.

Описані логістичні стратегії, стосовно форм обслуговування каналів дистрибуції класифікують на стратегії:

§   повних логістичних витрат ( ліквідується конфлікт витрат транспорту і витрат обслуговування запасів);

§   диференціації дистрибуції (реалізується ціль розташування складів стосовно форми доставки готових виробів окремим групам споживачів);

§   відтермінування (виконання замовлення відкладається до моменту появи попиту на продукт);

§   збірних поставок ( формуються більші вантажі і це знижує витрати обслуговування клієнта);

§   стандартизації ( збільшення різнотипності продуктів відповідно до вимог ринку без зростання логістичних витрат такої діяльності).

Нові явища і тенденції в розвитку логістичних стратегій безпосередньо впливають на витрати логістичних процесів. Так, приблизно 40% зростання товарних перевезень може вимагати модернізації транспортної інфраструктури, засобів транспорту, з метою пристосування її до нового масштабу попиту. Це також може викликати:

·        зростання швидкості переміщення продуктів в масштабі країни, а також в європейському масштабі;

·        виникнення і розвиток нових структур дистрибуції продуктів в зв’язку з розбудовою логістичної системи нових видів транспорту і переміщення інформації;

·        створення логістичної мережі дистрибуційних центрів з метою ведення сервісу постачально-транспортних послуг в цілій країні для певних продуктів (наприклад, змінних частин) – ці центри уможливлять поставку від постачальника до споживача у 24-годинному терміні (це є по суті розвиток системи поставок Just-in-Time);

·        підвищення якості логістичних послуг, які надаються, що виразиться передовсім у збільшенні надійності і терміновості поставок, повної реалізації замовлень тощо;

·        розширення діапазону логістичних послуг, запропонованих професійними логістичними надавачами послуг, наприклад, складування і комплектування асортименту поставок, реалізація простих виробничих операцій (різка, вступний монтаж), надання інформаційно-децизійних послуг – прогнозування попиту, прийом і обробка замовлень, тощо;

·        стандартизації і нормалізації застосовуваного маніпуляційного, складського обладнання, упаковок, транспортних засобів, що забезпечує легкість обслуговування, зниження витрат виробництва і експлуатації.

Названі чинники дозволять отримати істотні економічні ефекти, а саме зменшення транспортних витрат і прискорення обороту запасів. Це створює для логістичних процесів складні умови діяльності, вимагає багатьох координаційних процедур, планування логістичних операцій, розвинутої дистрибуційної мережі (складів, пунктів продажу і сервісних послуг).

Як відомо, прогнозування є елементом функції планування. На підставі передбачення попиту і пропозиції на машинобудівну продукцію, майбутніх цін на сировину та матеріали, які необхідні для її виготовлення приймаються рішення щодо доцільного обсягу, номенклатури та асортименту виробництва готової продукції, джерел і методів залучення фінансових ресурсів тощо. Фахівці стверджують, що обґрунтованість прогнозування значень будь-яких кількісних і якісних показників, які в подальшому використовуватимуться при плануванні діяльності підприємств є одним із найважливіших факторів, від якого залежить реалістичність виконання побудованих планів.

Огляд літературних джерел, зокрема праць таких науковців, як показав, що актуальність прогнозування обсягу і структури логістичних витрат зростає в умовах збільшення їх частки у загальних витратах підприємства.

Вперше концепція загальних витрат або повної вартості була введена Г.Льюісом, Д.Каллітоном і Д.Стілом. Вчені дослідили, за яких умов підхід з позиції використання дорогого повітряного транспорту є виправданим. Основна теза полягала в тому, що якщо швидкість і надійність авіаперевезень дозволяє знизити або зовсім усунути інші витрати, зокрема на складування і зберігання запасів, то їх слід використовувати. Вказані автори дослідили співвідношення між різними видами витрат і сформулювали висновок про те, як загальні витрати можуть бути знижені завдяки ретельній інтеграції логістичних операцій. У даному випадку, під загальними витратами розуміється сума витрат на транспортування, складське обслуговування, обробку замовлень, передачу необхідної інформації та зберігання товарних запасів. Позиція Г.Льюіса, Д.Каллітона і Д.Стіла звелася до тези проте, що менеджери підприємств повинні оптимізувати загальні витрати в умовах інтеграції та координації логістичних функцій за рахунок оптимізації окремих частин системи.

Перегрупування витрат в ланцюгу постачання дозволяє зменшити загальні витрати на переміщення продукції від виробника до споживача. Прогнозування попиту є також істотною складовою логістики сфери дистрибуції. Наприклад, здійснюючи перевезення вантажів автомобільним транспортом, а не повітряним немає необхідності у використанні тимчасових складів, тобто скорочення витрат на зберігання і управління запасами. Хоча у цьому випадку витрати на транспортування зростають, але в цілому загальні витрати у ланцюгу постачання зменшуються. Концепція загальних витрат є важливою для оцінки та прогнозування логістичних витрат на машинобудівному підприємстві в умовах динаміки попиту. Прогнозування логістичних витрат в умовах динаміки попиту залежить передовсім від цілей групування і використання інформацій про витрати. Адже ідентифікація логістичних витрат у конкретному випадку повинна враховувати практичний аспект, який не завжди відповідає модельним рішенням. У відповідності до міжнародних стандартів бухгалтерського обліку фінансова звітність та реєстри обліку, не містять адекватної інформації для ідентифікації витрат, пов’язаних з логістичними процесами. Це зумовлено тим, що традиційні системи обліку агрегують логістичні витрати в інші групи корпоративних витрат. Це ускладнює їх ідентифікування та оцінювання під час формування логістичних управлінських рішень.

Ознайомлення із матеріалами машинобудівних підприємств (ДП «Запорізьке машинобудівне конструкторське бюро «Прогрес» ім. академіка О.І.Івченка», ЗАТ «Запорізький завод важкого кранобудування», ВАТ «Сантехпром», ТОВ «Керченський стрілочний завод», ВАТ «Херсонський електромашинобудівний завод», ВАТ «Черкаський автобус», ВАТ «Запорізький абразивний комбінат», ВАТ «Бородянський екскаваторний завод «Борекс», ВАТ «Кранобудівна фірма «Стріла», ТОВ «НВП БілоцерківМАЗ», ВАТ «Чернігівавтодеталь», ВАТ «Чернігівський інструментальний завод», ВАТ «Ямпільський приладобудівний завод» та інших) і працями показало, що обсяг і структура логістичних витрат пов’язані не стільки із виробництвом конкретної продукції, скільки із особливостями функціонування певних процесів на підприємстві, які мають суб’єктивний характер. Це засвідчує необхідність застосовування суб’єктних, а не предметних норм для прогнозування логістичних витрат.

Таким чином, прогнозування логістичних витрат можна визначити як зведення майбутніх (планованих) витрат логістичних процесів з поділом їх на види, місця виникнення, а також періоди. Видовий діапазон витрат, який передбачається при бюджетуванні відносно окремих місць виникнення, повинен мати своє відображення у реєстрації реальних витрат. Конфронтація реальних і попередньо лімітованих у бюджеті витрат є як одним з основних елементів їх контролювання, так і уможливлює їх використання при побудові моделей мотивування працівників підприємства.

З позиції багатьох науковців, які займались проблемами прогнозування витрат, в тому числі логістичних прогнозування логістичних витрат вимагає конкретизування діапазону понесення логістичних витрат та ідентифікування місця виникнення витрат, тобто підрозділів і осіб, які відповідальні за їх понесення.

Розглядаючи прогнозування логістичних витрат сконцентруємося передовсім на аналізуванні та екстраполяції часових рядів, що базуються на адаптаційних моделях, зокрема причинно-наслідкову модель (прогнозування попиту з щонайменше річним часовим горизонтом).

Аналізування часового ряду попиту на певний виріб, який виражається величиною продажу, веде до визначення і квантифікації окремих складових елементів ряду, передовсім встановлення тривалих, а також сезонних коливань попиту. Це уможливлює розробку короткострокових прогнозів логістичних витрат, опираючись на вже наявний  портфель замовлень, який є підставою для розроблення програм і планів витрат для встановлення матеріальних потреб.

Так, змінною, використовуваною в прогнозуванні, буде величина попиту на прийняту для розгляду одиницю часу (наприклад, штук/день, тон/тиждень). Приклад формування попиту представлений на рис. 3.5. На рисунку відображені величини місячного попиту на певний товар, які спостерігались протягом двох років. Фактично зареєстровані дані були виражені ламаною кривою «В». Крива «А» відображає загальну тенденцію для попиту, а крива «Б» – періодичні коливання, тобто сезонні, оскільки ці коливання повторюються в річних циклах.

Отже, в часовому ряді попиту можна виділити наступні елементи:

  • тренд величини попиту;
  • сезонні коливання попиту;
  • випадкові коливання, спричинені стохастичним характером суспільно-господарських процесів.

При аналізуванні часового ряду попиту використаємо однофакторну модель Бровна. У відповідності до цієї моделі вирівнювання прогнозних та фактичних істотних змін в часі, можна записати наступним чином

Організаційні зміни як спосіб удосконалення планування логістичних витрат

Базуючись на виділених проблемах оцінювання і планування логістичних витрат, а також результатах аналізування причин їх виникнення у дисертації запропоновано комплекс організаційних змін у якості способу удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат машинобудівних підприємств. 

         З позиції хронологічного ряду подій, якими супроводжується процес удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат доцільно виділяти ретроспективний, поточний і перспективний період. Кожному з них відповідають певні змістові характеристики організаційних змін. Як видно з рис. 3.7 у поточному періоді актуальним завданням керівників машинобудівного підприємства є:

·        виявити у ретроспективі ознаки, що засвідчують необхідність зміни логістичних витрат і реалізації певних організаційних змін, що вимагає ретельного оцінювання та аналізування фактично сформованої організаційної структури управління машинобудівним підприємством, розподілу функцій і повноважень між працівниками, запроваджених правил і процедур;

·        ідентифікувати сутність управлінського рішення щодо зміни логістичних витрат, і пов’язаних з ним організаційних змін актуальних на поточний момент часу. Це вимагає вироблення управлінського рішення щодо зміни логістичних витрат і застосування організаційних заходів, націлених на реорганізацію організаційної структури управління підприємством, перерозподіл функцій і повноважень між працівниками, коригування існуючих і створення нових правил і процедур;

·        конкретизувати параметри, які у майбутньому характеризуватимуть позитивний економічний ефект від прийняття управлінського рішення щодо зміни логістичних витрат, і пов’язаних з ним організаційних змін. Це вимагатиме від керівників машинобудівного підприємства чіткого визначення очікуваного рівня фінансової стійкості.

Проведені дослідження на основі матеріалів таких машинобудівних підприємств, як ВАТ «Енергомашспецсталь», ВАТ «Агротепломаш», ВАТ «Рейл», ВАТ «Машинобудівний завод», ВАТ «Барточ», ВАТ «Іршавський «Ремверстат», ВАТ «Мукачівський верстатозавод», ЗАТ «Єврокар», ВАТ «Чернігівський дослідний завод «Хімтекстильмаш», ЧКП «Пожтехніка», ТОВ «Ядзакі Україна», ТОВ «Завод «Конвектор», ВАТ «Луцький автомобільний завод», ДП ВО «Південний машинобудівний завод ім. О.М. Макарова», ВАТ «Мотор Січ», ВАТ «Запорізький трансформаторний завод» показало, що аналізування результативності реалізації функції організування в системі управління машинобудівним підприємством під час формування логістичних витрат доцільно здійснювати на основі алгоритму, який наведено на рис. 3.7. Його сутність полягає у виявленні факту і характеру впливу зміни логістичних витрат машинобудівного підприємства на його фінансову стійкість. В разі ідентифікації такого факту наступає етап формування рішення щодо покращання або збереження фактично досягнутого рівня фінансової стійкості машинобудівного підприємства. Своєю чергою, факт непричетності обсягу логістичних витрат до негативної зміни показників фінансової стійкості машинобудівного підприємства засвідчує необхідність залучення додаткової інформації щодо вказуватиме на ймовірні фактори, які стали причиною погіршення фінансової стійкості.

Наступним етапом досліджуваного процесу є вироблення управлінських рішень стосовно розв’язання проблем, виявлених під час оцінювання та аналізування фактично сформованої організаційної структури управління машинобудівним підприємством, розподілу функцій і повноважень між працівниками, запроваджених правил і процедур. Послідовність етапів вироблення управлінських рішень показано на рис. 3.9.

         Опрацювання літературних джерел на предмет сучасної технології вироблення раціональних управлінських рішень, зокрема праць показало, що формування будь-якого рішення супроводжується: генеруванням управлінської інформації, яка лягає в основу створення альтернативних проектів рішень; встановленням критеріїв вибору рішення і визначення оптимального рішення з ряду альтернативних; створенням умов для реалізації рішень та доведенням їх до підлеглих; контролюванням та коригуванням реалізації ухваленого рішення.

Праці показали, що принципами формування і реалізації раціональних управлінських рішень є: відповідність чинному законодавству України; наукова обґрунтованість, об’єктивність, реалістичність і своєчасність; врахування рішень органів управління вищого рівня, а також;

попередньо прийнятих власних рішень; відповідність кінцевій меті, чітке визначення пріоритетних цілей і завдань; компетентність; конкретність повнота і зрозумілість змісту, послідовність, логічність і грамотність викладу; науковий підхід до вироблення та прийняття управлінських рішень; адресність; забезпеченість ресурсами; директивність; наявність можливості проконтролювати виконання рішення; врахування можливих негативних наслідків при реалізації рішень у сфері економіки, екології тощо; наявність у керівника необхідних повноважень для реалізації управлінських рішень. Дотримання вказаних принципів керівниками машинобудівних підприємств під час удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат значною мірою гарантуватиме їм повноту і своєчасність отримання очікуваних логістичних ефектів.

Завершальним етапом запропонованої моделі застосування організаційних змін як способу удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат є прогнозування результатів від реалізації ухвалених рішень, що передбачає встановлення очікуваного рівня фінансової стійкості машинобудівного підприємства. У табл. 3.7 наведено загальновідомі методи прогнозування, які можуть бути використані для визначення впливу зміни логістичних витрат на показники фінансової стійкості машинобудівного підприємства.

Передумовою застосування методу прогнозування по обвідних кривих є визначеність і обґрунтованість параметрів, які засвідчують приналежність організаційних змін до еволюційних або до революційних. Невизначеність вказаної межі знижує об’єктивність прогнозування.

Щодо методу побудови сценаріїв, то його застосування для прогнозування фінансової стійкості підприємства під впливом зміни логістичних витрат є досить перспективним. Логістичні витрати важко абстрагувати відносно потоків ресурсів, якими супроводжується виробничо-господарські процеси машинобудівного підприємства. Тому, ці витрати, як і потоки ресурсів легко піддаються оцінюванню з позиції часової і просторової ідентифікації.

Прийнятним для застосування є також метод анкетних обсаджень. Проте, проведені дослідження, дозволяють стверджувати, що його прийнятність значною мірою залежить від стабільності виробничо-господарських зв’язків організації із контрагентами, їх часткою у результатах діяльності машинобудівного підприємства та досвідом роботи на ринку машинобудівної продукції.

За змістом, цей метод нагадує такі способи прогнозування, як «мозкова атака» і «синектика». Фахівці стверджують, що експерти, які залучаються до прогнозування результатів реалізації того чи іншого рішення здатні оперативно обробити великий масив управлінської інформації, і сформулювати обґрунтований висновок, який в подальшому слугуватиме орієнтиром під час управління процесом реалізації організаційних змін. Щоправда вони також визнають те, що умовою результативності застосування вказаних методів є якість підготовки робочої групи, яка генеруватиме ідеї і здійснюватиме їх експертизу.

Керівники машинобудівних підприємств визнають, що метод морфологічного аналізу є одним із найприйнятніших для прогнозування. Проте, в умовах використання організаційних змін як способу удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат очевидним є те, що логістичні витрати найймовірніше залежатимуть не від однієї, а від декількох складових досліджуваного об’єкта, які матимуть відносно рівнозначну силу впливу на нього. 

Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що в практиці іноземних компаній застосування організаційних змін для удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат часто набуває форми реінженірингу. Реінжиніринг є синонімом виразу “технічне переоснащення“ процесу підвищення організаційно-технічного рівня виробництва підприємства завдяки використанню наукових і технічних засобів інжинірингу. Основними цілями реінжинірингу є комплексний розвиток підприємства у відповідності із вдосконаленням організаційної структури і методів організації логістичних процесів, реформування (реструктуризація), що охоплює всі аспекти діяльності: технічні, економічні, інформаційні та управлінські. При розробці та плануванні стратегічних рішень реінжинірингу, повинні враховуватися види витрат, які відображають відповідні витрати у сфері виробництва (розробка, виготовлення, зберігання) і споживання (доставка, використання, встановлення, утилізація). Суттєве підвищення, наприклад, якості виробу пов’язане із збільшенням виробничих витрат, при зниженні частки експлуатаційних витрат в сукупних (загальних) витратах. У цьому випадку оптимальний рівень якості буде досягнутий при мінімальних сукупних витратах, тобто суми виробничих і експлуатаційних витрат. Так, із збільшенням випуску продукції, умовно-постійні (або непрямі) витрати (до яких відносяться загальнозаводські і загальноцехові витрати на одиницю продукції) зменшуються, знижуючи відповідно її собівартість. При цьому якість продукції підвищується. Дослідження показують, що випуск продукції можна збільшити, шляхом збільшення частки ринку за рахунок підвищення конкурентоспроможності продукції, виконання комплексу робіт з уніфікації та агрегування однорідної продукції. З врахуванням фактору масштабу – собівартість однорідної продукції можна зменшити у двічі, а якість її виготовлення підвищити до 40%.

Характеризуючи використання людського фактору при виконанні будь-якої роботи, необхідно враховувати, що людина виконуючи роботу вперше, відповідно витрачає часу в декілька раз більше на виготовлення виробу, ніж після повного освоєння методів, прийомів і навиків виконання даної роботи. Відповідно під час застосування реінжинірингу як форми реалізації організаційних змін, що застосовуються для удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівних підприємств дає можливість не лише контролювати прибутковість фінансово-господарського стану підприємств, але й забезпечити підприємствам довготермінові перспективи розвитку.

Практична апробація реінжинірингу, великими іноземними компаніями, успішно розпочалась на початку 90-х років. Зокрема, за даними Ernst & Young 100 найбільших банків Північної Америки витратили у 1997 р. приблизно 2,8 млрд. дол. на реінженіринг своїх управлінських підрозділів. Темпи зростання ринку інструментальних засобів та продуктів програмного забезпечення за останні роки в середньому становив 40% в рік [127; 137]. Впровадження реінжинірингу в Україні має певні особливості, пов’язані зі спадщиною, що дісталася вітчизняним підприємствам від командно-адміністративної системи управління економікою. Реінжиніринг допускає такі зміни в організації бізнесу вітчизняних компаній, як: скасування менталітету „плановиків”, трансформацію бюрократичної системи управління підприємства у процесно-орієнтовану структуру організації, орієнтацію на потреби споживача, а не на процес виробництва, оптимізацію організаційної структури підприємства логістичних процесів тощо [1; 6]. На рис. 3.10 наведено схему здійснення реінжинірингу під час удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівного підприємства.

Під час аналізування логістичних процесів за допомогою реінжинірингу вирішуються такі типові проблеми, як: не точність оцінювання витрат на складування, переміщення матеріалів, незавершеного виробництва, проміжного складування; затримання документоутворення і документообігу; дублювання управлінських функцій  [113].

Так, спрощення операції чи об’єднання з іншою операцією рекомендоване при виявленні дублювань. При спільному використанні операцій, необхідно враховувати додаткові витрати, що пов’язані з необхідністю координації дій, прийняття компромісних для обох учасників, але часто неоптимальних рішень і зменшення гнучкості реагування на поведінку ринку та підвищення бар’єрів виходу з нього.

Здійснюючи ліквідацію логістичної операції чи її певної частини, необхідно враховувати такі аспекти:

Ø падіння рівня сервісу може призвести до ліквідації корисної операції, хоч і неефективної з погляду використання ресурсів, без реструктурування процесу, в який вона була включена;

Ø  підставою для ліквідації операцій з оцінювання їх якості може бути удосконалення процесів, які вони контролюють;

Ø перш ніж ліквідувати зайву операцію, необхідно встановити і усунути причини, які зумовлюють її здійснення.

Отже, першочергово підлягають реінжинірингу зайві операції, які не створюють доданої, споживчої вартості і відповідні їм процеси.

Однією з багатьох проблем на підприємстві, реструктуризацію якого здійснював Український центр післяприватизаційної підтримки підприємств (УЦПП) (тепер Strategic Consulting Group SCG), було те, що запит на зниження ціни продукції надходив спочатку до відділу збуту, який, не маючи системи можливих знижок, передавав її на розгляд директору. У випадку його відсутності ніхто не мав повноважень вирішувати таке питання. Далі запит передавали до економічного відділу, який оформляв висновок щодо можливості зниження ціни. Дублювання функцій кількома відділами призвів до збільшення собівартості продукції, втрачення можливості цінової конкуренції при відсутності диференційованої продукції і торговельної марки [137]. Цей приклад демонструє недоліки лінійно-функціональної організаційної структури, що усуваються за допомогою впровадження реінжинірингу бізнес-процесів та впровадження процесно-орієнтованої структури управління.

Перехід до делегування повноважень персоналу підприємства дає змогу залучити співробітників до бізнес-процесів, кінцевою метою реалізації яких є задоволення потреб споживача. Дублювання функцій усувається внаслідок переходу до впровадження процесно-орієнтованого управління, в основу якого покладено реалізацію ланцюжка створення споживчої вартості товару, послуг, орієнтованої на потреби споживача.

Для підвищення результативності та ефективності корисних операцій, які роблять значний внесок у формування споживчої вартості продукції або є ключовими операціями обслуговуючих процесів, слід насамперед:

·        оцінити відповідність між необхідною і наявною кваліфікацією працівників, які задіяні в операціях, необхідним і фактичним рівнем їх фондоозброєності та охоплення автоматизованою інформаційною системою підприємства;

·        виявити способи перерозподілу ресурсів від інших операцій залежно від пріоритетності споживачів;

·        виявити можливості переструктурування процесів для уникнення періодів надмірного і неповного завантаження потужностей.

Система “неперервного вдосконалення” передбачає узгодження загально-корпоративних цілей з плановими завданнями на всіх рівнях, внаслідок чого стратегія підприємства транслюється до безпосередніх виконавців у вигляді зрозумілих їм завдань.

Е.Форрест наводить перелік характеристик, до яких повинна наближатись логістична операція під дією системи неперервного вдосконалення [124,с.32]:

Ø    послідовність робіт спроектовано з урахуванням фактичної мети операції і вимог споживачів продукту;

Ø   продуктивність операції підтримується на очікуваному рівні;

Ø   операція здійснюється згідно з вимогами керівництва і очікуваннями споживача;

Ø   послідовність робіт виконується просто, зрозуміло, без зайвих повторів і відгалужень;

Ø   кожне завдання у складі операції і кожна операція бізнес-процесу пройшла перевірку на предмет внеску у створення доданої вартості;

Ø   ієрархічна організаційна структура не перешкоджає здійсненню операції, оскільки коректно була сформована структура процесу, складовою якого є дана операція;

Ø   усі працівники, задіяні у виконанні операції, усвідомлюють розподіл ролей і свій особистий внесок у реалізації процесу;

Ø   послідовність робіт операції настільки продумана, що її загальна ефективність не залежить від ефективності кожного окремого виконавця;

Ø   будь-які додаткові вдосконалення вже не забезпечать відчутної віддачі .

Використання реінжинірингу логістичних процесів розглянемо на прикладі ВАТ «Львівський завод «Автонавантажувач» виробника малогабаритних автонавантажувачів. Підприємство, використовуючи комбінований підхід для реорганізації діяльності, з метою підвищення конкурентоспроможності. Керівники підприємства мали за мету підвищення ефективності розробки нової продукції, вдосконалення виробничих технологій, досягнення зростання рівня відповідності вимогам споживачів стосовно якості продукції. Інформацію про встановлені цілі керівники вищого рівня управління передали керівникам підрозділів (дільниць), і далі – на рівень окремих робочих груп. Усі процеси, здійснювані у групах, розкладалися на операції, кожна з яких була проаналізована. Внаслідок оцінювання витрат часу на кожну операцію і розрахунку операційних витрат виявилося, що 50% операційних витрат у невиробничих підрозділах не мали відношення до корпоративних цілей, і тому відповідні операції були визнані зайвими (підготовка до нарад і формування внутрішніх документів, складання внутрішніх звітів інженерно-технічним відділом тощо). Вивільнені ресурси спрямовувалися на виконання операцій з високим ступенем пріоритетності. Після завершення фінансового року оцінювався результат кожної дільниці у досягненні цілей скорочення накладних витрат. Так, трирічне застосування такого підходу дозволило компанії скоротити накладні витрати на 0,6 тис. грн. Об’єктивно було оцінено вартість послуг, які надавалися допоміжними службами та відділами клієнтам компанії. Відповідно, від суто внутрішньосекційної класифікації процесів компанія перейшла до виявлення міжсекційних наскрізних процесів, що дозволило досягти значного синергічного ефекту при скороченні простоїв технологічного обладнання у сфері прийняття замовлень та доставки продукції. Отже, механізм реінжинірингу управління логістичними витратами діє через аналізування та раціоналізацію операцій та процесів, що є прямими відносно оброблюваного обсягу або відносно виду продукції. Виявлена у ВАТ «Львівський завод «Автонавантажувач» проблема розв’язана шляхом здешевлення вартості операцій і зменшення потреби в обсягах здійснення операцій.

Перший варіант передбачав здешевлення вартості операцій за рахунок підвищення кваліфікації обслуговуючого персоналу та розмежування функцій  без переривання виробництва. В компанії Toyota за 5 років застосування реінжинірингу логістичних операцій дозволило скоротили тривалість переналагодження 800-тонного штампувального преса з 60 хв. до 12 хв. Другий варіант скорочення витрат у ВАТ «Львівський завод «Автонавантажувач» передбачав підвезення постачальником сертифікованих матеріалів просто до виробничої лінії (реалізується у системі виробництва „точно в строк”), зменшення відстані між цехами(дільницями), виробничими зонами та окремим робочим місцем. Зменшення витрат операцій дозволить перевести виробництво на випуск продукції меншими партіями та підвищити швидкість реакції на запити споживачів. Виправлення технологічних та конструкторських вад веде до зменшення кількості інженерних втручань, скорочення відповідних операційних витрат, прямих для виду продукції .

ВАТ «Львівський завод «Автонавантажувач», реалізовуючи товар безпосереднім продавцям (малим підприємствам, підприємцям, державним організаціям тощо), часто зазнавав випадків нерегулярного попиту. В умовах нерегулярного попиту компанія потребує зберігання запасів товарів. Для ефективного керування запасами необхідне виконання умов:

·        щоденний попит, який підпорядковується правилу нормального розподілу;

·        непередбаченість постійних витрат, при здійсненні продавцем передоплати та замовленні продукції у виробника;

·        розрахунок витрат на зберігання запасів здійснюють, на одиницю продукції, на одиницю часу;

·        підприємство-продавець визначає необхідний рівень логістичного сервісу, тобто імовірність необхідного запасу в період виконання чергової поставки.

Так, продавець може встановити, що наявного товарного запасу достатньо на 95% часу виконання чергового замовлення, тобто рівень логістичного сервісу складає 95%.

Розглянемо приклад, коли дистриб’ютор крім змінних логістичних витрат на виконання замовлення, витрачає постійні логістичні витрати, кожний раз при здійсненні постачання. Застосуємо систему “s, S” або “min-max”, в якій рівень “s”, називають пунктом замовлення (reorder point), а рівень “S”– максимально бажаний рівень запасів, що розраховуються окремо для кожної поставки. Різниця цих двох рівнів визначається постійними витратами, пов’язаними зі здійсненням замовлення, виробництвом і транспортуванням продукції. Реінжиніринг логістичних процесів при централізації або децентралізації системи запасів, включає визначення таких ключових показників, як величина резервних запасів, рівень сервісу, додаткові витрати, час доставки товару споживачеві й транспортні витрати. При централізації запасів різко скорочується величина резервних запасів. Оскільки високий попит з одного боку ринкового ареалу компенсується низьким попитом з іншого боку ринкового ареалу, тому запаси можуть бути відповідно перерозподілені, що неможливо при їхній децентралізації й закріпленні за невеликими ринками. Також, забезпечується рівень сервісу, при менших витратах запасів (ступінь скорочення залежить від коефіцієнта варіації й кореляції попиту між локальними ринками), нижчим показником часу доставки товару споживачеві. При децентралізованій системі додаткові витрати як правило більші. Водночас, транспортні витрати залежать від конкретної ситуації, оскільки при збільшенні кількості складів скорочуються витрати з доставки товару споживачам (outbound logistics), але зростають витрати з доставки товару від підприємств-виробників на склади (inbound logistics) (табл. 3.8).

Таблиця 3.8

Переваги [+] і недоліки [-]централізації та децентралізації запасів [ ]

Показники логістичної стратегії запасів

Централізація запасів

Децентралізація запасів

Розмір резервних запасів

Рівень сервісу

Додаткові витрати

Час доставки товару споживачеві

Транспортні витрати

+

+

+

+ –

+

+ –

 

Таким чином, застосування реінжинірингу як форми реалізації організаційних змін для удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат передбачає здійснення постійного моніторингу за: рівнем запасів для обґрунтованості рішень про розмір замовлення, що дозволяє виявити неходові й застарілі товари й допомагає послідовно зменшити обсяг запасів; нормами витрат часу на постачання і використання ресурсів; збалансуванням вартості підтримки запасів та вартості виконання замовлення.

         Сучасна методологія проведення наукових досліджень розглядає системність у якості принципу наукового пізнання, а також загального методу і наукового підходу до вивчення процесів і явищ дійсності. У відповідності до загальновідомих положень системології будь-яка система є сукупністю взаємопов’язаних між собою та зовнішнім середовищем елементів, компонентів або підсистем. Кожну систему характеризують її складові частини (елементи, компоненти або підсистеми), властивості та стани.

         На оcнові врахування результатів аналізування матеріалів машинобудівних підприємств (ВАТ «Рівненський завод високовольтної апаратури», ЗАТ «Агроресурс», ЗАТ «Завод «Техноприлад», АТ «Сумське виробничо-господарське об’єднання ім. М.В. Фрунзе», ВАТ «АТЕКО», ВАТ «Вінницький завод тракторних агрегатів», ТОВ «Стальканат», ВАТ «Крюківський вагонобудівний завод», ВАТ «Електротермометрія», ВАТ «Кременчуцький завод дорожніх машин», ЗАТ «Горлівський машинобудівник», ВАТ «Азовобщемаш», ЗАТ «Львівський завод автонавантажувачів», ВАТ «Дрогобицьки долотний завод», ВАТ «Луцький підшипниковий завод»), а також наукового доробку вітчизняних і зарубіжних науковців, зокрема [3; 5; 11; 15; 19; 27; 28; 37; 39; 44; 56] у дисертації розроблено рекомендації щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат шляхом реалізації організаційних змін на засадах системності. В результаті проведених досліджень розроблено систему удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівних підприємств. Функціонування цієї схеми відображено на рис. 3.13.

Рушієм запропонованої системи є керівники машинобудівного підприємства, які залучені до процесу оцінювання і планування логістичних витрат. Вони встановлюють цілі понесення підприємством логістичних витрат і формують критерії оцінювання прийнятності обсягу і структури логістичних витрат для виконання передбачених планами підприємства стратегічних і поточних цілей. На підставі встановлених цілей та визначених критеріїв керівники підприємства здійснюють вибір і застосування процедур і методик дослідження об’єктивності оцінювання і ефективності планування логістичних витрат. Отримавши інформацію за результатами проведених досліджень керівники машинобудівного підприємства, в разі необхідності, здійснюють коригування цілей понесення логістичних витрат, формують і реалізовують управлінські рішення щодо удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат.

Окремим елементом системи удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є інформація та взаємозв’язки між її складовими частинами. На рис. 3.13 цей елемент системи показано стрілками, а у табл. 3.9 його структуровано за видами. Є.Гаврилов, М.Дмитриченко, В.Доля, О.Лановий, І.Линник, В.Поліщук виділяють одномірно-одномірні (один вхідний сигнал і одна вихідна характеристика) схеми взаємодії, одномірно-багатомірні (один вхідний сигнал і декілька вихідних характеристик), багатомірно-одномірні (декілька вхідних сигналів і одна вихідна характеристика), багатомірно-багатомірні (декілька вхідних сигналів і декілька вихідних характеристик). Окрім вказаної класифікації автори також виділяють замкнені і незамкнені зв’язки, проте для розкриття сутності запропонованої системи удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат подальша класифікація зв’язків є необов’язковою [84].

В сучасній системології серед параметрів систем, які їх якісно характеризують виділяють властивості систем. Властивість є сукупністю ознак системи, які забезпечують виконання нею своїх функцій. Під час функціонування систем відбувається поступова зміна станів їх складових частин, що призводить до набуття системою нових властивостей, що може супроводжуватись втратою попередніх властивостей.

         Розрізняють три типи властивостей:

·        властивості, обумовлені структурою і функціями системи;

·        властивості, що формують здатність до самозбереження системи;

·        властивості, що характеризують тактику і стратегію поводження системи при досягненні мети. Такі властивості називають функціональними чи цільовими.

Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що систему удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат характеризують властивості, обумовлені структурою і функціями системи, а також цільові властивості (рис. 3.14). Так, очевидним є те, що система удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат формується заради досягнення об’єктивності результатів оцінювання, а також зниження рівня відхилень фактичних значень логістичних витрат від запланованих. З огляду на це, функціонування системи є наслідком управлінських дій, під впливом яких об’єкт удосконалення набуває нових властивостей, що конкретизовані у формі цілей понесення логістичних витрат і критеріїв прийнятності їх обсягу і структури. Властивостями системи удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат є також її завершеність та інтегративність.

Властивість завершеності системи виявляється у її самодостатності, тобто сукупність вказаних складових частин системи є достатньою для виконання покладених на неї функцій. Отримувана керівниками підприємства управлінська інформація із внутрішнього і зовнішнього середовища –це ресурс, який є підставою для функціонування системи. Перетворення цього ресурсу в управлінське рішення дозволяє реалізовувати встановлені цілі. Ведення у систему будь-яких інших складових елементів може її зруйнувати. Ознаками знищення системи є зміна її цілей, будови, зв’язків між складовими елементами, властивостей і станів.

         Щодо інтегративності, то ця властивість є протилежною за змістом до адитивності. На відміну від адитивних інтегративні системи мають цілі, на реалізацію яких спрямовані усі складові елементи системи. У інегративних системах завдання, які закріплені за кожним із її складових елементів є умовою реалізації спільної мети системи. У запропонованій системі удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат властивість інтегративності виявляється також у каузальності взаємозв’язків між складовими частинами системи. З рис. 3.4 очевидним є те, що зміна послідовності взаємодії складових частин системи не забезпечуватиме досягнення цілей, з метою яких її сформовано.

         Система удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат може перебувати у стані проектування, впровадження і практичного застосування (рис. 3.15). Узагальнення інформації отриманої від керівників машинобудівних підприємств дозволяє стверджувати, що вказані стани системи виникають послідовно один за одним, або комбінуються, тобто накладаються один на одний. Фахівці зазначають, що в умовах виникнення необхідності миттєво реагувати на зміну ринкової кон’юнктури система, яка перебуває в стані проектування частково може впроваджуватись і застосовуватись.

Загалом необхідно зазначити, що сучасна системології виділяє таке поняття як „цикл системи”. Під ним здебільшого розуміють послідовну зміну станів складових частин системи під впливом її функціонування, що призводить до виникнення нових властивостей системи. Виділені нами стани системи фактично є відображенням трьох постійно поновлюваних фаз удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівних підприємств.

Керівники досліджуваних нами машинобудівних підприємств (ЗАТ «Завод комунального транспорту», ТзОВ «Львівські автобусні заводи», ВАТ «Львівський завод «Автонавантажувач», ВАТ «Дрогобицький завод автомобільних кранів», ВАТ «Вінницький завод тракторних агрегатів», ВАТ «Крюківський вагонобудівний завод», ВАТ «Електротермометрія», ВАТ «Кременчуцький завод дорожніх машин», ВАТ «Миколаївський завод мастильного та фільтруючого обладнання», ВАТ «Луцький підшипниковий завод», ВАТ «Луцький автомобільний завод», ВАТ «Мотор Січ», ВАТ «Рівненський завод високовольтної апаратури», ТОВ «НВП БілоцерківМАЗ», ВАТ «Чернігівавтодеталь», ЗАТ «Горлівський машинобудівник»), а також теоретики менеджменту [27; 44; 47; 61; 68; 84; 102] зазначають, що припинення циклічності даної системи, тобто відсутність управлінських дій щодо її удосконалення є ознакою регресивності системи управління підприємством.

         На рис. 3.16 наведено класифікацію систем. Використовуючи її доцільно охарактеризувати побудовану нами систему удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівного підприємства:

·        з позиції цілісності будови ця система є внутрішньою (сучасні теоретики менеджменту розглядають управління підприємством як складну систему, складовими частинами якої є різноманітні підсистеми. Система удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є однією із підсистем системи менеджменту

машинобудівного підприємства. З огляду на це, її доцільно розглядати як внутрішню);

·        за обумовленістю дії – детермінованою (детерміновані системи функціонують так, що перехід з одного стану в інший є повністю визначеним. Оскільки побудована у дисертації система має чітку будову, яка не змінюється в результаті функціонування системи, то в умовах фіксованих зовнішніх умов вона забезпечувати ті результати, задля яких вона створена);

·        за системоутворюючими властивостями – складною (окремі складові частини системи удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат машинобудівного підприємства також є системами, які складаються із взаємодіючих між собою та зовнішнім середовищем елементів. З огляду на це, дану систему необхідно трактувати як складну);

·        за типами елементів – управлінською (оскільки об’єктом досліджуваної системи виступають функції менеджменту, а усі інші елементи є складовими будь-якої системи управління, то є підстави стверджувати, що досліджувана система є управлінською);

·        за субстанціональною будовою – концептуальною (концептуальні моделі певною мірою є абстрактними, оскільки формуються на підставі введення і використання понять, які спричинюють взаємозв’язки і відношення між елементами системи. Побудована нами система є концептуальною, оскільки керівники підприємства як рушії її функціонування встановлюють цілі і формують комплекс правил їх досягнення, яких дотримуються самі і доводять їх до підлеглих. Значною мірою ці відносини є абстрактними, формалізованими (сучасна методологія наукових досліджень трактує формалізацію як найвищий ступінь абстрагування), а не матеріальними);

за типом відносин між елементами у середині системи і зовнішнім середовищем – відкритою (система удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є відкритою, оскільки її складові елементи зазнають впливу факторів зовнішнього середовища, суб’єкти управління, які залучені до процесу оцінювання і планування логістичних витрат формують управлінські рішення на підставі залучення і обробки інформації із зовнішнього середовища, зокрема щодо встановлення цілей понесення логістичних витрат, формування критеріїв оцінювання прийнятності обсягу і структури логістичних витрат, вибору способів впливу на досліджуваний об’єкт тощо).

Моніторинг стану реалізації організаційних змін щодо удосконалення планування та оцінювання логістичних витрат

Одним із важливих етапів реалізації управлінського рішення щодо застосування організаційних змін із удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є поточне контролювання його виконання. У сучасному менеджменті поточний контроль прийнято називати моніторингом. Його призначенням є виявляти відхилення фактичних значень показників від очікуваних (запланованих) для того, щоб можна було своєчасно коригувати дії працівників підприємства, пов’язаних із реалізацією виробничо-господарських та управлінських процесів. На рис. 3.17 наведено складові елементи моніторингу стану реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат.

Рушійною силою функціонування моніторингу є його суб’єкти. До суб’єктів моніторингу належать керівники машинобудівного підприємства, які були залучені до формування, а також наділені повноваженням контролювати виконання управлінського рішення щодо застосування організаційних змін як способу удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат.

Серед суб’єктів моніторингу необхідно виділяти і працівників підприємства, які відповідальні за виконання рішення. У результаті взаємодії цих груп суб’єктів відбувається вплив керуючої підсистеми управління підприємством на керовану. Матеріали таких машинобудівних підприємств як ВАТ «Енергомашспецсталь», ВАТ «Агротепломаш», ВАТ «Рейл», ВАТ «Машинобудівний завод», ВАТ «Барточ», ВАТ «Іршавський «Ремверстат», ВАТ «Мукачівський верстатозавод», ЗАТ «Єврокар», ВАТ «Чернігівський дослідний завод «Хімтекстильмаш», ЧКП «Пожтехніка», ТОВ «Ядзакі Україна», ТОВ «Завод «Конвектор», ВАТ «Луцький автомобільний завод», ДП ВО «Південний машинобудівний завод ім. О.М. Макарова», ВАТ «Мотор Січ», ВАТ «Запорізький трансформаторний завод» дозволяє стверджувати, що результативність взаємодії суб’єктів моніторингу під час реалізації логістичних управлінських рішень значною мірою залежить від розвиненості системи менеджменту на машинобудівному підприємстві, а саме від таких факторів:

·        зацікавленості працівників у результатах діяльності;

·        використовуваного стилю керівництва;

·        рівня дотримання працівниками трудової дисципліни;

раціональності побудови комунікаційної системи тощо.

Окремим фактором, вплив якого керівники машинобудівних підприємств і теоретики менеджменту визнають визначальним на результативність моніторингу, в тому числі реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є просторова диверсифікованість та часова комбінованість способів здійснення моніторингу. На рис. 3.17 способи здійснення моніторингу виділено у якості складової частини моніторингу. О.Кузьмін, С.Князь, Н.Шпак та В.Новицький досліджуючи методологічні та прикладні аспекти контролювання та регулювання економічного розвитку підприємств виділили методи (документальна перевірка, огляд та спостереження, встановлення кількісних і якісних параметрів підконтрольного об’єкта, а також комбінування вищевказаних методів) моніторингу та форми (довільна і процедурна) їх застосування [49].

За дослідженнями вказаних авторів результати моніторингу можуть бути оптимальними за умови його здійснення у послідовності, що показана на рис. 3.18.

До складових елементів моніторингу належить також його об’єкт. Як видно з табл. 3.3 цю складову моніторингу репрезентують процеси:

·        реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат;

·        оцінювання логістичних витрат машинобудівного підприємства;

·        планування логістичних витрат машинобудівного підприємства.

У межах цих об’єктів виділено підоб’єкти, тобто ті аспекти процесів, від яких найбільшою мірою залежить результативність удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівних підприємств (табл. 3.10).

На підставі уточнення складових об’єкта моніторингу, а також на основі ознайомлення із матеріалами проаналізованих машинобудівних підприємств, позиціями теоретиків логістики і менеджменту, а саме праць [25; 27; 33; 36; 50; 56] нами розроблено методичні рекомендації з моніторингу стану реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат. Вони передбачають:

·                    параметризацію об’єкта моніторингу;

·                    формування календарного плану застосування різних методів і форм моніторингу;

·                    інструктивне забезпечення суб’єктів щодо правил застосування різних методів і форм моніторингу та їх стимулювання до якісного виконання покладених на них обов’язків;

·                    формалізацію процесу інформування керівників підприємства про результати моніторингу;

·                    узагальнення результатів моніторингу та за необхідності прийняття рішення щодо застосування регулюючих заходів до об’єкта моніторингу.

Таблиця 3.10

Складові елементи об’єкта моніторингу

Об’єкти моніторингу

Підоб’єкти моніторингу

Процес реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат

Інформаційне забезпечення керівників машинобудівного підприємства та виконавців ухвалених ними управлінських рішень щодо зміни логістичних витрат і застосування пов’язаних з ними організаційних змін

Перелік організаційних змін і послідовність їх реалізації

Процес оцінювання логістичних витрат машинобудівного підприємства

Інформаційне забезпечення суб’єктів, які здійснюють оцінювання логістичних витрат

Перелік показників, які характеризують ефективність понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат

Послідовність оцінювання показників.

Критерії, за якими здійснюється трактування значень показників

Процес планування логістичних витрат машинобудівного підприємства

Інформаційне забезпечення суб’єктів, які здійснюють формування планів понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат

Види планів

Методи планування логістичних витрат

 

Щодо формування календарного плану застосування різних методів і форм моніторингу, то його доцільно формувати за схемами, що відображені на рис. 3.19-3.21. На цих схемах зображено умовний приклад проекту реалізації організаційних змін. Як видно, з рис. 3.19 етапи реалізації проекту є комбінованими, тобто етап А, Б і В реалізовуватимуться послідовно, а етапи Б1 і В1 під час виконання етапів Б і В. У цьому прикладі незважаючи на те, які з етапів проекту є послідовними, а які паралельними синхронізовані у часі лише терміни започаткування етапів виконання проектних робіт.

Як видно з рис. 3.19 проектом передбачено застосовувати поточний контроль етапу А комбінованим способом як у довільній, так і в процедурній формі. Своєю чергою етап Б, який є послідовним до етапу А необхідно контролювати шляхом застосування методу документальної перевірки у довільній формі. Щодо етапу Б1, який реалізовуватиметься паралельно до етапу Б, то хід його виконання передбачається контролювати шляхом проведення документальної перевірки, огляду та спостереження у довільній формі. За проектом реалізації організаційних змін етап В може виконуватись тільки після етапу Б. У відповідності до графічної моделі планування методів і форм застосування моніторингу його необхідно контролювати шляхом застосування комбінування усіх можливих методів у процедурно визначеній формі. Щодо етапу Б1, то він реалізовуватиметься паралельно з етапом В. У відповідності до проекту його виконання контролюватиметься так само як етап Б.

логістичних витрат. На рисунку жирним пунктиром відзначено терміни започаткування етапів виконання проектних робіт за кожним із етапів, а звичайним пунктиром термі їх виконання.

Здійснивши комбінацію моделей, що наведені на рис. 3.19 і 3.20 у дисертації побудовано узагальнену графічна модель календарного планування моніторингу реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат. Її практичне застосування полегшуватиме процес моніторингу стану реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівних підприємств.

Наступним етапом розроблених методичних рекомендацій є інструктивне забезпечення суб’єктів управління щодо правил застосування різних методів і форм моніторингу та їх стимулювання до якісного виконання покладених на них функцій. Він передбачає розроблення інструктивних матеріалів для осіб відповідальних за контролювання процесу реалізації організаційних змін і побудови дієвої системи їх морального і матеріального стимулювання. Якісне виконання цих етапів під час, проектування організаційних змін сприятиме адекватності результатів моніторингу і за необхідності своєчасності прийняття і реалізації раціональних управлінських рішень.

У практиці управління як зарубіжними компаніями, так і вітчизняними машинобудівними підприємствами під час оцінювання та планування витрат широко використовують MRP та ERP технології. MRP-технологія призначена для планування обсягу та структури витрат підприємства у залежності від обсягу виробництва готової продукції. Щодо ERP-технології, то вона є своєрідною системою інтегрування усіх логістичних процесів і вироблення оптимальних логістичних рішень. Особливістю цих технологій є також те, що їх застосування автоматизує процес моніторингу виконання планів щодо понесення підприємством логістичних витрат.

На рис. 3.22 наведено графічну схему планування та моніторингу логістичних витрат за допомогою MRP-технології. Незалежно від того, на якому етапі перебуває процес удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат моніторинг процесу планування цих витрат розпочинається з ідентифікування відповідності фактичного обсягу виробництва запланованому, визначення сформованого кадрового потенціалу необхідному, встановлення наявних обсягів запасів матеріалів тим, що передбачені планами. Важливість необхідності ретельно реалізувати перший етап моніторингу обумовлена тим, що він уможливлює об’єктивне програмування використання виробничих потужностей, а також полегшує виконання таких завдань як проведення агрегації та дезагрегації машинобудівної продукції.

Наступний етап наведеної схеми передбачає синхронізацію інформації про потреби споживачів машинобудівної продукції та дані про умови закупівель (постачання). Ефективність цього етапу моніторингу залежить від рівня диверсифікації джерел інформації про зміну попиту на машинобудівну продукцію, а також про актуальні на даний момент часу умови постачання підприємства сировиною, матеріалами та умови збуту готової продукції. 

На цьому етапі найважливішими джерелами інформації є результати короткострокового прогнозування, результати графування дистрибуції, а також вхідні замовлення і угоди тощо. Комплексне графічне зображення виробництва є центральним пунктом цілої структури, в якому поєднуються маркетингові та виробничі питання, а також встановлюються короткострокові виробничі операцій. В цьому модулі наступає дезагрегація планів, які виникли на першому етапі, відстежується зв’язок конкретних обсягів понесення логістичних витрат із параметрами місця і часу їх виникнення.

Важливим аспектом планування виробництва на машинобудівному підприємстві і моніторингу стану реалізації заходів щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є формування горизонту досліджуваної схеми. Формування часового горизонту здійснення моніторингу за допомогою MRP-технології, як правило, здійснюють за допомогою методу графування. Сформовані графи є підставою для просторового і часового відстеження повноти і своєчасності виконання планів понесення логістичних витрат і реалізації комплексу організаційних змін, які пов’язані із удосконаленням оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівного підприємства. Після розробки комплексного графу виробництва складають операційну схему запуску виробництва машинобудівної продукції і замовлення відповідних матеріалів. Від модуля 11 (керування процесом виробництва і потоками матеріалів) залежить ефективність функціонування схеми, в якому встановлена відповідальність за операційні дії, а також вказується актуальність створення запасів матеріалів, комплектуючих у процесах.

Теоретики менеджменту і керівники машинобудівних підприємств стверджують, що серед умов забезпечення ефективності моніторингу необхідно виділяти також формалізацію процесу інформування керівників підприємства про результати поточного контролювання, що і є наступним етапом запропонованих методичних рекомендацій. Як відомо, звітування у залежності від форм моніторингу може здійснюватись у процедурній або довільній формах, проте експертна інформація засвідчує що звітування у довільній формі є прийнятним тільки тоді, коли на підприємстві є добре налагодженою система звітування за результатами проведення планових перевірок. Тоді інформація за результатами усіх інших перевірок розглядаються як допоміжна, уточнююча. З огляду на це, керівникам машинобудівних підприємств для підвищення результативності застосування різних методів і форм моніторингу реалізації організаційних змін необхідно у розпорядницьких (наказ, директива, розпорядження тощо) та інструктивно (методичні вказівки, положення про підрозділи, посадові інструкції) документах вказувати чіткий алгоритм подачі інформації вище стоячим керівникам про результати здійсненого моніторингу.

Щодо завершального етапу застосування методичних рекомендацій із моніторингу стану реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат, то його результативність, як стверджують фахівці, значною мірою обумовлена ретельністю виконання усіх попередніх етапів. Керівники таких машинобудівних підприємств, як ВАТ «Енергомашспецсталь», ВАТ «Агротепломаш», ВАТ «Рейл», ВАТ «Машинобудівний завод», ВАТ «Барточ», ВАТ «Іршавський «Ремверстат», ВАТ «Мукачівський верстатозавод», ЗАТ «Єврокар», ВАТ «Чернігівський дослідний завод «Хімтекстильмаш», ЧКП «Пожтехніка», ТОВ «Ядзакі Україна», ТОВ «Завод «Конвектор», ВАТ «Луцький автомобільний завод», ДП ВО «Південний машинобудівний завод ім. О.М. Мстверджують, що ключовими аспектами ефективності узагальнення результатів моніторингу є: послідовність керівників у пріоритетності цілей реалізації організаційних змін, а також відстеження каузальних зв’язків між проблемами оцінювання та планування логістичних витрат, розробленими заходами щодо їх усунення та наслідками їх реалізації.

Висновки

Під впливом кардинальних змін, які виникли в умовах трансформації національної економіки використовувані керівниками машинобудівних підприємств у радянські часи методи управління потоками ресурсів сьогодні виявились непридатними до застосування. Серед причин цього явища необхідно виділити відсутність державного контролю за цінами на більшість ресурсів і готову продукцію, виникнення приватної власності на засоби виробництва, появу конкуренції на ринках сировини і збуту готової продукції, виникнення необхідності пошуку споживачів тощо. Ці та низка інших факторів перетворили одне із завдань управління машинобудівним підприємствами – оптимізування потоків ресурсів на стратегічну ціль, від реалізації якої залежить як конкурентна позиція підприємства, так і загалом здатність його до функціонування, тобто виконання економічної та соціальної функцій.

Ознайомлення із матеріалами машинобудівних підприємств дозволяє стверджувати, що важливою проблемою, яка стримує їх економічний розвиток є відсутність системних підходів до оцінювання та планування логістичних витрат. Сукупність поставлених у дисертації завдань націлені на пошук доцільних шляхів розв’язання цієї проблеми. Так, у першому розділі дисертації розглянуто теоретичні та прикладні аспекти оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівних підприємств. У другому розділі проаналізовано результативність планування та здійснення логістичних витрат, а у третьому – розроблено рекомендації щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат.

1. Логістичні витрати машинобудівного підприємства – це від’ємні потоки фінансових або інших ресурсів, які виникають під час постачання підприємства ресурсами, виробництва і збуту готової продукції, зумовлюють формування і використання активів підприємства та характер фінансових результатів його діяльності. Це поняття сформульовано на основі уточнення сутнісних характеристик категорій «логістика» та «витрати». Проведені дослідження показали, що однією із основних сутнісних ознак категорії «логістика» є те, що об’єктом управління виступає «потік». У дисертації, під «потоком» розуміється обсяг ресурсів, який змінюється у результаті регулярно повторюваних операцій під час формування і використання активів машинобудівного підприємства. Серед сукупності різноманітних потоків машинобудівного підприємства доцільно виділяти вхідні (пов’язані із процесом постачання підприємства ресурсами), внутрішні (пов’язані із виробництвом готової продукції) і вихідні (пов’язані з інвестиційною та збутовою діяльністю).

         Щодо поняття «витрати», то з позиції теорії управління потоками, їх слід розглядати як від’ємні, які у свою чергу поділяються на витрати пов’язані із: процесом постачання підприємства ресурсами; виробництвом готової продукції; з інвестиційною та збутовою діяльністю. Проведені дослідження показали, що не усі витрати, які пов’язані із потоками ресурсів є логістичними, а лише ті з них, які виникають унаслідок формування і реалізації логістичних управлінських рішень. Логістичне управлінське рішення – це обраний з кількох альтернативних варіант залучення або використання ресурсів задля отримання конкретного логістичного ефекту. Логістичний ефект – це очікуваний результат реалізації рішень стосовно обсягу ресурсів, напрямів, темпів, періодичності та місця їх формування і використання.

Об’єктивність використання підходів до оцінювання та планування логістичних витрат суттєво залежить від переліку і змісту принципів, яких дотримуються керівники підприємств при виконані цих функцій, а також від ретельності їх застосування. У результаті узагальнення наукових та інших матеріалів сформульовано десять принципів оцінювання та планування логістичних витрат: економічної ефективності, інтегрованості інформаційного забезпечення керівників машинобудівних підприємств, обґрунтованості сформованих планів, критеріальності способів оцінювання логістичних витрат, причинно-наслідкових зв’язків між значеннями показників, які характеризують логістичні витрати машинобудівного підприємства і очікуваними ефектами від понесення цих витрат, технологічності, сегментованості витрат, адресності, альтернативності, системності. Дотримання керівниками машинобудівних підприємств сукупності виділених принципів при оцінюванні та плануванні логістичних витрат є певною гарантією отримання очікуваних ефектів від їх здійснення, а також логічності та послідовності дій керівників у раціональності їх формування.

2. Аналізування логістичних витрат досліджуваних машинобудівних підприємств на предмет результативності їх планування  дозволило дійти таких висновків: а) використовувані підходи до планування логістичних витрат є результативними; б) частки статей калькуляції  різних видів логістичних витрат залежить від їх відношення до виробничо-господарських процесів машинобудівних підприємств; в) в умовах фінансової стійкості машинобудівних підприємств і стабільності реалізації ними готової продукції серед логістичних витрат з позиції місця їх виникнення переважають логістичні витрати, які виникають внаслідок діяльності функціональних підрозділів підприємства. Своєю чергою, в умовах кризи їх частка зменшується на користь логістичних витрат, які виникають внаслідок діяльності загальних підрозділів підприємства; г) умовно-постійні і умовно-змінні логістичні витрати машинобудівних підприємств фактично майже не відрізняються від запланованих, що засвідчує відносну стабільність збуту готової машинобудівної продукції.

Серед ефектів від понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат доцільно виділяти ефект зміни фінансової стійкості. Цей ефект досліджений досить фрагментарно. Необхідність пошуку шляхів ідентифікування і оцінювання впливу зміни обсягу та структури логістичних витрат на фінансову стійкість підприємства виявлено під час акумулювання і обробки експертної інформації щодо актуальних проблем формування логістичних витрат машинобудівними підприємствами. Проведені дослідження дозволили побудувати графічну схему впливу логістичних витрат на фінансову стійкість машинобудівних підприємств; встановити взаємозв’язки між видами і станами досліджуваних ознак під час ідентифікування ефектів від обсягу і структури логістичних витрат; виділити можливі комбінації змін станів логістичних витрат та показників фінансової стійкості машинобудівних підприємств і побудувати класифікацію цих комбінацій. Результатом проведеної роботи є отримання методичних рекомендацій з ідентифікування впливу понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат на зміну його фінансової стійкості. Їх практичне застосування сприятиме раціональності управлінських рішень стосовно понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат.

Зміна фінансової стійкості машинобудівного підприємства під впливом понесення ним логістичних витрат виникає у результаті дії низки факторів. Їх доцільно класифікувати за джерелом виникнення – внутрішні і зовнішні, за характером – фактори, що носять позитивний характер і фактори, які носять негативний характер, за відношенням до об’єкта управління – фактор прямо і опосередкованої дії. Серед загальної сукупності факторів, які належать до вищенаведеної класифікації найбільш значущими і найбільш фрагментарно дослідженими є фактори внутрішнього середовища підприємства, зокрема фактори опосередкованої дії. До них належать:

·        системність у реалізації стратегії розвитку машинобудівного підприємства (сутність цього фактору полягає у тому, що незалежно від кількості і характеру виробничо-господарських процесів машинобудівного підприємства, усі управлінські рішення, що пов’язані з їх формуванням і реалізацією повинні ухвалюватись із врахуванням обраної стратегії розвитку підприємства. Врахування даного фактору під час оцінювання і планування логістичних витрат здатне підвищити ефективність понесення підприємством логістичних витрат і в очікувані терміни досягнути встановлених цілей);

·        диверсифікованість джерел і методів отримання управлінської інформації та рівень автоматизування її обробки (керівники машинобудівних підприємств стверджують, що в умовах постійної зміни ринкової кон’юнктури та коливання цін на сировину, матеріали тощо обсяг і динаміка зміни управлінської інформації унеможливлюють її ефективне акумулювання і обробку в ручному режимі. Реалії засвідчують об’єктивну необхідність автоматизування управлінських процесів і диверсифікування джерел і методів отримання управлінської інформації для забезпечення її достовірності та зниження ймовірності отримання необхідних даних із запізненням);

·        перспективність особистого і кар'єрного розвитку управлінських працівників машинобудівного підприємства (фахівці у сфері інноваційної діяльності стверджують, що незалежно від фахової підготовки управлінських працівників приріст результативності їх діяльності можливо досягати за рахунок вивчення і використання їх особистих потреб (мотивів). Досліджуючи вітчизняні машинобудівні підприємства виявлено, що потреба особистого і  кар'єрного розвитку управлінських працівників фактично є перманентною, тому вибір відповідних методів спонукання управлінських працівників до її задоволення є запорукою досягнення очікуваних позитивних ефектів від здійснення логістичних витрат);

·        інтегрованість підсистем управління машинобудівним підприємством (ухвалення і реалізація управлінських рішень в умовах великих машинобудівних підприємств вимагає ієрархічного і функціонального узгодження цілей підрозділів підприємства, завдань керівників і підлеглих, параметрів різних виробничо-господарських процесів. Досягнення такого узгодження без впровадження інтегрованої системи управління є не можливим. Підвищення рівня інтегрованості підсистем управління сприяє досягненню позитивних економічних ефектів від понесення логістичних витрат, а деінтегровапність суттєво ускладнює їх досягнення);

·        рівень фахової підготовки і досвіду роботи суб’єктів планування (в умовах ринку планування витрат і управління ресурсами у напрямку оптимізації фінансових результатів діяльності підприємства вимагає від керівників підприємства як знання юридичних тонкощів реалізації фінансово-економічних операцій, володіння сучасними інформаційними технологіями, здатність швидко оцінювати ситуацію і конструктивно діяти в разі виникнення кризових явищ, так  і відчувати (прогнозувати) правильність вибору тих чи інших рішень. Сьогодні саме симбіоз наукового та інтуїтивного підходів  в управління ресурсами підприємства  є запорукою забезпечення раціональності рішень щодо формування і використання його ресурсів, що суттєво підвищує вимоги до рівня фахової підготовки менеджерів різного рівня управління).

3. Сьогодні на машинобудівних підприємствах формування і реалізація управлінських рішень пов’язаних із логістичними витратами суттєво ускладнена наявною структурою виробничих процесів та їх технологічною складністю. Раціональність рішень стосовно обсягу і структури понесення логістичних витрат, окрім виділених у попередньому розділі принципів планування логістичних витрат, значною мірою залежить від ретельності і послідовності керівників машинобудівних підприємств у стратегічному і оперативному їх плануванні. За результатами проведених досліджень у роботі виділено етапи планування стратегії формування логістичних витрат і етапи планування її реалізації, а саме:

·        інформаційне забезпечення суб’єктів стратегічного планування логістичних витрат машинобудівного підприємства;

·        узгодження цілей формування логістичних витрат машинобудівного підприємства із місією організації та іншими елементами її системи цілей;

·        вибір і застосування методів аналізування факторів внутрішнього і зовнішнього середовища машинобудівного підприємства;

·        формування альтернативних варіантів реалізації стратегії понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат і вибір одного з них;

·        акумулювання і оброблення інформації на предмет матеріального, кадрового, фінансового та іншого забезпечення реалізації обраної стратегії;

·        формування альтернативних варіантів використання матеріального, кадрового, фінансового та іншого забезпечення реалізації обраної стратегії та вибір оптимального варіанту.

Дотримання цієї послідовності при плануванні логістичних витрат не гарантує отримання очікуваних логістичних ефектів, проте сприяє їх отриманню в умовах розвинутої системи моніторингу стану реалізації сформованих планів понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат.

Обґрунтованість прогнозування значень будь-яких кількісних і якісних показників, які в подальшому використовуватимуться при плануванні діяльності підприємств є одним із найважливіших факторів, від якого залежить реалістичність виконання побудованих планів. Актуальність прогнозування обсягу і структури логістичних витрат зростає в умовах збільшення їх частки у загальних витратах підприємства. Концепція загальних витрат є важливою для оцінки і прогнозування логістичних витрат на підприємстві в умовах динаміки попиту. Прогнозування логістичних витрат в умовах динаміки попиту залежить передовсім від цілей групування і використання інформацій про витрати. Адже ідентифікація логістичних витрат у конкретному випадку повинна враховувати практичний аспект, який не завжди відповідає модельним рішенням. У відповідності до міжнародних стандартів бухгалтерського обліку фінансова звітність та реєстри обліку, не містять адекватної інформації для ідентифікації витрат, пов’язаних з логістичними процесами. Це зумовлено тим, що традиційні системи обліку агрегують ёлогістичні витрати в інші групи корпоративних витрат. Це ускладнює їх ідентифікування та оцінювання під час формування логістичних управлінських рішень.

Ключовими проблемними аспектами прогнозування логістичних витрат в умовах динаміки попиту є встановлення діапазону понесення логістичних витрат, ідентифікування місця та обсягу їх виникнення. Проведені дослідження показали, що при ідентифікації цих параметрів необхідно враховувати наступне:

·        оптимальний обсяг запасів балансує між вартістю зберігання запасів й вартістю виконання замовлення в одиницю часу. Оптимальна величина замовлення буде перебувати в точці, де витрати на виконання замовлення дорівнюють витратам на зберігання запасу;

·        загальні витрати є слабко пов’язаними із величиною замовлення, тобто зміна розміру замовлення несуттєво відображається як на річній вартості підтримки запасу, так і на вартості виконання одного замовлення;

основні фактори, що визначають рівень запасів, а звідси і обсяг логістичних витрат є: споживчий попит; час поповнення запасів; кількість різних товарів, що перебувають у запасі на складі; тривалість планового періоду; вартість виконання замовлення і підтримки запасів на необхідному рівні.

Базуючись на виділених проблемах оцінювання і планування логістичних витрат, а також результатах аналізування причин їх виникнення у дисертації запропоновано комплекс організаційних змін у якості способу удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат машинобудівних підприємств. Їх подано у формі графічної моделі, яка є сукупністю етапів застосування організаційних змін та відповідних їх змістовно-хронологічних характеристик. На першому етапі цієї моделі відбувається виявлення управлінських проблем, далі формуються рішення щодо їх розв’язання і на сам кінець відбувається прогнозування результатів реалізації ухвалених рішень. В основі запропонованої моделі лежать:

·        алгоритм аналізування результативності реалізації функції організування в системі управління машинобудівним підприємством під час формування логістичних витрат;

·        послідовність етапів вироблення управлінських рішень стосовно розв’язання проблем, виявлених на попередньому етапі;

·        сукупність альтернативних методів прогнозування результатів реалізації управлінських рішень щодо фінансової стійкості підприємства під впливом зміни обсягу логістичних витрат.

    У дисертації розроблено рекомендації щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат шляхом реалізації організаційних змін на засадах системності. В результаті проведених досліджень розроблено систему удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівних підприємств. Її елементами є: керівники, машинобудівного підприємства, які залучені до процесу оцінювання і планування логістичних витрат; цілі понесення логістичних витрат; діяльність, пов’язана із формуванням критеріїв оцінювання прийнятності обсягу і структури логістичних витрат; процедури і методики оцінювання логістичних витрат; об’єкт удосконалення – процеси оцінювання і планування логістичних витрат; формування управлінських рішень щодо удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат та їх реалізація; управлінська інформація та взаємозв’язки (комунікації) між складовими елементами. Систему удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат характеризують властивості, обумовлені структурою і функціями системи, а також цільові властивості. Система удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат формується заради досягнення об’єктивності результатів оцінювання, а також зниження рівня відхилень фактичних значень логістичних витрат від запланованих. З огляду на це, функціонування системи є наслідком управлінських дій, під впливом яких об’єкт удосконалення набуває нових властивостей, що конкретизовані у формі цілей понесення логістичних витрат і критеріїв прийнятності їх обсягу і структури. Властивостями системи удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат є також її завершеність та інтегративність. Властивість завершеності системи виявляється у її самодостатності, тобто сукупність вказаних складових частин системи є достатньою для виконання покладених на неї функцій. Отримувана керівниками підприємства управлінська інформація із внутрішнього і зовнішнього середовища –це ресурс, який є підставою для функціонування системи. Перетворення цього ресурсу в управлінське рішення дозволяє реалізовувати встановлені цілі. Ведення у систему будь-яких інших складових елементів може її зруйнувати. Ознаками знищення системи є зміна її цілей, будови, зв’язків між складовими елементами, властивостей і станів. Щодо інтегративності, то ця властивість є протилежною за змістом до адитивності. На відміну від адитивних інтегративні системи мають цілі, на реалізацію яких спрямовані усі складові елементи системи. У інегративних системах завдання, які закріплені за кожним із її складових елементів є умовою реалізації спільної мети системи. У запропонованій системі удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат властивість інтегративності виявляється також у каузальності взаємозв’язків між складовими частинами системи. Зміна послідовності взаємодії складових частин системи не забезпечуватиме досягнення цілей, з метою яких її сформовано. Система удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат може перебувати у стані проектування, впровадження і практичного застосування. Узагальнення інформації отриманої від керівників машинобудівних підприємств дозволяє стверджувати, що вказані стани системи виникають послідовно один за одним, або комбінуються, тобто накладаються один на одний. Фахівці зазначають, що в умовах виникнення необхідності миттєво реагувати на зміну ринкової кон’юнктури система, яка перебуває в стані проектування частково може впроваджуватись і застосовуватись.

Побудовану систему удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівного підприємства можна охарактеризувати:

·        з позиції цілісності будови ця система є внутрішньою (сучасні теоретики менеджменту розглядають управління підприємством як складну систему, складовими частинами якої є різноманітні підсистеми. Система удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є однією із підсистем системи менеджменту машинобудівного підприємства. З огляду на це, її доцільно розглядати як внутрішню);

·        за обумовленістю дії – детермінованою (детерміновані системи функціонують так, що перехід з одного стану в інший є повністю визначеним. Оскільки побудована у дисертації система має чітку будову, яка не змінюється в результаті функціонування системи, то в умовах фіксованих зовнішніх умов вона забезпечувати ті результати, задля яких вона створена);

·        за системоутворюючими властивостями – складною (окремі складові частини системи удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат машинобудівного підприємства також є системами, які складаються із взаємодіючих між собою та зовнішнім середовищем елементів. З огляду на це, дану систему необхідно трактувати як складну);

·        за типами елементів – управлінською (оскільки об’єктом досліджуваної системи виступають функції менеджменту, а усі інші елементи є складовими будь-якої системи управління, то є підстави стверджувати, що досліджувана система є управлінською);

·        за субстанціональною будовою – концептуальною (концептуальні моделі певною мірою є абстрактними, оскільки формуються на підставі введення і використання понять, які спричинюють взаємозв’язки і відношення між елементами системи. Побудована нами система є концептуальною, оскільки керівники підприємства як рушії її функціонування встановлюють цілі і формують комплекс правил їх досягнення, яких дотримуються самі і доводять їх до підлеглих. Значною мірою ці відносини є абстрактними, формалізованими (сучасна методологія наукових досліджень трактує формалізацію як найвищий ступінь абстрагування), а не матеріальними);

·        за типом відносин між елементами у середині системи і зовнішнім середовищем – відкритою (система удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є відкритою, оскільки її складові елементи зазнають впливу факторів зовнішнього середовища, суб’єкти управління, які залучені до процесу оцінювання і планування логістичних витрат формують управлінські рішення на підставі залучення і обробки інформації із зовнішнього середовища, зокрема щодо встановлення цілей понесення логістичних витрат, формування критеріїв оцінювання прийнятності обсягу і структури логістичних витрат, вибору способів впливу на досліджуваний об’єкт тощо).

Одним із важливих етапів реалізації управлінського рішення щодо застосування організаційних змін із удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є поточне контролювання (моніторинг) його виконання. Його призначенням є виявляти відхилення фактичних значень показників від очікуваних (запланованих) для того, щоб можна було своєчасно коригувати дії працівників підприємства, пов’язаних із реалізацією виробничо-господарських та управлінських процесів. Складовими моніторингу є: суб’єкти і об’єкт моніторингу; способи його здійснення; показники, які характеризують стан об’єкта моніторингу і критерії їх оцінювання.

У дисертації розроблено методичні рекомендації з моніторингу стану реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат. Вони передбачають:

·                    параметризацію об’єкта моніторингу;

·                    формування календарного плану застосування різних методів і форм моніторингу;

·                    інструктивне забезпечення суб’єктів щодо правил застосування різних методів і форм моніторингу та їх стимулювання до якісного виконання покладених на них обов’язків;

·                    формалізацію процесу інформування керівників підприємства про результати моніторингу;

·                    узагальнення результатів моніторингу та за необхідності прийняття рішення щодо застосування регулюючих заходів до об’єкта моніторингу.

Їх практичне застосування сприятиме своєчасності формування управлінських рішень щодо коригування раніше сформованих планів понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат.

 

Скачати реферат “ПЛАНУВАННЯ ЛОГІСТИЧНИХ ВИТРАТ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМCТВ”


Publisher: Team EPMPD  

АНАЛІЗУВАННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ ВИКОРИСТОВУВАНИХ МЕТОДІВ МОТИВУВАННЯ КЕРІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВ

Скачати реферат “АНАЛІЗУВАННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ ВИКОРИСТОВУВАНИХ МЕТОДІВ МОТИВУВАННЯ КЕРІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВ”

Аналіз динаміки показників, які відображають характер і результативність мотивування керівників підприємств

Протягом 2003-2005 рр. проводилось дослідження 36 вітчизняних підприємств на предмет характеру і результативності мотивування керівників різних рівнів управління. Серед досліджуваної сукупності аналізувалось по 12 малих, середніх і великих підприємств різної власності і форм господарювання. У табл. 2.1 наводиться інформація щодо кількості досліджуваних підприємств і чисельності керівників різних рівнів протягом 2003-2005 рр.

Таблиця 2.1

Кількість досліджуваних підприємств і чисельність керівників різних рівнів управління протягом 2003-2005 рр.

Роки

Кількість підприємств

Чисельність керівників, чол.

Всього

керівників,

чол.

Вищого рівня управління

Середнього рівня управління

Низового рівня управління

Малі підприємства

2003

12

18

3

4

25

2004

12

18

5

6

29

2005

12

21

6

6

33

Середні підприємства

2003

12

61

64

90

215

2004

12

63

72

92

231

2005

12

77

70

101

248

Великі підприємства

2003

12

92

102

113

307

2004

12

91

97

115

303

2005

12

91

92

120

303

             

 

         Як видно з табл. 2.1, загальна чисельність керівників досліджуваних малих підприємств постійно зростала. У 2005р. у порівнянні із 2003р. чисельність керівників зросла на 8 чоловік (32%). Цей факт, за матеріалами підприємств засвідчує розширення видів діяльності підприємств. Щодо динаміки зміни чисельності працівників у розрізі рівнів управління, то, як видно з даних табл. 2.1, чисельність керівників на усіх рівнях управління зросла. Так, чисельність керівників вищого рівня управління у 2005р. порівняно з 2003р. зросла на 3 чоловіка (16,6%). Чисельність керівників середнього рівня управління зросла у два рази. Щодо чисельності керівників низового рівня управління, то вона зросла у 1,5 рази.

         Така ж тенденція виявлена серед чисельності керівників середніх підприємств. Протягом аналізованого періоду загальна чисельність керівників зросла на 33 особи (15,3%). Чисельність керівників вищого рівня управління у 2005р. порівняно з 2003 р. зросла на 16 осіб (26,2%), середнього рівня управління – на 6 осіб (9,4%), низового рівня управління – на 11 осіб (12,2%).

         Щодо чисельності керівників на великих підприємствах, то їх загальна чисельність протягом аналізованого періоду знизилась на 4 особи (1,3%). Це відбулось за рахунок зменшення чисельності керівників вищого і середнього рівнів управління. Зокрема, керівників вищого рівня управління на 1 особу (1,1%), керівників середнього рівня на 10 осіб (10,9%).

         Таким чином, у результаті проведеного аналізу виявлено, що для підприємств різного розміру спільною є тенденція до зростання чисельності керівників низового рівня управління. Щодо чисельності керівників вищого і середнього рівнів управління, то на малих і середніх підприємствах вона зростає, а на великих – зменшується. Причиною першої з виявлених тенденцій, як показали проведені дослідження, є поглиблення спеціалізації і створення структурних підрозділів на низовому рівні управління. Причиною другої є те, що на малих і середніх підприємствах має місце розширення видів діяльності, а на великих – посилення централізації управління і пошук резервів оптимізації витрат, зокрема адміністративних.

         У табл. 2.2 наведено динаміку часток середньої річної заробітної плати керівників у загальному фонді оплати праці підприємств.

Таблиця 2.2

Динаміка часток середньої річної заробітної плати керівників у загальному фонді оплати праці підприємств

Роки

Керівники

Всього

Вищого рівня управління

Середнього рівня управління

Низового рівня управління

Малі підприємства

2003

0,11

0,02

0,02

0,15

2004

0,11

0,03

0,04

0,18

2005

0,13

0,04

0,04

0,21

Середні підприємства

2003

0,12

0,11

0,16

0,39

2004

0,14

0,12

0,17

0,43

2005

0,14

0,12

0,18

0,44

Великі підприємства

2003

0,02

0,03

0,02

0,07

2004

0,04

0,03

0,03

0,1

2005

0,04

0,02

0,04

0,1

 

         Як видно з вищенаведених даних, на малих, середніх і великих підприємствах протягом 2003-2005 рр. мала місце тенденція до зростання часток середньої річної заробітної плати керівників усіх рівнів управління, за винятком керівників середнього рівня управління на великих підприємствах. Так, частка заробітної плати керівників усіх рівнів управління на малих підприємствах у 2005р. порівно з 2003 р. зросла на 0,06, на середніх підприємствах спостерігається ріст на 0,05, а на великих підприємствах – на 0,03. Щодо частки заробітної плати керівників середнього рівня управління на великих підприємствах, то вона знизилась у 2005р. порівняно 2003р. і 2004р. на 0,01.   Виявлена тенденція щодо росту заробітної плати є наслідком зростання заробітної плати у цілому в країні протягом аналізованого періоду.

         У табл. 2.3 наведено динаміку часток додаткових виплат керівникам у загальній величині виплат працівникам підприємств.

Таблиця 2.3

Динаміка часток додаткових виплат керівникам у загальній величині виплат працівникам підприємств

Роки

Керівники

Всього

Вищого рівня управління

Середнього рівня управління

Низового рівня управління

Малі підприємства

2003

0,06

0,01

0,01

0,08

2004

0,07

0,01

0,02

0,1

2005

0,07

0,02

0,02

0,11

Середні підприємства

2003

0,08

0,06

0,09

0,23

2004

0,09

0,07

0,07

0,23

2005

0,08

0,08

0,09

0,25

Великі підприємства

2003

0,01

0,01

0,01

0,03

2004

0,02

0,01

0,02

0,05

2005

0,02

0,01

0,02

0,05

 

         За даними вищенаведеної таблиці бачимо, що частки додаткових виплат керівникам усіх рівнів управління на малих, середніх та великих підприємствах протягом 2003-2005 рр. зростали. Так, часки додаткових виплат на малих підприємствах зросли на 0,03, на середніх і великих підприємствах – на 0,02.

         Щодо додаткових виплат, які мали місце на різних рівнях управління, то стійку тенденцію до зростання виявлено лише на малих підприємствах. На середніх підприємствах зростання додаткових виплат спостерігається тільки для керівників середнього рівня управління, а на великих підприємствах зростали додаткові виплати керівникам вищого і низового рівнів управління.

         Таким чином, у результаті проведеного дослідження виявлено, що протягом 2003-2005 рр. частка сукупного доходу керівників малих, середніх і великих підприємств стабільно зростала. На малих підприємствах ріст становив 0,09, на середніх – 0,07 і на великих – 0,05.

         Щодо сукупних доходів керівників підприємств у розрізі усіх рівнів управління, то стійку тенденцію виявлено лише на малих підприємствах (табл. 2.4). На середніх підприємствах стійким є ріст сукупних доходів керівників лише середнього рівня управління, що стало причиною змін часток додаткових виплат керівникам вищого і низового рівнів управління. На великих підприємствах частка сукупних доходів керівників вищого і низового рівнів управління стабільно зростала, а керівників середнього рівня управління спадала, що пояснюється зменшенням чисельності керівників (див. табл. 2.1).

         З метою виявлення залежності часки сукупних доходів керівників підприємств від рівня складності їх діяльності протягом аналізованого періоду акумулювалась також інформація про кількість виконуваних керівниками функцій. Збір цієї інформації відбувався на підставі ознайомлення з розпорядницькими документами підприємств, зокрема посадовими інструкціями, наказами, розпорядженнями тощо.

Таблиця 2.4

Динаміка часток сукупних доходів керівників у загальній величині виплат працівникам підприємств

Роки

Керівники

Всього

Вищого рівня управління

Середнього рівня управління

Низового рівня управління

Малі підприємства

2003

0,17

0,03

0,03

0,23

2004

0,18

0,04

0,06

0,28

2005

0,20

0,06

0,06

0,32

Середні підприємства

2003

0,20

0,17

0,25

0,62

2004

0,23

0,19

0,24

0,66

2005

0,22

0,20

0,27

0,69

Великі підприємства

2003

0,03

0,04

0,03

0,1

2004

0,06

0,04

0,05

0,15

2005

0,06

0,03

0,06

0,15

 

         Як видно з табл. 2.5, на малих підприємствах загальна кількість виконуваних керівниками функцій у 2005р. порівняно з 2003р. зросла на 36 (14,7%). Це відбулось за рахунок зростання кількості виконуваних функцій керівниками середнього управління на 25 і кількості функцій керівників низового рівня на 14. На середніх підприємствах кількість функцій керівників усіх рівнів протягом аналізованого періоду стабільно зростала. Щодо великих підприємств, то в цілому загальна кількість функцій керівників знизилась на 26 (1,1%), що відбулось за рахунок зниження кількості функцій керівників середнього рівня управління на 64, що, як вже зазначалось, є наслідком посилення централізації управління на великих підприємствах. Своєю чергою, кількість функцій керівників вищого і низового рівнів управління протягом вказаного періоду стабільно зростала.

Таблиця 2.5

Кількість виконуваних функцій управління керівниками підприємств у відповідності до розпорядницьких документів

Роки

Керівники

Всього

Вищого рівня управління

Середнього рівня управління

Низового рівня управління

Малі підприємства

2003

175

32

38

245

2004

172

48

56

276

2005

172

57

52

281

Середні підприємства

2003

432

511

692

1635

2004

491

523

698

1712

2005

615

531

710

1856

Великі підприємства

2003

713

792

904

2409

2004

721

752

912

2385

2005

724

728

931

2383

 

         З метою виявлення залежності кількості прийнятих протягом 2005р. управлінських рішень, які виявились ефективними, від рівня управління керівника доцільно провести дисперсійний аналіз. Дані для розрахунку групових дисперсій у розрізі малих, середніх і великих підприємств наведено відповідно у табл. 2.6-2.8.

 

Таблиця 2.6

Дані для обчислення групових дисперсій для керівників різних рівнів малих підприємств

Результати групування

Розрахункові дані

Рівні управління

Кількість прийнятих управлінських рішень, які були успішно реалізованими,

Чисельність керівників,

Вищий

178

7

1246

-22

3388

-22,2

3449,88

169

8

1352

-31

7688

-31,2

7787,52

267

6

1602

67

26934

66,8

26773,44

Всього

21

4200

 

38010

 

38010,84

Середній

162

2

324

-38

2888

-38,2

2918,48

206

2

412

6

72

5,8

67,28

232

2

464

32

2048

31,8

2022,48

Всього

6

1200

 

5008

 

5008,24

Низовий

208

2

416

7

98

7,8

121,68

195

2

390

-6

72

-5,2

54,08

200

2

400

-1

2

-0,2

0,08

Всього

6

1206

 

172

 

175,84

 

Для обчислення групових дисперсій, як відомо, слід розрахувати: середню кількість прийнятих протягом року управлінських рішень (); загальну середню, як середню арифметичну зважену з групових середніх ().

З метою визначення випадкової варіації, тобто тієї частини загальної варіації ознаки, яка зумовлена впливом інших факторів, крім групувального, розраховують внутрішньо групову дисперсію, яка є середньою величиною від групових дисперсій [117,с.83]. Як відомо, групова дисперсія розраховується за формулою:

Таблиця 2.7

Дані для обчислення групових дисперсій для керівників різних рівнів управління  середніх підприємств

Результати групування

Розрахункові дані

Рівні управління

Кількість прийнятих управлінських рішень, які були успішно реалізованими,

Чисельність керівників,

Вищий

348

23

8004

33

25047

34

26588

281

29

8149

-34

33524

-33

31581

323

25

8075

8

1600

9

2025

Всього

77

24228

 

60171

 

60194

Середній

305

24

7320

-8

1536

-9

1944

178

41

7298

-135

747225

-136

758336

1456

5

7280

1143

6532245

1142

6520820

Всього

70

21898

 

7281006

 

7281100

Низовий

389

27

10503

75

151875

75

151875

247

43

10621

-67

193027

-67

193027

341

31

10571

27

22599

27

22599

Всього

101

31695

 

367501

 

367501

 

Сутність дисперсійного аналізу полягає у порівнянні між собою різних видів варіації: міжгрупової і загальної; загальної та внутрішньогрупової; міжгрупової і внутрішньогрупової. Як бачимо в результаті проведених розрахунків, вплив рівня управління керівників на кількість прийнятих управлінських рішень, що виявились ефективними на малих підприємствах такий самий, як і вплив інших випадкових факторів.

Таблиця 2.8

Дані для обчислення групових дисперсій для керівників різних рівнів великих підприємств

Результати групування

Розрахункові дані

Рівні управління

Кількість прийнятих управлінських рішень, які були успішно реалізованими,

Чисельність керівників,

Вищий

492

27

13284

57

87723

108

314928

945

14

13230

510

3641400

561

4406094

262

50

13100

-173

1496450

-122

744200

Всього

91

39614

 

5225573

 

5465222

Середній

398

32

12736

-13

5408

14

6272

308

41

12628

-103

434969

-76

236816

657

19

12483

246

1149804

273

1416051

Всього

92

37847

 

1590181

 

1659139

Низовий

378

33

12474

53

92697

-6

1188

414

32

13260

89

253472

30

28800

241

55

13255

-84

388080

-143

1124695

Всього

120

38989

 

734249

 

1154683

 

У табл. 2.9 наведено результати розрахунку дисперсій для середніх і великих підприємств.

Таблиця 2.9

Результати розрахунку дисперсій для середніх і великих підприємств

Середні підприємства

781

104014

3639

31083

315

313

314

314

0,59

31083,59

Великі підприємства

57424

17285

6119

24917

435

411

325

384

2381

27298

 

У результатів аналізу впливу рівня управління керівника на кількість прийнятих ним управлінських рішень, які виявились ефективними, виявлено, що вплив досліджуваного фактору на середніх і великих підприємствах, як і на малих, є незначним, проте найсильніший цей вплив на великих підприємствах (міжгрупова варіація становить 8,7% у загальній варіації).

         За результатами проведених досліджень, іншим фактором, що впливає на кількість прийнятих керівниками управлінських рішень, які виявились ефективними, є  величина додаткових виплат керівникам підприємства. У табл. 2.10-2.12 наведено вихідні дані для проведення дисперсійного аналізу.

Таблиця 2.10

Дані для обчислення групових дисперсій для керівників малих підприємств

Результати групування

Розрахункові дані

Додаткові виплати керівникам, кількість посадових окладів

Кількість прийнятих управлінських рішень, які були успішно реалізованими,

Чисельність керівників,

У розмірі, меншому одного посадового окладу

201

1

201

-6

36

-30

900

198

1

198

-9

81

-33

1089

214

2

428

7

98

-17

578

Всього

4

827

 

215

 

2567

У розмірі, від одного до трьох посадових окладів

213

11

2343

-31

10571

-18

3564

235

7

1645

-9

567

4

112

312

6

1872

68

27744

81

39366

Всього

24

5860

 

38882

 

43042

У розмірі, більшому трьох посадових окладів

52

1

52

-133

17689

-179

32041

151

1

151

-34

1156

-80

6400

241

3

723

56

9408

10

300

Всього

5

926

 

28253

 

38741

 

         Результати розрахунку дисперсій наведено у табл. 2.13. Як бачимо, вплив додаткових виплат на кількість управлінських рішень, які виявились ефективними, є різним у залежності від величини підприємства. Так, на малих підприємствах вплив даного фактору є незначним . Міжгрупова варіація становить всього 2,9%.

Таблиця 2.11

Дані для обчислення групових дисперсій для керівників середніх підприємств

Результати групування

Розрахункові дані

Додаткові виплати керівникам, кількість посадових окладів

Кількість прийнятих управлінських рішень, які були успішно реалізованими,

Чисельність керівників,

У розмірі, меншому одного посадового окладу

324

61

19764

-35

2135

-59

212341

368

24

8832

9

1944

-15

5400

411

36

14796

52

97344

28

28224

Всього

121

43392

 

101423

 

245965

У розмірі, від одного до трьох посадових окладів

425

25

10625

36

32400

42

44100

368

65

23920

-21

28665

-15

14625

412

21

8652

23

11109

29

17661

Всього

111

43197

 

72174

 

76386

У розмірі, більшому трьох посадових окладів

520

5

2600

4

80

137

93845

541

4

2164

25

2500

158

99856

499

7

3493

-17

2023

116

94192

Всього

16

8257

 

4603

 

287893

 

На середніх підприємствах вплив додаткових виплат на кількість прийнятих управлінських рішень у два рази більший, ніж вплив інших випадкових факторів . Міжгрупова варіація становить всього 67%.

Таблиця 2.12

Дані для обчислення групових дисперсій для керівників великих підприємств

Результати групування

Розрахункові дані

Додаткові виплати керівникам, кількість посадових окладів

Кількість прийнятих управлінських рішень, які були успішно реалізованими,

Чисельність керівників,

У розмірі, меншому одного посадового окладу

542

24

13008

82

161376

26

16224

412

41

16892

-48

94464

-104

443456

Всього

65

29900

 

255840

 

459680

У розмірі, від одного до трьох посадових окладів

412

39

16068

-103

413751

-104

421824

580

64

37120

65

270400

64

262144

513

122

62586

-2

488

-3

1098

Всього

225

115774

 

684639

 

685066

У розмірі, більшому трьох посадових окладів

841

1

841

40

1600

325

105625

798

12

9576

-3

108

282

954288

Всього

13

10417

 

1708

 

1059913

 

На великих підприємствах вплив факторної ознаки на результуючу в 1,34 рази більший, ніж вплив інших факторних ознак. Міжгрупова варіація становить 57%. 

Таблиця 2.13

Результати розрахунку дисперсій для малих, середніх і великих підприємств

Малі підприємства

53,75

1621

566

6057

207

244

185

231

183

6240

Середні підприємства

838

650

288

719

359

389

516

383

1438

2157

Великі підприємства

3936

3024

131

3109

460

515

801

516

4158

7267

 

У табл. 2.14 наведено вихідні дані для обчислення коефіцієнтів кореляції для сукупності тридцяти шести досліджуваних підприємств за 2005 р.

Таблиця 2.14

Дані для обчислення коефіцієнтів кореляції для досліджуваних підприємств за 2005 р.

Вихідні дані

Розрахункові дані

Обсяг валового доходу підприємств, тис.грн.

Обсяг сукупних доходів керівників підприємств, тис. грн.

Малі підприємства

1

70456

9863,84

4964047936

694966711,04

97295339,55

2

64587

6411,7

4171480569

414112467,9

41109896,89

3

43254

5190,48

1870908516

224509021,92

26941082,63

4

75841

9859,33

5751857281

747741446,53

97206388,05

5

93245

12121,85

8694630025

1130301903,25

146939247,42

6

587641

94022,56

345321944881

55251511180,96

8840241788,95

7

90124

9913,64

8122335376

893456891,36

98280258,05

8

34586

4323,25

1196191396

149523924,5

18690490,56

9

47789

6212,57

2283788521

296892507,73

38596026

10

356891

41042,46

127371185881

14647684591,86

1684483522,85

11

41250

6600

1701562500

272250000

43560000

12

354870

60327,9

125932716900

21408561873

3639455518,41

Середні підприємства

1

215430

25851,6

46410084900

5569210188

668305222,56

2

265812

33226,5

70656019344

8832002418

1104000302,25

3

254780

26751,9

64912848400

6815849082

715664153,61

4

312400

42174

97593760000

13175157600

1778646276

5

245780

38095,9

60407808400

9363210302

1451297596,81

6

421587

59022,18

177735598569

24882983799,66

3483617731,95

7

499635

52461,67

249635133225

26211686490,45

2752226819,19

8

147854

17742,48

21860805316

2623296637,92

314795596,55

9

356890

48180,15

127370472100

17195013733,5

2321326854,02

10

658479

92187,06

433594593441

60703243081,74

8498454031,44

11

587945

97010,92

345679323025

57037085359,4

9411118599,25

12

245170

26968,7

60108328900

6611916179

727310779,69

Великі підприємства

1

689570

117226,9

475506784900

80836153433

13742146083,61

2

958742

134223,88

919186222564

128686071158,96

18016049962,25

3

1215487

133703,57

1477408647169

162514951188,59

17876644630,74

4

854780

106847,5

730648848400

91331106050

11416388256,25

5

745874

104422,36

556328023876

77885923342,64

10904029267,97

6

984754

113246,71

969740440516

111520150659,34

12824817325,82

7

658477

111941,09

433591959529

73710633119,93

12530807630,39

8

9911245

1288461,85

98232777450025

12770261068503,2

1660133938905,42

9

854888

102586,56

730833492544

87700019105,28

10524002292,63

10

520145

75421,02

270550821025

39229866447,90

5688330257,84

11

587478

93996,48

345130400484

55220864077,44

8835338252,39

12

3584547

448068,37

12848977195209

1606122131478,39

200765264194,46

Всього

27708739

3655708,93

120384027711643

15620171105956,4

2031257320582,48

 

Використовуючи вищевказану формулу, а також дані табл. 2.14 за допомогою пакету прикладних програм Microsoft Office Excel 2003 виявлено, що значення лінійного коефіцієнта кореляції для малих підприємств становить 0,98, для середніх – 0,96, а для великих – 1. Таким чином, значення лінійних коефіцієнтів кореляції показує, що обсяг сукупних виплат керівникам підприємств у всій досліджуваній сукупності суттєво залежить від обсягу валового доходу підприємств.

Для відображення стану мотивування працівників вітчизняних підприємств у цілому по Україні слід проаналізувати дані офіційної статистики, зокрема у розрізі величини номінальної і реальної заробітної плати, середньомісячної заробітної плати за регіонами України, за галузями промисловості тощо.

У табл. 2.15 наведено інформацію щодо величини середньомісячної номінальної і реальної заробітної плати в Україні за період 2000-2004 рр. За базовий період взято 1995р. Як видно з таблиці, протягом аналізованого періоду величина номінальної заробітної плати постійно зростала. Так, у 2004р.  номінальна заробітна плата у порівнянні із 2000р. зросла на  360 грн. Цей ріст не можна трактувати як факт підвищення рівня платоспроможності населення протягом вказаного періоду, оскільки ріст номінальної заробітної плати супроводжувався випереджаючим ростом цін на більшість продовольчих і промислових товарів, а також ростом цін на комунальні та інші послуги. Об’єктивність цього висновку засвідчує динаміка індексу номінальної і реальної заробітної плати. З даних табл. 2.15 видно, що індекс номінальної заробітної плати у 2004р. порівняно із 2000р. знизився на 2,1, у порівнянні із 1995р. на 386,7. Своєю чергою, індекс реальної заробітної плати у 2004р. в порівнянні із 2000р. зріс на 24,7, а у порівняні із 1995р. зріс на 13,2. Ознайомлення із даними офіційної статистики щодо середньомісячної заробітної плати у регіонах України показало, що протягом 1997-2003 рр.  мало місце зростання рівня заробітної плати. Це, значною мірою, пов’язано з підвищенням встановленого розміру мінімальної заробітної плати (з 1 січня 2002р. – до 140 грн. та з 1 липня 2002р. – до 165 грн.).

Таблиця 2.15

Середньомісячна номінальна і реальна заробітна плата в Україні протягом 2000-2004 рр., грн.

Роки

Номінальна заробітна плата

Відсотки до попереднього року

індекс номінальної заробітної плати

індекс реальної заробітної плати

1995

73

514,2

110,6

2000

230

129,6

99,1

2001

311

135,2

119,3

2002

376

121,0

118,2

2003

462

122,8

115,2

2004

590

127,5

123,8

 

 Значна диференціація зберігається в оплаті праці за регіонами. Проаналізувавши середньомісячну заробітну плату за регіонами за період з 1997р. до 2004р., можна зробити висновок, що в середньому на одного штатного працівника рівень заробітної плати постійно зростає впродовж цих років. У 2004р. в цілому по Україні цей показник становив 590 грн. Найвище його значення виявлено у м. Києві (967 грн.) і м. Севастополі (594 грн.), а також у Донецькій (725 грн.), Запорізькій (671 грн.), Дніпропетровській (667 грн.), Луганській  (596 грн.), Київській  (592 грн.) областях. Своєю чергою, найнижчий рівень середньої заробітної плати у регіонах України виявлено у Тернопільській (388 грн.), Вінницькій (412 грн.)  і Хмельницькій (419 грн.) областях. Причиною такої нерівномірності величини середньомісячної заробітної плати є нерівномірність розвитку промисловості у регіонах, а також економічна спеціалізація регіонів. У табл. 2.17 наведено статистичні дані щодо динаміки середньомісячної заробітної плати за галузями промисловості протягом 2000-2003 рр.

Таблиця 2.16

Середньомісячна заробітна плата у регіонах України, грн.

Області

1997р.

1998р.

1999р.

2000р.

2001р.

2002р.

2003р.

2004р.

Вінницька

112

115

129

159

215

265

334

435

Волинська

103

105

118

150

201

253

319

412

Дніпропетровська

179

189

209

273

370

438

526

667

Донецька

180

195

220

292

383

452

550

712

Житомирська

114

118

134

164

220

268

334

434

Закарпатська

100

108

130

172

238

295

379

479

Запорізька

163

183

215

289

379

445

541

671

Івано-Франківська

116

120

140

188

259

318

402

510

Київська

155

161

191

241

317

378

470

592

Кіровоградська

114

119

137

170

231

282

353

455

Луганська

122

132

152

196

272

339

474

596

Львівська

122

132

152

196

272

339

419

523

Миколаївська

131

145

169

227

327

398

470

565

Одеська

134

146

183

236

306

379

454

566

Полтавська

142

150

173

220

292

354

437

560

Рівненська

117

120

135

173

245

312

390

506

Сумська

127

130

150

194

259

307

379

473

Тернопільська

102

104

112

135

190

237

304

388

Харківська

149

159

184

230

310

370

455

569

Херсонська

120

125

143

173

233

289

356

451

Хмельницька

109

114

127

156

211

258

323

419

Черкаська

122

127

146

175

229

276

350

465

Чернівецька

108

106

123

157

218

271

344

441

Чернігівська

116

122

141

177

235

277

342

438

Автономна Республіка Крим

134

143

168

225

301

358

433

543

м. Київ

215

247

303

405

549

643

761

967

м. Севастополь

153

159

187

251

325

391

486

594

У цілому по Україні

143

153

178

230

311

376

462

590

 

Як видно з даних табл. 2.17, у 2004р. порівняно з базовим періодом (2000р.) величина середньої заробітної плати у всіх без винятку галузях зросла більше, ніж у два рази. У цілому по промисловості приріст величини середньомісячної заробітної плати відбувся у 1,46 рази.  Найбільший ріст даного показника досягнуто у галузі виробництва коксу та продуктів нафтоперероблення (1174 грн.), металургії та оброблення металу (994 грн.), добувній промисловості (910 грн.). Протягом аналізованого періоду найнижче значення показника середньомісячної заробітної плати зафіксовано у галузі текстильної промисловості та пошитті одягу (418 грн.), виробництві шкіри та шкіряного взуття (444 грн.). Даний факт частково є причиною того, що галузі, у яких виявлено найвищий рівень середньомісячної заробітної плати, територіально розміщені в регіонах із найвищим рівнем економічного розвитку і найвищим рівнем заробітної плати в цілому по Україні, а підприємства галузей, у яких середньомісячна заробітна плата найнижча, як правило, сконцентровані у регіонах з середнім або низьким рівнем заробітної плати і слаборозвинутою промисловістю.

Таблиця 2.17

Середньомісячна заробітна плата за галузями промисловості, грн.

Галузі промисловості

2000р.

2001р.

2002р.

2003р.

2004р.

Вся промисловість

302

406

485

591

743

Добувна промисловість

394

517

610

701

910

Обробна промисловість, зокрема

271

368

441

553

701

харчова промисловість та перероблення с/г продуктів

281

364

423

496

597

легка промисловість

162

219

259

323

422

текстильна промисловість та пошиття одягу

164

220

257

315

418

виробництво шкіри та шкіряного взуття

152

210

271

374

444

виробництво деревини та виробів з деревини

192

284

351

450

561

целюлозно-паперова промисловість, видавнича справа

393

497

574

666

800

виробництво коксу та продуктів нафтоперероблення

481

634

824

951

1174

хімічна та нафтохімічна промисловість

305

405

459

568

724

хімічне виробництво

318

421

471

581

748

виробництво гумових та пластмасових виробів

257

344

414

519

649

виробництво інших неметалевих мінеральних виробів

231

314

384

490

625

металургія та оброблення металу

424

540

619

781

994

машинобудування

222

319

387

497

640

виробництво машин та устаткування

227

332

388

493

639

виробництво електричного та електронного устаткування

173

260

322

416

555

виробництво транспортного устаткування

260

352

440

563

704

Виробництво та розподілення електроенергії, газу та води

370

476

562

651

767

 

            Продовженням до табл. 2.17 є дані табл. 2.18 і 2.19, у яких наведено статистичні дані щодо зміни величини середньомісячної заробітної плати за видами промислової діяльності протягом 2005р. За даними табл. 2.18 видно, що протягом 2005р. середньомісячна заробітна плата у промисловості України в розрахунку на одного штатного працівника безперервно зростала. На кінець року у порівняні із початком року розмір середньомісячної заробітної плати зріс на 144,11 грн. або 17,52%. Серед усіх видів промислової діяльності найбільший розмір середньомісячної заробітної плати на кінець 2005р. і

 

Таблиця 2.18

Середньомісячна заробітна плата за галузями промисловості за 2005р., в розрахунку на одного штатного працівника

Галузі промисловості

Січень – лютий

Січень – березень

Січень – квітень

Січень – травень

Січень – червень

Січень – липень

Січень – серпень

Січень – вересень

Січень – жовтень

Січень – листопад

Січень – грудень

Вся промисловість

822,48

850,83

865,21

877,30

891,39

905,96

920,52

932,62

942,56

952,33

966,59

Добувна промисловість

1025,83

1075,31

1099,80

1117,22

1142,61

1161,34

1186,80

1202,32

1215,01

1226,87

1245,78

Обробна промисловість

761

788,05

803,27

815,57

829,58

844,92

858,77

871,69

882,40

892,22

905,05

в тому числі

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

харчова промисловість та перероблення с/г продуктів

628,61

649,57

663,95

676,78

695,35

710,64

725,99

740,38

757,22

767,23

779,74

текстильна промисловість та пошиття одягу

437,71

451,43

457,43

465,41

478,10

489,32

498,97

506,86

511,53

516,79

522,85

виробництво шкіри та шкіряного взуття

446,21

460,53

474,46

481,38

493,30

504,84

512,25

521,80

531,78

541,16

552,78

виробництво деревини та виробів з деревини

594,39

623,03

636,33

646,53

652,00

661,18

668,35

678,19

685,27

693,11

706,98

целюлозно-паперова промисловість, видавнича справа

859,03

860,27

880,43

896,37

914,99

930,50

943,29

960,14

970,33

978,95

997,51

виробництво коксу та продуктів нафтоперероблення

1362,44

1358,66

1385,93

1395,94

1405,72

1415,91

1436,29

1439,24

1439,30

1443,75

1470,39

хімічне виробництво

835,09

866,59

878,06

906,07

919,20

934,88

950,25

967,50

977,74

989,20

1011,96

виробництво гумових та пластмасових виробів

679,63

700,98

718,55

730,00

751,46

763,48

774,31

781,13

791,52

799,97

813,98

виробництво інших неметалевих мінеральних виробів

652,52

683,20

704,83

723,62

742,10

762,82

781,61

795,36

806,38

814,00

824,33

металургія та оброблення металу

1138,38

1155,14

1179,01

1194,87

1209,72

1229,21

1244,86

1255,01

1266,36

1274,84

1287,24

виробництво  машин та устаткування

676,17

737,12

745,50

749,21

758,80

771,82

784,44

802,23

810,27

823,20

831,77

виробництво електричного та електронного устаткування

598,51

625,61

638,22

648,30

661,09

674,84

686,88

700,02

710,88

722,77

736,99

виробництво транспортного устаткування

728,83

758,84

773,15

781,91

793,89

809,68

820,66

832,12

841,37

851,61

874,05

Інше виробництво

599,42

619,20

628,24

635,22

642,35

654,40

665,64

675,81

683,84

693,86

703,83

Виробництво та розподілення електроенергії, газу та води

894,33

908,90

909,88

916,19

921,58

928,65

936,11

941,65

945,57

953,22

968,99

 

 

початок 2006р. виявлено у тих самих галузях, які мали першість у попередніх роках.  Це ж стосується і галузей із найнижчим розміром середньомісячної заробітної плати, що засвідчує постійних характер дії факторів, які формують умови соціальної економічної діяльності в Україні.

Таблиця 2.19

Середня заробітна плата за галузями промисловості у 2006р., в розрахунку на одного штатного працівника, грн.

Галузі промисловості

Значення показників

Вся промисловість

1057,80

Добувна промисловість

1379,06

Видобування енергетичних матеріалів, у тому числі

1403,25

Видобування кам’яного, бурого вугілля і торфу

1370,73

Видобування неенергетичних матеріалів

1320,07

Обробна промисловість, у тому числі

967,15

Харчова промисловість та перероблення с/г продуктів

833,35

Текстильна промисловість та пошиття одягу

532,37

Виробництво шкіри та шкіряного взуття

547,24

Виробництво деревини та виробів з деревини

736,78

Целюлозно-паперова промисловість, видавнича справа

1083,20

Виробництво коксу та продуктів нафтоперероблення

1512,35

Хімічне виробництво

1140,75

Виробництво гумових та пластмасових виробів

860,64

Виробництво інших неметалевих мінеральних виробів

808,81

Металургія та оброблення металу

1382,93

Виробництво машин та устаткування

901,60

Виробництво електричного та електронного устаткування

785,35

Виробництво транспортного устаткування

920,09

Інше виробництво

709,25

Виробництво та розподілення електроенергії, газу та води

1144,22

 

За даними Державного комітету статистики України у 2004 р. доходи населення України, в основному, формувались за рахунок отриманої заробітної плати у розмірі 114208 млн. грн., що складає 42,33%, а також за рахунок соціальної допомоги та інших одержаних поточних трансфертів у розмірі 103958 млн. грн., що становить 38,53% сукупних доходів (табл. 2.20).

Таблиця 2.20

Доходи і витрати населення, млн. грн.

Назви показників

1995р.

2000р.

2001р.

2002р.

2003р.

2004р.

Доходи, у тому числі

4006

128736

157996

185073

215672

269778

Заробітна плата

1654

55853

67389

78950

94608

114208

Прибуток та змішаний доход

616

24696

29518

33540

36330

44392

Одержані доходи від власності

48

3322

4275

5297

6706

7220

Соціальні допомоги та інші одержані поточні трансферти

1688

44865

56814

67286

78028

103958

Витрати та заощадження, у тому числі

4006

128736

157996

185073

215672

269778

Придбання товарів та послуг

3719

115887

139984

153589

180730

229083

Сплачені доходи від власності

4

158

190

334

902

1864

Поточні податки на доходи, майно та інші сплачені поточні трансферти

209

8488

11034

14092

17763

17770

Нагромадження нефінансових активів

59

3099

3408

2464

1680

3183

Приріст фінансових активів

15

1104

3380

14594

14597

14878

Наявні доходи

2783

96609

119048

141618

162578

206594

Реальні наявні доходи, % до попереднього року

108,3

104,1

110,0

118,0

109,1

116,5

Примітки: дані за 1995р. у трлн. крб.

         Щодо витрат населення, то у 2004р. більшість з них формувались за рахунок придбання товарів та послуг у розмірі 229083 млн. грн., що становить 84,91%. Частки вказаних статей доходів і витрат у сукупних доходах і витратах населення показав їх практичну незмінність протягом 1995-2004рр., що засвідчує низький рівень добробуту громадян та низький рівень задоволення їх первинних потреб.

 

Скачати реферат “АНАЛІЗУВАННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ ВИКОРИСТОВУВАНИХ МЕТОДІВ МОТИВУВАННЯ КЕРІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВ”


Publisher: Team EPMPD  

ТЕОРІЯ І ПРАКТИКА ОЦІНЮВАННЯ І ФОРМУВАННЯ ІНВЕСТИЦІЙНОГО ПОТЕНЦІАЛУ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Скачати реферат “ТЕОРІЯ І ПРАКТИКА ОЦІНЮВАННЯ І ФОРМУВАННЯ ІНВЕСТИЦІЙНОГО ПОТЕНЦУАЛУ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ”

ВСТУП

Значна кількість вітчизняних промислових підприємств є машинобудівними. Як відомо, сьогодні далеко не всі з цих підприємств прибуткові та конкурентоспроможні, оскільки більшість обладнання і застосовуваних технологій фізично зношені та морально застарілі. Це позначається як на якості і вартості продукції машинобудівних підприємств, так і на їх фінансовій стійкості, конкурентній позиції, здатності залучати і здійснювати інвестиції. Проблема активізування економічного розвитку машинобудівних підприємств полягає у відсутності системного підходу до оцінювання і формування їх інвестиційного потенціалу.
 
У науковій літературі значну увагу приділено проблемам оцінювання інвестиційної привабливості підприємств, методичним рекомендаціям до формування і реалізації інвестиційних проектів, підходам до управління інвестиційними портфелями, способам оцінювання ефективності інвестування тощо. Незважаючи на велику кількість наукових праць і значні досягнення в теорії і практиці інвестування є частина питань, які залишаються постійним об’єктом дискусій. До них слід віднести методичні підходи з оцінювання та формування інвестиційного потенціалу машинобудівних підприємств, методи оцінювання ризиків, які виникають під час залучення та здійснення інвестицій машинобудівними підприємствами, особливості управління ризиками в інвестиційній діяльності тощо.
 
Пошук можливостей розв’язання вказаних проблем націлено на розроблення теоретичних положень і методико-прикладних рекомендацій із удосконалення оцінювання та формування інвестиційного потенціалу машинобудівних підприємств на засадах врахування ризиків інвестиційної діяльності.

 

Сутність поняття “інвестиційний потенціал машинобудівного підприємства ” і фактори, які на нього впливають

Для забезпечення конкурентоспроможності продукції і підвищення соціально-економічної ефективності діяльності, вітчизняні машинобудівні підприємства потребують збільшення обсягу та диверсифікування  джерел і методів залучення інвестиційних ресурсів. Згідно з сучасними теоріями руху міжнародних капіталів інвестування, зокрема за кордон здійснюється тільки у тому випадку, коли воно є прибутковішим за інші види діяльностей. Уряд не може забезпечити прибутковості інвестицій, проте він у змозі сприяти розвитку певного виду діяльності. Одним із його завдань є створити сприятливі умови для інвестування і забезпечити додаткові стимули тим суб'єктам, які ефективно працюють у пріоритетних для розвитку національної економіки напрямках, тобто сприяти розвитку інвестиційного потенціалу промислових підприємств, зокрема машинобудівних.

      У результаті ознайомлення з працями вітчизняних і зарубіжних науковців на інвестиційну тематику [4; 6; 22; 29; 35; 38; 39; 46; 63; 70; 88; 144; 145; 152; 155; 157], а також матеріалами керівників машинобудівних підприємств (ВАТ «Сантехпром», ТОВ «Керченський стрілочний завод», ВАТ «Брацлав», ВАТ «Ямпільський приладобудівний завод», ВАТ «Ковельсільмаш», ВАТ «Електротермометрія», ДП ВО «Південний машинобудівний завод ім. О.М. Макарова», ЗАТ «Горлівський машинобудівник», ВАТ «Азовобщемаш», ВАТ «Агротепломаш», ВАТ «Барточ», ВАТ «Мотор Січ», ВАТ «Бородянський екскаваторний завод «Борекс», ВАТ «Гідросила», ВАТ «Первомайський електромеханічний завод ім. К.Маркса», ЗАТ «Львівський завод комунального транспорту», ДП «НВКГ «Зоря-машпроект», ВАТ «Одеський завод радіальносвердлильних ) виявлено, що під інвестиційним потенціалом машинобудівного підприємства (ІПМП) слід розуміти наявність у підприємства власних інвестиційних ресурсів і рівень його інвестиційної привабливості для інших інвесторів. Зауважимо, що власні інвестиційні ресурси машинобудівного підприємства (ВІРМП) – це усі види ресурсів (грошові кошти, матеріальні цінності, управлінський досвід, науково-технічна інформація  тощо), які можуть бути використані для формування інвестиційних портфелів, реалізації інвестиційних проектів чи окремих інвестиційних операцій з метою отримання прибутку або збереження вартості інвестиційних ресурсів. Джерелами ВІРМП є майно і прибуток машинобудівного підприємства, інтелектуальний потенціал його власників і працівників.

Щодо інвестиційної привабливості (інвестиційного клімату) машинобудівного підприємства, то його доцільно трактувати як сукупність кількісних і якісних параметрів (показники фінансового стану, організаційної структури управління, системи внутрішнього контролю, кадрового потенціалу, використовуваного обладнання, а також рівня диверсифікації продукції і видів діяльності) машинобудівного підприємства, значення яких засвідчують наявність або відсутність підстав для ухвалення рішення про доцільність здійснення в нього інвестицій. Слід зауважити, що більшість авторів інвестиційний клімат розглядають на рівні держави, регіону, галузі, підприємства. Його, у більшості випадків, трактують як сукупність чинників економічного, політичного, правового та соціального характеру, які беруть до уваги інвестори, ухвалюючи рішення щодо здійснення інвестицій [6; 22; 29; 35; 38; 39; 70; 88; 144].

Незважаючи на велику кількість наукових праць вітчизняних і зарубіжних авторів, які присвячені проблемам інвестиційної діяльності сутнісні характеристики поняття «інвестиційний потенціал підприємства», фактори, які на нього впливають розглянуті досить фрагментарно. Більшість праць присвячені проблемам формування і оцінювання інвестиційного клімату. Слід зауважити, що напрацювання попередників щодо сутності, характеру і сили впливу чинників на інвестиційний клімат держави, регіону, галузі, підприємства тощо, значною мірою характерні і для ІПМП, проте вони лише часткового характеризують це поняття. У табл. 1.1 наведено огляд і аналіз літературних джерел, у яких розглядаються фактори, що впливають на інвестиційний клімат.

                                           Таблиця 1.1

Існуючі класифікації факторів, які впливають на інвестиційний клімат і їх недоліки [137; 138; 146-149; 250-253]

Існуючі класифікації і їх автори

Недоліки класифікацій

В.Федоренко виділяє чинники, які впливають на рівень інвестиційної привабливості окремої сфери діяльності (важливість галузі; характеристика споживання продукції галузі; соціальна значущість сфери діяльності; фінансові умови роботи галузі), а також чинники, які характеризують інвестиційну привабливість окремого підприємства (загальна характеристика виробництва, технічної бази підприємства; номенклатура продукції, що випускається; виробнича потужність, можливість нарощування виробництва; місце підприємства в галузі, на ринку; рівень монопольності стану підприємства; характеристика дирекції; схеми управління; чисельність персоналу, його структура; заробітна плата; статутний фонд; власники підприємства; номінал і ринкова ціна акцій, розподіл пакета акцій; структура витрат на виробництво, у тому числі за основними видами продукції, їх рентабельність; обсяг прибутку та його використання за звітний період; фінанси підприємства) [248, с.19-21].

Автор не бере до уваги такі важливі чинники зовнішнього середовища як правова, політична, соціальна стабільність у країні загалом. До того ж, чинники, які автор відніс до першої групи фактично характеризують привабливість окремої галузі, а не сфери діяльності.

 

О.Просович стверджує, що основними факторами, які діють на інвестиційний клімат є політичні, правові та інфляційні. При цьому автор зазначає, що привабливість інвестиційного клімату або середовища визначається з допомогою інтегральної оцінки дій суспільних чинників, які характеризують адаптованість політико-економічної системи до реформування та вірогідний рівень інвестиційних ризиків, що враховуються потенційними інвесторами [210, с.128-133].

Серед економічних чинників, які формують інвестиційний клімат доцільно виділяти ті, які діють на рівні країни, регіону, галузі і самого підприємства. Крім того, ці чинники не обмежуються рівнем інфляції. До них належать також рівень відсоткових ставок, наявність платоспроможного попиту населення, рівень податкового тиску на виробника, споживача тощо.

За дослідженнями І.Мойсеєнко інвестиційна привабливість підприємств формується під впливом показників його фінансового стану і показників кадрового потенціалу підприємства [175, с.223-226].

Недоліком цієї класифікації є те, автор розглядає виключно чинники внутрішнього середовища підприємства, до того ж не усі.

Г.Гоголь основними складовими чинниками, які забезпечують інвестиційну привабливість називає: рівень інфляції, правовий захист інвесторів, рівень податкового тиску, функціонування вільних економічних зон, характер митної політики [46, с.26].

Названі чинники безумовно мають важливий вплив на інвестиційний клімат, проте автору варта було б провести їх систематизацію за черговістю аналізу, а також обґрунтувати причини, з яких не названо інші чинники, які впливають на інвестиційний клімат.

В.Козик і А.Бажанова фактори, які впливають на інвестиційну привабливість підприємства поділяють на первинні (чинники, які безпосередньо впливають на обсяг інвестиційних коштів) і вторинні (чинники, які прямо не впливають на обсяг інвестування проекту, а діють на первинні чинники або через них) [119, с. 219-223].

Виділені авторами групи чинників, від яких залежить інвестиційна привабливість машинобудівних підприємств є вичерпними. Незважаючи на це, для прикладного застосування цієї класифікації в процесі аналізування ІПМП її варто деталізувати.

В.Кардаш досліджуючи інвестиційну привабливість галузі навів класифікацію показників інвестиційної привабливості галузі, а також ринкові фактори, що впливають на показники інвестиційної привабливості галузі. Основними показниками він назвав доходність інвестицій, перспективність розвитку галузі та рівень інвестиційних ризиків. Щодо факторів, які впливають на показники інвестиційної привабливості, то до них належать: величина використаних активів, величина балансового і чистого прибутку, рівень попиту на продукцію галузі, наявність кваліфікованих кадрів, темпи НТП у галузі, забезпеченість перспектив розвитку галузі фінансовими ресурсами, рівень інфляційної захищеності продукції галузі, рівень конкуренції і відсоткових ставок за кредитами [94, с.129-132].

Як бачимо, ця класифікація, як і вищенаведені, частково розкриває зміст поняття “інвестиційний клімат” не говорячи про поняття «інвестиційний потенціал». Вона передбачає виділення низки важливих чинників, які впливають на інвестиційний клімат, проте цей перелік є невичерпним і вимагає обґрунтування.

 

 

Враховуючи недоліки вищевказаних класифікацій, зокрема неповноту відображення ними чинників, які впливають ІПМП пропонуємо класифікацію, яка наведена на рис. рис.1.1. Як відомо, класифікація – це поділ обсягу понять на класи за найістотнішими ознаками, що лежать в основі подібності і відмінності одного класу від іншого. Результатом класифікації є система підпорядкованих понять: ділене поняття є родом, нові поняття – видами, видами видів – підвиди і т.д. Класифікація практично здійснюється трьома шляхами: за наявністю одних і тих же ознак; за відсутністю одних і тих же ознак; за ідентичною видозміною одних і тих же ознак. Побудова науково грамотних класифікацій вимагає виділення сутнісних ознак певного об’єкту. При цьому їх виділення має здійснюватись таким чином, щоб сукупність ознак вичерпно характеризувало об’єкт і чітко відображала відмінність конкретного об’єкту від інших [45].

Як бачимо, за об’єктом впливу чинники класифіковано на ті, які діють на інвестиційні ресурси і на інвестиційну привабливість машинобудівних підприємств. За джерелом виникнення чинники розподілено на внутрішні і зовнішні. До внутрішніх належать ті, які діють на інвестиційні ресурси та інвестиційну привабливість машинобудівних підприємств, а зовнішні включають економічні, правові, соціальні, політичні.

Групу економічних чинників аналізують першою, для виявлення можливостей реалізації економічних інтересів інвесторами. Як правило, аналізування економічних чинників відбувається шляхом виявлення порівняльних переваг у: обсязі та структурі витрат; розмірі отриманого прибутку на одиницю інвестованої суми, створених або придбаних активів. Важливими аспектами аналізування економічних чинників є наявність та доступність природних, інформаційних, фінансових, інтелектуальних і трудових ресурсів. Ресурси аналізуються за кількісними і якісними характеристиками, зокрема на предмет їх запасу та вартості. Крім того, трудові ресурси оцінюються на предмет їх демографічної концентрації, вікової структури, рівня освіти, вони аналізуються на предмет легітимності їх використання, особливостей місцевих традицій щодо володіння і використання цих ресурсів тощо.

Одним з важливих аспектів, який оцінюють в процесі аналізування інвестиційного клімату є рівень розвитку інфраструктури ринку. Інфраструктура аналізується на предмет її здатності безперервно, стабільно реалізовувати постачальницькі, виробничі, збутові, фінансові та інші операції.

          Важливим аспектом оцінювання ІПМП, зокрема їх інвестиційної привабливості є наявна інфраструктура ринку. ЇЇ елементами є шляхи, порти, аеропорти, мережа зв’язку, наявність та вартість енергії (фізичні ресурси країни реципієнта) справляють значний вплив на собівартість та ефективність виробництва і перевезень. Якщо країна має недостатньо розвинуту інфраструктуру при, то вона навряд чи одержить значні іноземні інвестиції. Інфраструктура також включає послуги, необхідні для підтримки виробничих операцій. Це послуги страхових, юридичних та бухгалтерських фірм, комерційних та інвестиційних банків, повітряні, морські та наземні перевезення. Інвестиційна інфраструктура значною мірою є представленою установами, які виконують реєстраційні, посередницькі, інформаційно-консультаційні та інші функції. Ці функції за суб’єктністю можна поділити на ті, які виконують органи державної влади і ті, які виконують усі інші інфраструктурні одиниці, зокрема інвестиційні компанії, інвестиційні фонди, банки, біржі, страхові компанії та інші учасники інвестиційного ринку. Крім того, функції інвестиційної інфраструктури за характером поділяються на розподільчу, перерозподільчу, предметно-виконавчу та контрольну [29; 201, с. 201].

Рівень розвитку інформаційних, платіжних і транспортних комунікацій відіграє ключову роль в ухваленні рішень про реалізацію інвестицій за кордон. Інформаційні комунікації в сукупності з інформаційною інфраструктурою повинні забезпечити прозорість ринку, адекватність розуміння соціально-політичних процесів у країні або окремому регіоні.

         У 1989-1991рр. в Україні почали розвиватись загальнодоступні телекомунікаційні мережі. Було відкрито відомчі мережі для комерційного зв’язку. На базі галузевих мереж було утворено системи обміну комерційною інформацією. Крім того, створили свої інформаційні мережі великі біржі і Торгові доми, у яких на рівні з біржовою інформацією почала розповсюджуватись оперативна інформація про попит і пропозиції на товари та цінні папери. У цей же час почали формуватись інформаційно-комерційні системи обміну і обслуговування діловою інформацією: “ADC МИР”, “Деловой мир”, “СИТЕК”, “Исток”, “РЕМАРТ” [52].

Під час оцінювання привабливості інвестиційного клімату країни для наявних і потенційних інвесторів важливою є наявність консалтингових та інших компаній, які формують і публікують різноманітні рейтинги фінансової привабливості підприємств за різними критеріями. Серед вітчизняних консалтингових компаній доцільно виділити ФК «Флагман», Львівську консалтингову групу, Бізнес-інтернет центр Нововолинськ, ТОВ «Валор», Компанію «Прибуток», ТОВ «Центр ділового партнерства», Консалтингову групу «Компас», Групу компаній «Фінінком», Аналітичний центр «Академія», Українсько-інвестиційну консалтингову групу та інші.

Найвідомішими західними системами оцінювання інвестиційної привабливості країн-реципієнтів є такі рейтинги як Euromoneu (базується на дослідженні таких груп індикаторів: ринкових – 40%; кредитних – 20%; політико-економічних, що включають політичний ризик, економічне становище та прогноз економічного розвитку, – 40%), Business Environment Risk Indeks (цей індекс формується на основі оцінки політичної стабільності, ризику можливої націоналізації активів, законодавчих умов реалізації іноземних інвестицій, можливості девальвація, стану платіжного балансу, рівня бюрократизації, темпів економічного зростання країни, можливості реалізації різного роду угод, структури і рівня витрат на заробітну плату, рівня продуктивності праці, розвитку інфраструктури, умов кредитування) [201, с.198-199].

У періодичних виданнях публікуються дані щодо основних показників діяльності банків, існують інформаційні бюлетені щодо підприємств та основних показників їх діяльності, цін, пропонованої ними продукції і послуг. Друкується у періодичних виданнях Рейтинг "100 ВАТ," у який входять 100 кращих компаній України, регулярною є інформація щодо продажу акцій відкритих акціонерних товариств за грошові кошти на фондовій біржі, повідомляється про підприємства, на яких оголошені збори акціонерів, підприємства, на яких проведені збори, а також постійною є інформація про котирування цінних паперів на позабіржовому ринку. З метою моніторингу процесів, які протікають на фондовому ринку України, з 1996 р. створено інформаційно-аналітичний центр "Дослідження. Аналіз. Рейтинги", який разом з Українською асоціацією інвестиційного бізнесу проводять щоквартальні експертні опитування компаній і банків, на основі яких формують рейтинги трьох категорій професійних учасників цього ринку [143, с.4]: емітентів цінних паперів; операторів фондового ринку; компаній, які професійно займаються реєстраційною діяльністю [137; 138; 143; 146-149; 250-253].

Об’єктом, який вимагає ретельного дослідження і застосування безперервного моніторингу законодавства на усіх фазах (підготовча, інвестиційна, виробнича, завершальна) реалізації інвестиційних проектів є рівень правового забезпечення інвестиційної діяльності. Нормативно-правові акти здебільшого аналізують на предмет їх дієвості, відповідності нормам міжнародного права, наявності механізмів усунення подвійного оподаткування; а також на предмет стабільності та систематизованості. Велика увага приділяється також наявності державних гарантій щодо захисту інвестицій та доходів, які отримують інвестори [250-253].

За дослідженнями О.Кузьміна і В.Фльорка потенційні інвестори посилюють ретельність оцінювання правового середовища у тому випадку, якщо аналізування економічних чинників показало, що є передумови для реалізації інвестором своїх інтересів. Дослідження правових умов реалізації інвестицій необхідне для того, щоб ознайомитись із тим, які права та обов’язки мають інвестори, учасники інвестиційної діяльності, реципієнти. Здебільшого, на цьому етапі аналізують процедури реєстрації інвестицій, приватизації об’єктів, рівень оподаткування прибутків та можливість їх використання, зокрема переказу за кордон. Важливим об’єктом аналізу є законодавчі обмеження у сфері користування кредитними ресурсами, конвертації і переказу валюти, імпорту та експорту товарів та послуг тощо. Фактично завданням аналітика на цьому етапі є дати відповідь на питання – чи дозволяє рівень розвитку правової бази реалізувати економічні інтереси інвестора? Важливим аспектом формування ІПМП і в його межах інвестиційного клімату є законодавче узгодження національних правових актів, які регламентують інвестиційну діяльність з міжнародними правовими актами щодо захисту прав власності іноземних інвесторів [137; 138; 146]. Кроком у цьому напрямку повинно бути приєднання України до Вашингтонської конвенції 1965р. “Про порядок розв’язання інвестиційних спорів між державами та іноземними особами” та Сеульською конвенцією 1985р. “Про заснування Багатостороннього агентства з гарантій інвестицій,” які розроблені й успішно діють під егідою Міжнародного банку з реконструкції та розвитку, а також до конвенцій та низки інших міжнародних угод, що регулюють діяльність у галузі іноземного інвестування [149; 250; 187].

Гарантії уряду та зобов’язання органів державної влади з управління інвестиційними процесами є однією з основних умов активізування інвестиційної діяльності. У цій сфері найважливішими економічними функціями держави називають [7; 12; 21; 44; 87; 104]:

·                   регулювання загального обсягу капіталовкладень. Це головна функція держави в управлінні інвестиційним процесом;

·                   вибіркове стимулювання капіталовкладень у визначені галузі й сфери діяльності через кредитні та податкові пільги;

·                   пряме адміністративне втручання в інвестиційний процес з метою вводу-виводу певних виробничих потужностей шляхом узгодження планів та дій найбільших корпорацій.

Фахівці стверджують, що оптимальна інвестиційна політика уряду полягає в чіткій постановці мети, конкретизації завдань і в послідовності дій щодо розв’язання економічних і соціальних проблем стратегічного і поточного характеру [22; 29; 35; 38; 39; 46; 63; 70; 88].

Ухвалення рішення про здійснення інвестицій потребує також аналізу соціальних і політичних чинників для можливості прогнозування умов, в яких реалізовуватимуться інвестиції. Позитивна оцінка соціального середовища є передумовою для реалізації довгострокових інвестиційних проектів. Своєю чергою, соціальна нестабільність зумовлює ризиковість інвестицій, що знижує привабливість їх реалізації [137; 138; 146-149; 250-253].

Необхідність аналізування політичного устрою, традицій і кон’юнктури прямо пов’язана із результатами дослідження попередніх груп чинників. Їх аналізування здійснюється з метою виявлення можливостей покращання інвестиційного клімату. Наявні і потенційні інвестори здійснюють пошук механізмів впливу на законодавство з метою полегшення доступу до різного роду ресурсів, зниження оподаткування, зняття різноманітних обмежень у валютно-фінансовій і торгівельній сферах). Стабільне політичне середовище дає інвестору упевненість у тому, що закони і нормативні акти, які стосуються інвестицій і ринків, не змінюватимуться протягом досить тривалого часу. Інвестори не ризикуватимуть капіталом у політично нестабільному середовищі [201, с. 201]. Своєю чергою, оцінювання рівня соціальної стабільності є необхідною для прогнозування можливої зміни економічної кон’юнктури і правового забезпечення інвестиційної діяльності. У сукупності соціальна і політична стабільність є передумовою прогнозованості дій органів державного регулювання інвестиційної діяльності, що є суттєвим фактором для національних та іноземних інвесторів як у процесі оцінки інвестиційної привабливості держави і регіону тощо, так і під час реалізації інвестицій [137; 138; 250-253].

За дослідженнями І.Висоцького при інвестуванні слід враховувати політичний ризик. Він стверджує, що на його рівень мають вплив такі групи факторів [34, с.201-206]:

1) матеріальні ресурси (капітал, трудові ресурси, професійні навички, культура управління, технологія, природні ресурси);

2) соціально – політичні фактори (соціальна неоднорідність, розшарування суспільства, розподіл прибутку, політична система, остання внутрішня війна, легітимність керуючої еліти, роль військових, земельні реформи, репресії); міжнародні фактори (геополітичні, ціни на нафту, ціни на товари, валютні курси, процентні ставки, інфляція, торгові тенденції);

3) політика уряду (цілі, фінансова політика, грошова політика, промислова політика, політика зайнятості, торгова політика, інвестиційна політика, структурна політика, зовнішня політика, політика доходів);

4) економічні тенденції (темпи зростання і структура валового національного продукту, рівень інфляції, грошова пропозиція, платіжний баланс, норма заощаджень, норма інвестування. Продуктивність, рівень зайнятості, процентні ставки, імпортне покриття, відношення загального боргу до валового національного продукту, коефіцієнт обслуговування зовнішнього боргу).

Як бачимо, під впливом сукупності вищевказаних чинників формується інвестиційний клімат держави, регіонів, галузей і як результат ІПМП. У табл. 1.2 наведено показниками, які характеризують ІПМП.

Таблиця 1.2

Об’єкти, які слід досліджувати оцінюючи ІПМП

Групи об’єктів

Назви об’єктів

Об’єкти, які характеризують інвестиційну привабливість національної економіки і конкретного регіону і машинобудування як галузі національної економіки

·         Діюча практика регулювання державою інвестиційної діяльності;

·         інвестиційна інфраструктура та комунікації;

·         правове забезпечення інвестиційної діяльності;

·         соціальні та політичні умови;

·         обсяг і структура  ресурсів, їх доступність;

·         стан галузей за фазами економічного розвитку;

·         рівень конкуренції у галузі;

·         частка продукції, яка експортується і рівень залежності підприємств галузі від імпорту;

·     наявність ведучих підприємств галузі, які суттєво впливають на ціноутворення;

·     енергомісткість, капіталомісткість та інтелектуаломісткість виробництва у галузі тощо.

Об’єкти, які характеризують інвестиційну привабливість машинобудівного підприємства, а також його інвестиційні ресурси

·         Фінансовий стан машинобудівного підприємства;

·         організаційна структура управління машинобудівним підприємством;

·         рівень розвитку системи внутрішнього контролю на машинобудівному підприємстві;

·         склад кадрового потенціалу і ефективність його використання;

·         якісні і кількісні характеристики використовуваної техніки і технологій;

·     рівень диверсифікації продукції і видів діяльностей машинобудівного підприємства;

·     обсяг, структура і ефективність використання інвестиційних ресурсів машинобудівним підприємством.

 

На рис. 1.2 Показано етапи аналізування об’єктів, які характеризують ІПМП. Як бачимо, перша група включає об’єкти, які характеризують інвестиційну привабливість національної економіки, конкретного регіону і машинобудування як галузі національної економіки. Результати оцінювання цих об’єктів, значною мірою залежить від рівня розвитку державного управління інвестиційною діяльністю, зокрема управлінням іноземними інвестиціями. У 1978 р. Комісія ООН по ТНК виділила 3 групи країн-реципієнтів за рівнем розвитку державного управління іноземним інвестуванням (ДУІІ): країни-реципієнти, де ДУІІ знаходиться на початковому рівні; країни-реципієнти з середнім рівнем розвитку ДУІІ; країни – реципієнти з високим рівнем розвитку ДУІІ. Фахівці у галузі міжнародного права стверджують, що Україну умовно можна віднести до третьої групи країн, проте залишається низка чинників, які не дають змоги стверджувати, що Україна є відкритою для іноземних інвесторів, які здійснюють прямі інвестиції.

В Україні органами державного управління інвестиційної діяльності є органи виконавчої влади, які діляться на органи загальної (лінійної), функціональної (міжгалузевої) та галузевої компетенції. Президент України, Кабінет Міністрів України, місцеві державні адміністрації здійснюють керівництво органами функціональної і галузевої компетенції. Органами функціональної компетенції є: Міністерство зовнішньоекономічних зв’язків і торгівлі України, Міністерство економіки України, Міністерство фінансів України, Міністерство закордонних справ України, Національне агенство України з питань розвитку та європейської інтеграції, Фонд державного майна України, Державна митна служба України, Державна податкова адміністрація України [187; 201].

Створена за Указом Президента України Консультаційна Рада з питань іноземних інвестицій в Україні виконує функції Центрального органу, який розробляє та реалізовує державну політику щодо залучення та ефективного використання іноземних інвестицій та інтегрування національної економіки у  світову. Рада регулює іноземне інвестування шляхом розробки і затвердження відповідних програм та законодавчих актів, розробки пропозицій щодо вдосконалення форм і методів управління економікою. Вона є головним органом державного управління, який реалізовує цілеспрямовані управлінські дії щодо збільшення обсягу, покращання структури і підвищення ефективності використання сукупних інвестиційних ресурсів [201].

В Україні діючими є також Робоча група з розробки пропозицій щодо стимулювання інвестиційної діяльності в Україні, Державна клірингова компанія, Український кредитний фонд, Координаційна рада з питань інвестиційно-клірингового співробітництва, Валютно-кредитна рада при Кабінеті Міністрів України. У центральному апараті Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку діє структурний підрозділ, який фактично є Управлінням, на яке покладено розробку методології та стратегії розвитку фондового ринку, і яке займається проблемами цілісності фондового ринку [110].

         У сукупності органи загальної, функціональної і міжгалузевої компетенції займаються формуванням і застосуванням інвестиційного законодавства, зокрема податкового, регулюванням умов залучення і використання іноземних інвестицій та прибутків отриманих від них, амортизаційною та грошово-кредитною політикою, формуванням та регулюванням фондового ринку [201, с. 44].

Щодо інвестиційної привабливості машинобудівної галузі, то інвестори розпочинають його з аналізування загального її стану. Тобто оцінюють на якій стадії економічного розвитку вона знаходиться. У процесі цього аналізу досліджують рівень попиту на продукцію галузі, стан виробничих фондів, зокрема рівень їх фізичного і морального зносу. Важливими об’єктами, які аналізують інвестори досліджуючи стан машинобудівної галузі та рівня її розвитку є енергомісткість, капіталомісткість та інтелектуаломісткість виробництва продукції машинобудівних підприємств. Як відомо, галузі у яких значення цих показників є високим виробляють високо конкурентну, якісну продукцію. Машинобудівні підприємства залучають інвестиції у грошовій або інноваційній формі. При цьому інноваційна форма інвестицій може бути представленою новими технологіями або продуктами. Своєю чергою, у періоди, коли значення вказаних показників у галузі є низьким, то машинобудівні підприємства здебільшого залучають інвестиції через лізинг вживаного обладнання, яке експлуатувалось у більш розвинених країнах до моменту його морального зносу. Тобто, це відносно нове обладнання, яке фізично не зношене, але його якісних характеристики є застарілими у найбільш розвинених країнах світу. Це ж стосується і отримання технологій [137; 138; 146-149; 250-253].

Оцінюванню підлягає також рівень диверсифікації машинобудівної продукції, залежність підприємств від імпорту комплектуючих, сировини тощо. На стан галузі значною мірою впливає рівень конкуренції. Його оцінюють шляхом виявлення ведучих підприємств галузі та їх впливу на ціноутворення. Наявність одного або кількох крупних підприємств, які задають тон розвитку галузі загалом не можна однозначно оцінювати позитивно або негативно, оскільки наявність таких підприємств може як стримувати розвиток галузі, так і сприяти його активізації. Для виявлення того наскільки здоровим є середовище галузі здійснюють аналіз рівня регулювання державою цін на продукцію підприємств галузі, а також аналіз наявності торговельних обмежень щодо експорту та імпорту на окремі види готової продукції, напівфабрикатів та сировини, які імпортуються або експортуються підприємствами галузі [137; 145; 252].

Щодо об’єктів, які характеризують інвестиційну привабливість машинобудівних підприємств, а також обсяг, структуру і ефективність використання їх інвестиційних ресурсів, то їх аналізування доцільно здійснювати шляхом оцінювання: фінансової стійкості машинобудівного підприємства, організаційної структури управління, рівня розвитку системи внутрішнього контролю, складу кадрового потенціалу, ефективності використовуваного обладнання, рівня диверсифікації продукції і видів діяльностей машинобудівного підприємства.

Огляд і аналіз низки літературних джерел показав, що не існує чітко визначеного набору показників для оцінювання фінансового стану підприємства (табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Показники, які характеризують фінансовий стан підприємств

[137; 138; 146-149; 250-253].

Показники і підходи з оцінювання фінансового стану підприємства (ФСП) і їх автори

Недоліки існуючих підходів

 Так, Л.Павлова аналіз ФСП пропонує проводити за такими аспектами: основні засоби (оцінка і переоцінка основних засобів; інвестиційний податковий кредит; оновлення основних засобів; ефективність основних засобів); капітальні вкладення; фінансові вкладення (оборотність оборотних засобів, їх оцінка; собівартість; торгівельна націнка; витрати виробництва і обігу; зміна складу витрат; розрахунки за товари і послуги; дебіторська і кредиторська заборгованість; ефективність оборотних засобів); формування фінансових результатів. Аналіз за цими напрямками Л.Павлова називає аналізом грошового обороту і оцінкою фінансових результатів [193].

Визначені автором напрямки аналізу є надто узагальненими, а зміст аналітичних процедур несистематизованим. Незрозумілим є також, що мається на увазі під “формуванням фінансових результатів”, адже основні засоби, капітальні і фінансові вкладення не є фінансовими результатами, а беруть участь у їх формуванні. Крім того, автором у процесі аналізу фінансових вкладень пропонується оцінювати кредиторську заборгованість, яка, як відомо, за своєю суттю не може ототожнюватись з фінансовими вкладеннями підприємства, це – залучені ним ресурси.

В.Черевань, Л.Борщ, Є.Горобець і І.Копченко економічний аналіз ФСП проводять шляхом оцінки прибутків (збитків) підприємства за видами, при цьому зупиняються окремо на аналізі зміни витрат, обсягу виробництва продукції, залишків не до реалізованої продукції, прибутку в оптовій ціні [258].

 Такий підхід є надто обмеженим, адже авторами ігнорується низка важливих аспектів, які характеризують ФСП, наприклад, показники ліквідності. Підприємство може бути високорентабельним, мати високу частку прибутку в ціні продукції, але при цьому бути на межі банкрутства, якщо частка власних коштів у структурі ресурсів підприємства зменшується і становить менш як половину у пасивах, а поточних активів недостатньо для покриття поточних зобов’язань.

 

На думку А.Загороднього і Н.Карої, оцінюватись мають показники [63]:

1) фінансової стабільності: коефіцієнти автономії, довготермінового залучення позичкових коштів, маневрування власних коштів підприємства, нагромадження амортизації, реальної вартості основних засобів у майні підприємства, співвідношення чистих мобільних коштів і всіх мобільних коштів підприємства;

2) платоспроможності (ліквідності): коефіцієнти абсолютної, проміжної і загальної ліквідності, коефіцієнт чистого виторгу;

оборотності обігових коштів: кількість обертів, коефіцієнт закріплення обігових коштів, швидкість обороту обігових коштів;

3) рентабельності підприємства: рентабельність майна (капіталу), фондів (виробництва), продукції.

Незважаючи на чітку структурованість показників, необхідно зауважити, що автори необґрунтовано ототожнюють такі поняття, як “платоспроможність” і “ліквідність”. Ліквідність – це здатність одномоментно погасити поточні зобов’язання за рахунок поточних активів, а платоспроможність – це достатність власного капіталу для покриття зобов’язань. Підприємство може бути платоспроможним, але при цьому неліквідним. Неліквідне підприємство не може бути фінансово стійким, тому ігнорувати цю групу показників при аналізі фінансової стійкості не можна. До того ж автори не обґрунтовують, чому кожна з виділених груп показників обмежена названими, зокрема це стосується показників рентабельності.

 

Американські економісти, зокрема, Е.Нікбахт і А.Гроппеллі виділяють фактично ті ж групи показників, що і попередні автори, але називають їх показниками: ліквідності, активності, заборгованості, прибутковості  [182].

 

У результаті аналізу коефіцієнтів, які пропонують оцінювати ці автори, можна зауважити, що їх склад не універсальний відносно суб’єктів, які проводять аналіз, і його цілей. Наведена вище класифікація показників ФСП вимагає додаткового пояснення на предмет уточнення, для якої групи суб’єктів запропоновано саме таку вибірку, а також вказати, за які періоди розраховувати показники, з яким часовим інтервалом проводити їх розрахунок для визначення характеру зміни їх значень у динаміці.

 

За В.Палієм та І.Бланком  фінансова стійкість оцінюється шляхом співвідношення власних і залучених коштів в активах підприємства, за темпами нагромадження власних засобів у результаті господарської діяльності, співвідношення довгострокових і короткострокових зобов’язань підприємства, достатністю забезпечення матеріальних оборотних засобів власними джерелами ресурсів [196].

Не обґрунтовуючи об’єктивності власного підходу, показники ліквідності та рентабельності В.Палій не відносить до числа показників, які характеризують ФСП. Своєю чергою, І.Бланк також без жодного обґрунтування до коефіцієнтів, які характеризують ФСП, не відносить показники платоспроможності і ліквідності; коефіцієнти оборотності активів і капіталу; коефіцієнти рентабельності [13]. Ознайомлення з методиками, які наводять В.Палій та І.Бланк, дозволяє стверджувати, що принципово їх класифікації напрямів аналізу і перелік показників, які вони пропонують, використовувати для оцінки ФСП не відрізняються від вищенаведених. Проте окремі групи показників вони не відносять до тих, які характеризують ФСП, оскільки вважають, що за їх значеннями отримується дещо ширша інформація, яка дозволяє ухвалювати рішення у специфічних сферах, наприклад, у сфері інвестування, кредитування тощо.

В.Савчук, С.Прилипко, Є. Величко фінансову стійкість оцінюють за коефіцієнтами, які поділяють на дві групи: ті, які характеризують стійкість підприємства (коефіцієнт автономії; коефіцієнт маневрування; коефіцієнт забезпечення запасів і витрат; співвідношення власних і залучених коштів), ті, які є загальними показниками фінансової стійкості підприємства (наявність власних довгострокових і середньострокових джерел формування запасів і затрат підприємства; наявність власних оборотних засобів підприємства; загальна величина основних джерел фінансування підприємства) [220].

Вказані автори, як і В.Палій та І.Бланк ігноруються показники прибутку і рентабельності при оцінюванні ФСП.

 

         Проведені дослідження показали, що під час аналізування ФСП оцінювання прибутку в абсолютному виразі не завжди є об’єктивним. Використання відносних показників прибутковості усуває недоліки абсолютних показників і забезпечує порівнюваність результатів господарської діяльності, дає можливість оцінювати прибутковість майна машинобудівних підприємству розрізі його видів за видами. Наприклад, рентабельність активів у цілому або рентабельність нерухомості і обладнання, нематеріальних активів, інвестицій, поточних активів. Це важливо для аналізу рішень щодо стратегічних планів розвитку підприємства і різноманітних стратегічних рішень, наприклад, про додаткову емісію акцій чи емісію боргових зобов’язань та планів щодо використанні коштів від емісії. На нашу думку, показники рентабельності повинні першочергово аналізуватись при оцінці фінансової стійкості підприємства.

         Рентабельність зазнає в укрупненому вигляді впливу двох факторів: прибутку, і розміру величини, рентабельність, якої визначається. Навіть якщо розглядати рентабельність не в динаміці, не використовуючи у ретроспективі методу порівнянь, то її рівень є інформацією, яка об’єктивно необхідна для формулювання однозначного висновку про достатній рівень інших показників і фінансової стійкості загалом. Наприклад, є прямий взаємозв’язок між оборотністю активів і рентабельністю активів чи капіталу. Ці показники взаємо компенсуються. Так, при незначній оборотності рентабельність мусить бути високою, щоб компенсувати недооборотність і навпаки.

         Одним з ключових завдань у дослідженні чинників, які впливають на фінансову стійкість, і механізмів оптимізації фінансової стійкості є встановлення взаємозв’язків між показниками і рівня впливу показників один на одного. Його виконання дозволить при вимірюванні показників давати адекватні рекомендації щодо покращання їх значення. Знання допустимих значень показників, чинників, які впливають на них і взаємозв’язку між показниками, є умовою ефективного управління фінансовими ресурсами підприємства.

         Результатом оцінки ФСП є констатація факту про дійсний стан фінансів на підприємстві. Прийнятність висновку залежить від мети проведення аналізу ФСП. Залежно від мети можуть змінюватись показники, які є пріоритетними для конкретного суб’єкта.

         Фінансовий стан машинобудівних підприємств оцінюють шляхом аналізування абсолютних і відносних показників. Абсолютні показники досліджують за даними розділів фінансової звітності, тобто увага приділяється активам, ресурсам підприємства, його і доходам і витратам. Щодо відносних показників, то аналітиків цікавлять значення співвідношень між складовими фінансової звітності. Найважливішими групами відносних показників є: платоспроможність, ліквідність, оборотність, прибутковість.

         Однак окремі автори не всі відносні показники, перерахованих груп, відносять до тих, які характеризують фінансову стійкість. Зокрема, ними ігноруються показники ліквідності і рентабельності, тобто у їх розумінні фінансова стійкість – це достатність власного капіталу, забезпеченість необоротних активів джерелами власних коштів і висока оборотність активів усіх груп. Це найбільш поширена думка про сутність поняття «фінансова стійкість підприємства». Дійсно, підприємство, у якого достатньо власного капіталу для фінансування більшої частини активів, менші витрати на обслуговування зобов’язань. Банківські кредити для таких підприємств є дешевшими і більш доступними, бо ці підприємства мають високий кредитний рейтинг. Менші витрати означають більшу норму прибутку, отже, фактично це свідчить про рентабельність капіталу. Щодо оборотності, то високий її рівень засвідчує наявність резервів щодо маневрування нормою прибутку в ціні продукції підприємства, тобто дає можливість активно управляти збутовою політикою, нарощувати власний капітал, підтримувати необхідну структуру активів, слідкувати за рівнем морального зносу використовуваного обладнання і застосовуваних технологій.

Таким чином, ФСП формується під впливом витрат, доходів і результатів діяльності. Важливість оцінки їх рівня у процесі аналізування ІПМП обумовлено тіснотою взаємозв’язку доходів витрат і результатів діяльності машинобудівних підприємств з величиною його активів і рівнем зобов’язань.

Варто зауважити, що у стандартах обліку активи і пасиви розглядаються первинними відносно доходів і витрат, тобто їх виникнення пов’язується з використанням активів і зобов’язань. Доходи розглядаються як збільшення активів або як зменшення зобов’язань, а витрати – як використання активів або прийняття зобов’язань. Проте до 1985 р. переважала протилежна концепція співвідношення і причинно-наслідкової залежності між цими показниками: доходи і витрати розглядались як джерела виникнення активів і пасивів [96, с.40].

Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що у процесі аналізування ІПМП варто застосовувати як першу, так і другу концепцію для виявлення взаємозв’язків між доходами, витратами, результатами діяльності машинобудівних підприємств, їх активами і пасиви. Так, на етапі започаткування нового проекту, а також його інвестиційній фазі мають місце витрати пов’язані зі створенням або придбанням активів. Ці витрати можуть фінансуватись з різноманітних джерел. На цьому етапі відбувається формування пасивів із власних і залучених коштів, у результаті чого зростають активи. Своєю чергою, на інших етапах (виробництва і згортання) реалізації інвестиційного проекту доходи і витрати є наслідком формування і використання пасивів і активів.

Перераховані вище об’єкти, також аналізують у розрізі зовнішніх та внутрішніх чинників. Поділ чинників, які впливають на витрати, доходи і результати діяльності підприємства є досить умовним, оскільки рівень витрат визначає рівень доходів. До зовнішніх чинників, які впливають на рівень витрат машинобудівних підприємств є: стан ринків факторів виробництва; кон’юнктура споживчого ринку; стан економіки країни в цілому; механізм державного регулювання торговельно-господарської діяльності. Внутрішні чинники включають: обсяг та склад товарооберту; умови товаропостачання; стан та ефективність використання основних фондів, трудових ресурсів; структура капіталу; швидкість обіговості товарів [161, с.389-395, 423-430].

Зовнішніми чинниками, які впливають на доходи машинобудівних підприємства є: рівень попиту на споживчому ринку, конкуренція, регулювання державою цін на сировину і готову продукцію; кількість посередників на ринку сировини і матеріалів. Внутрішні чинники включають: рівень диверсифікації продукції; розвиненість системи надання комерційних кредитів; наявність системи післяреалізаційного обслуговування машинобудівної продукції тощо.

Б.Щукін, В.Палій, А.Мазаракі, Н.Ушакова та Л.Лігоненко аналізуючи чинники, які визначають прибуток та рентабельність підприємства виділяють: рівень цін закупівлі і продажу товарів; обсяг діяльності підприємства (товарооберту), кількість реалізованих товарів; величина витрат обігу; рівень доходів від позареалізаційних операцій підприємства; стан галузі; особливості регіону; партнери підприємства; стан макроекономіки; стан інвестиційних ринків. До внутрішніх чинників належить: джерела фінансових ресурсів; забезпечення матеріально-технічними ресурсами; персоналом; рівень інвестиційних витрат; основні фонди; доходи від реалізації продукції; поточні витрати на виробництво; рівень фінансових потоків за витратами; обсяги прибутку і напрямки його використання [161; 196; 265].

         Важливим об’єктом дослідження є організаційна структура управління машинобудівним підприємством. Аналітики вивчають доцільність використання діючої на підприємстві структури управління для реалізації майбутнього інвестиційного проекту. Цей аналіз здійснюється шляхом відслідковування рівня виконання завдань підприємства в межах чинної організаційної структури та ідентифікування чинників, які стали причиною її нераціональної побудови. При цьому дослідження відбувається у розрізі загальних і конкретних функцій менеджменту. Аналізується якість і термін виконання  функцій, відповідність їх розподілу за підрозділами організації і окремими посадовими особами [63, с. 385-420].

Внутрішніми чинниками, які впливають на організаційну структуру управління машинобудівним підприємством є: рівень доходів підприємства, розподіл обов’язків між працівниками, рівень диверсифікації видів діяльностей та інші. До зовнішніх чинників належать: вимоги законодавства щодо її побудови; ринкові тенденції (посилення конкуренції на внутрішньому ринку може зумовити необхідність пошуку можливостей започаткування зовнішньоекономічної діяльності. Це вимагає створення на підприємстві відділу або служби зовнішньоекономічної діяльності, до того ж, відділу або служби маркетингу) тощо.

Логічним продовженням аналізу організаційної структури управління є дослідження складу кадрового потенціалу підприємства і ефективність його використання. За дослідженнями Б.Щукіна у процесі аналізу інвестиційної привабливості підприємства даний об’єкт дослідження повинен вивчатись у розрізі [265, с. 15-16]:

  • складу керівників, їх службової характеристики, ділових якостей;
  • штатного розпису працівників, їх посадових обов’язків, вимог до кваліфікації, спеціальності працівників, розподілу відповідальності між менеджерами;
  • посадових окладів або прогнозованих рівнів заробітної плати, середнього рівня оплати праці на одного працюючого за проектом;
  • потреби у навчанні персоналу, періодичності та обсягу витрат, пов’язаних з підвищенням кваліфікації працівників;
  • системи мотивації та умов стимулювання праці;
  • умов праці, заходів з охорони праці та запобігання травматизму;
  • витрат на соціально-культурні заходи для персоналу;
  • впливу проекту на соціальне середовище в зоні реалізації проекту.

Огляд літературних джерел показав, що аналізування кількісного і якісного складу персоналу є одним з ключових елементів оцінювання ІПМП, особливо у інтелектуально містких галузях. Ретельність цього дослідження вимагає конкретного визначення його предмету, чіткого ідентифікування етапів аналізу,  обґрунтованого виділення і аналізування факторів внутрішнього і зовнішнього середовища машинобудівного підприємства, які впливають на ефективність використання персоналу.

У галузі машинобудування, які і в інших галузях  до чинників внутрішнього середовища належать: відповідність наявної організаційної структури управління машинобудівним підприємством фактичним потребам; склад персоналу; відповідність професійного рівня працівників посадам, які вони займають; достатність кваліфікованих кадрів, для ефективного розподілу функціональних обов’язків працівників. Крім того, внутрішніми чинниками, які впливають на ефективність використання кадрового потенціалу є умови праці (забезпеченість посадовими інструкціями, наявність заходів з охорони праці, забезпеченість робочого місця працівника усіма приладами та засобами, які необхідні для виконання його обов’язків), рівень заробітної плати і дієвість механізму мотивації працівників до якісного виконання ними професійних обов’язків, дієвість системи соціального забезпечення працівників. Щодо внутрішніх чинників, то до них слід віднести:  рівень цін, інфляції, безробіття, попиту на продукцію підприємства; стан законодавства про працю; загальний рівень соціального захисту населення. 

Як вже зазначалось ІПМП певною мірою характеризує використовувана  система внутрішнього контролю. За дослідженнями Дж.Робертсона її аналізують у розрізі: контрольного середовища (характеристик, які визначають службові взаємовідносини, сприятливі для контролю в компанії); системи бухгалтерського обліку підприємства (політика і процедури, які стосуються відповідного запису господарських операцій); і процедур контролю (спеціальні перевірки, які виконує персонал підприємства). Контрольне середовище залежить від стилю роботи керівників, їх філософії і ефективності системи роз’яснення завдань контролю і нагляду за персоналом. Його складові: політика і методи управління; організаційна структура компанії; діяльність Ради керуючих, особливості аудиторського комітету; методи розподілу функцій управління і відповідальності; управлінські методи контролю, в тому числі, внутрішній аудит, кадрова політика, зовнішні впливи. Система бухгалтерського обліку підприємства, то в процесі оцінки ефективності внутрішнього контролю, досліджується на предмет розподілу функцій між посадовими особами і підрозділами бухгалтерії підприємства. Зокрема Дж.Робертсон стверджує, що чотири нижченаведені функції мають входити в обов’язки різних підрозділів або різних служб бухгалтерії: санкціонування і реєстрація господарських операцій; розпорядження активами підприємства і здійснення контролю за ними; проведення інвентаризації і застосування заходів, націлених на усунення виявлених порушень обліку. Основними ознаками процедури контролю в контрольному середовищі є: загальні положення (верхній рівень управління визначає відношення службовців до контролю); компетентність персоналу (кадрові проблеми компанії відображаються на системі внутрішнього контролю); розподіл обов’язків (відповідний розподіл обов’язків є обов’язковою умовою ефективності процедур контролю [151; 168; 176; 217; 218; 229].

Система внутрішнього контролю зазнає впливу внутрішніх чинників, зокрема, ефективності управлінського обліку, рівня автоматизації обліку, наявності системи моніторингу виконання поточних планів за основними циклами на підприємстві (цикл придбання і використання товарно-матеріальних запасів, виробничий цикл, цикл реалізації продукції, фінансово-інвестиційний цикл). До того ж, на систему внутрішнього контролю впливають такі чинники, як професійність кадрів, їх підпорядкування і повноваження.

         Наступним об’єктом аналізування інвестиційної привабливості машинобудівних підприємств є використовуване ними обладнання. Його досліджують за якісними і кількісними показниками у розрізі рівня забезпеченості ним усіх виробничих підрозділів, частки технічних засобів, які є недіючими, потужності використовуваного обладнання, рівня інтенсивності його використання, частоти випадків і характеру ремонту, вплив ремонту на ритмічність виробництва тощо. Оцінювання виробничого обладнання машинобудівних підприємств за якісними та кількісними параметрами відбувається паралельно з дослідженням рівня відповідності використовуваних технологій сучасним вимогам ринку. Моральне старіння використовуваної технології є підставою для ухвалення рішення про її заміну ще до фізичного зношення.

В.Черевань, Л.Борщ, Е.Горобець, І.Копченко обґрунтовуючи важливість аналізу ефективності використання основних фондів стверджують, що у процесі їх аналізу здійснюється оцінка структури основних фондів, їх відповідність оптимальним параметрам виробництва; вивчаються темпи, форми і методи оновлення основних фондів, ефективність їх використання і відповідність потребам виробництва; оцінка використання парку наявного обладнання, рівня його екстенсивної та інтенсивного завантаження; оцінка рівня використання діючих потужностей; виявлення внутрішньовиробничих резервів росту ефективності використання основних фондів [258, с. 214].

Аналізування обсягу та динаміки основних фондів, а також їх стану та складу, як правило, проводять у розрізі груп основних фондів (перша група: будівлі, споруди, їх структурні компоненти і передавальні засоби; друга група: автомобільний транспорт і вузли до нього, мебель, побутові, електронні, оптичні, електромеханічні прибори та інструменти, включаючи ЕВМ, інші машини для автоматичної обробки інформації, інформаційні системи, телефони, мікрофони і рації, інше офісне обладнання, пристрої і та засоби до нього; третя група: будь-які інші основні фонди, які не включені в першу і другу групу), а також за етапами життєвого циклу основних фондів (надходження; використання у виробничому процесі; переміщення по підприємству; ремонт; здача в оренду; інвентаризація; вибуття) [22-27; 143; 146; 147; 162-264; 178; 205; ].

Основними джерелами інформації про стан і ефективність використання основних фондів машинобудівних підприємств є акти прийому-передачі основних фондів, прийому здачі відремонтованих, реконструйованих і модернізованих об’єктів, акт на списання основних фондів, інвентарна картка обліку основних фондів, картка обліку руху основних фондів, інвентарний список основних фондів [17, с.216]. В.Черевань, Л.Борщ, Е.Горобець, І.Копченко, Н.Тарасенко, В.Качалін, В.Парасочка, Л.Дубовенко, О.Медведєва, В.Палій, В.Бочаров та інші пропонують оцінювати ефективність використання основних фондів шляхом розрахунку низки коефіцієнтів, зокрема [24; 96; 196; 221; 239; 258]: коефіцієнт оновлення; коефіцієнт зносу; коефіцієнт вибуття; коефіцієнт придатності до використання; коефіцієнт використання наявного обладнання; коефіцієнт використання встановленого обладнання; коефіцієнт системності роботи обладнання; коефіцієнт екстенсивного завантаження; коефіцієнт інтенсивності; коефіцієнт інтегрального завантаження. Фактори, які впливають на значення цих коефіцієнтів наведено у табл. 1.4. На рівень ефективності використовуваного обладнання впливає також переоцінка основних засобів. Міжнародні стандарти з бухгалтерського обліку (МСБО), зокрема МСБО 16 дає змогу здійснити переоцінку основних засобів, виходячи з їхньої ринкової вартості на момент переоцінки. Переоцінку рекомендується проводити регулярно, для того щоб балансова вартість основних засобів суттєво не відрізнялась від їхньої ринкової вартості на дату балансу. Для цього необхідні дві умови: переоцінка повинна здійснюватись у короткі терміни; до того ж вона має бути своєчасною [49].

Таблиця 1.4

Коефіцієнти, які характеризують ефективність використання основних фондів і чинники, які на них впливають

Коефіцієнти

Чинники, які впливають на значення коефіцієнтів

Коефіцієнт оновлення

Вартість введених у дію нових основних фондів

Вартість основних фондів на кінець періоду

Коефіцієнт зносу

Вартість зносу на кінець або почато періоду

Первісна вартість основних фондів на початок або кінець періоду

Коефіцієнт вибуття

Вартість вибуття основних фондів

Вартість основних фондів на початок періоду

Коефіцієнт придатності до використання

Залишкова вартість основних фондів

Первісна вартість основних фондів

Коефіцієнт використання наявного обладнання

Вартість діючого обладнання

Вартість наявного обладнання

Коефіцієнт використання встановленого обладнання

Вартість діючого обладнання

Вартість встановленого обладнання

Коефіцієнт системності роботи обладнання

Кількість відпрацьованих верстатогодин

Кількість встановлених верстатів

Коефіцієнт екстенсивного завантаження

Величина ефективного фонду часу

Величина календарного фонду часу

Коефіцієнт інтенсивності

Кількість одиниць продукції за одиницю часу

Обсяг випуску продукції за планом

Коефіцієнт інтегрального завантаження

Фонд часу за планом

Кількість одиниць продукції за одиницю часу

Обсяг випуску продукції за планом

Коефіцієнт фондовіддачі

Вартість виготовленої продукції

Середньорічна вартість основних фондів

 

         Інвестиційна діяльність є однією з найризиковіших, тому аналізування ІПМП вимагає дослідження передумов мінімізації ризиків пов’язаних із їх залучення і використанням. Загальновідомим є те, що одним з найефективніших методів зниження або ліквідації ризиків у інвестиційній діяльності є диверсифікація. Підприємство, яке вміло диверсифікує джерела фінансування, активи, види діяльностей досягає успіху оскільки розподіляє ризики в часі і між суб’єктами, з якими співпрацює. Як зауважує Л.Павлова диверсифікація приводить до таких комбінацій продукції, які дозволяють завоювати нові ринки і забезпечити загальний рівень продажу, рентабельності незважаючи на те, що обсяг збуту окремих товарів і попит на них знижуються [193, с.31-32]. Як відомо, існує два головних види диверсифікації [245, c. 149-150]: виробнича і фінансова. У розрізі цих двох видів диверсифікації є доцільним проводити їх аналізування під час оцінювання ІПМП.

         При використанні стратегії диверсифікації продукції і видів діяльності з метою зниження рівня ризиків, суб'єкти інноваційної діяльності можуть створити принципово нові товари і послуги на базі використання передової технології, що можливо приведе до раціоналізації виробництва, зниження витрат і цін завдяки реалізації нових технологій у процесі диверсифікації своєї діяльності [245]. Зовнішніми чинниками, які впливають на можливість диверсифікації є: рівень конкуренції на товарних ринках, законодавче забезпечення нових видів діяльностей, доступність різного роду ресурсів, зростання попиту на машинобудівну продукцію, який підприємство здатне задовольнити. До внутрішніх чинників належать: відсутність інших окрім диверсифікації можливостей забезпечити ріст основних фінансово-економічних показників машинобудівного підприємства; наявність кадрового, фінансового і матеріального потенціалу для здійснення диверсифікації тощо.

Правове забезпечення оцінювання і формування інвестиційного потенціалу машинобудівних підприємств

Розвиток ІПМП значною мірою залежить від правового забезпечення інвестиційної діяльності. Джерелами права у сфері інвестиційної діяльності є міжнародні двосторонні та багатосторонні угоди, а також національні правові акти. Міжнародні правові акти охоплюють проблеми, пов’язані із [187]:

  • можливістю юридичних та фізичних осіб вимагати в судах інших держав, що залучають інвестиції, виконання її зобов’язань або захисту їх інтересів у міжнародних організаціях;
  • гарантіями щодо захисту іноземних інвестицій, зокрема усунення небезпеки націоналізації іноземних інвестицій.

Механізми розв’язання вказаних проблем найбільш конкретно визначені у Сеульській та Вашингтонській конвенціях. Вітчизняне інвестиційне законодавство тільки частково узгоджене з міжнародними правовими актами щодо захисту інтересів іноземних інвесторів. Фахівці стверджують, що для підвищення рівня інвестиційної привабливості національної економіки, зокрема покращання інвестиційного клімату у галузі машинобудування Україні необхідно приєднатись до Вашингтонської конвенції 1965 року “Про порядок розв’язання інвестиційних спорів між державами та іноземними особами”, а також до Сеульської конвенції 1985 року “Про заснування багатостороннього Агентства з гарантій інвестицій”, які розроблені та діють під егідою Міжнародного банку реконструкції та розвитку [92; 93; 187].

Одним з найважливіших законів в Україні, який регулює умови формування інвестиційного потенціалу машинобудівних підприємств є Закон України “Про режим іноземного інвестування”. Цей закон регламентує види і форми іноземних інвестицій, які можуть здійснюватись в Україні; порядок державної реєстрації іноземних інвестицій, організаційно-правові форми підприємств з іноземними інвестиціями, умови реалізації продукції підприємств з іноземними інвестиціями, особливості їх оподаткування, порядок розгляду спорів, розкриває зміст державних гарантій щодо захисту іноземних інвестицій у разі [84]:

  • зміни законодавства (якщо законодавство України про іноземні інвестиції буде змінюватися щодо гарантій захисту іноземних інвестицій, то протягом десяти років з дня набрання чинності таким законодавством на вимогу іноземного інвестора застосовуються державні гарантії захисту іноземних інвестицій);
  • примусових вилучень (іноземні інвестори мають право на відшкодування збитків, включаючи упущену вигоду і моральну шкоду, завданих їм внаслідок дій, бездіяльності або неналежного виконання державними органами України чи їх посадовими особами передбачених законодавством обов'язків щодо іноземного інвестора або підприємства з іноземними інвестиціями. Усі понесені витрати та збитки іноземних інвесторів, завдані їм внаслідок цих дій повинні бути відшкодовані на основі поточних ринкових цін;
  • припинення інвестиційної діяльності (у разі припинення інвестиційної діяльності іноземний інвестор має право на повернення не пізніше шести місяців з дня припинення цієї діяльності своїх інвестицій в натуральній формі або у валюті інвестування в сумі фактичного внеску без сплати мита, а також доходів з цих інвестицій у грошовій чи товарній формі за реальною ринковою вартістю на момент припинення інвестиційної діяльності);
  • переказу прибутків (гарантується безперешкодний і негайний переказ за кордон прибутків, доходів та інших коштів в іноземній валюті, одержаних на законних підставах внаслідок здійснення іноземних інвестицій);

Законом обумовлюється також розмір компенсації іноземним інвесторам для відшкодування збитків і порядок її надання.

         Одним із законів, який прийнято з метою захисту конкуренції між суб'єктами підприємницької діяльності є Закон України “Про усунення дискримінації в оподаткуванні суб'єктів підприємницької діяльності, створених з використанням майна та коштів вітчизняного походження” N 2299-III від 15 березня 2001 року. Він забезпечує рівність умов здійснення інвестиційної діяльності такими підприємствами, проте його недоліком є те, що статті закону є надто узагальненими без конкретизації тих аспектів захисту інвесторів, які розкрито, наприклад, у Законі України “Про режим іноземного інвестування” [137; 138; 146-149; 250-253; ].

         Діє в Україні також закон “Про інститути спільного інвестування (пайові та корпоративні інвестиційні фонди) N 2299-III від 15 березня 2001 року. Ухвалення цього закону має важливе значення для акумуляції інвестиційних ресурсів машинобудівними підприємствами, оскільки інститути спільного інвестування забезпечують диверсифікацію доходу та ризику від інвестиційної діяльності. Значною мірою саме за значеннями цих показників ухвалюють рішення про доцільність інвестування. Цей Закон визначає правові та організаційні основи створення, діяльності та відповідальності суб'єктів спільного інвестування, особливості управління їх активами, встановлює вимоги до складу, структури та зберігання активів, особливості розміщення та обігу цінних паперів інститутів спільного інвестування, порядок та обсяг розкриття інформації інститутами спільного інвестування з метою залучення та ефективного розміщення фінансових ресурсів інвесторів [55; 74-85; 178; 205-207; 209; 241; 242; 250-253].

         Ухвалення Закону України “Про приватизацію державного майна” N 2163-XII від 4 березня 1992 року створило передумови для активізування інвестиційних процесів в Україні, а також кроком до ліквідації неефективних машинобудівних підприємств і реструктуризації перспективних. Цей Закон регулює правові, економічні та організаційні основи приватизації державного майна та майна, що належить Автономній Республіці Крим, з метою створення багатоукладної соціально орієнтованої ринкової економіки України. У цьому законі розкрито усі найважливіші аспекти організування державою процесу приватизації, зміст пріоритетів приватизації державного майна і відповідальність за порушення законодавства про приватизацію. Ним розширено коло об’єктів інвестування, встановлено регламентований порядок приватизації державного майна, забезпечено гарантії інвесторам щодо приватизованих ними об’єктів [55; 74-85; 137; 178; 146-149; 205-207; 209; 241; 242; 250-253].

         Закон України “Про оподаткування прибутку підприємств” N 334/94-ВР від 28 грудня 1994 року також є правовим актом, за змістом якого відбувається оцінювання інвестиційної привабливості держави, регіону та ІПМП . Законом, відповідно до пріоритетів держави, передбачено податкові знижки на  прибуток платників податків від проведення науково-дослідних і реставраційних робіт у сфері охорони культурної спадщини. Оподатковується у розмірі 50% від діючої ставки прибуток від продажу інноваційного продукту, заявленого при реєстрації в інноваційних центрах. Ці пільги діють перші три роки після державної реєстрації інноваційної продукції [81; 137; 146; 250; 252].

Відповідно до Законів України “Про оподаткування прибутку підприємств” і “Про угоди про розподіл продукції” № 1039-14 від 14 вересня 1999 року існують також особливості оподаткування прибутку, отриманого від виконання угоди про розподіл продукції. Вони полягають у порядку визначення складу витрат, які підлягають відшкодуванню інвестору компенсаційною продукцією (компенсаційна продукція – це частина виробленої продукції, що передається у власність інвестора в рахунок компенсації його витрат). Відшкодуванню підлягають лише витрати інвесторів на виконання передбачених угодою робіт, понесені після набрання нею чинності. Склад витрат, що відшкодовуються компенсаційною продукцією, може відрізнятися від передбаченого законодавством складу витрат, що відносяться до валових витрат виробництва та обігу. За законом “Про угоди про розподіл продукції” відшкодування витрат розпочинається не пізніше першого розрахункового періоду, якщо інше не передбачено угодою. Відшкодування здійснюється шляхом передачі інвестору права власності на компенсаційну продукцію в пункті виміру. Окрім складу витрат, законодавство регламентує частку компенсаційної продукції. Її розмір протягом кварталу не може перевищувати 70% загального обсягу виробленої в розрахунковий період продукції до повного відшкодування витрат інвестора [81; 138; 147; 178; 242; 251].

Законом України “Про податок на прибуток підприємств” уможливлює використання методів пришвидшеної амортизації для зниження термінів оновлення основних фондів підприємств, які належать до третьої групи. Застосування методів пришвидшеної амортизації зменшує у звітному періоді розмір оподатковуваного прибутку. Проте у законі зазначається, що рішення про застосування прискорених методів амортизації не може бути прийняте платниками податку, що випускають продукцію (роботи, послуги), ціни (тарифи) на яку встановлюються (регулюються) державою або платниками податку, які визнані такими, що займають монопольне становище на ринку [81; 250-252].

         Законом передбачено також заходи щодо усунення подвійного оподаткування нерезидентів. Так, суми податків на прибуток, отриманий з іноземних джерел, що сплачені суб'єктами господарської діяльності за кордоном, зараховуються під час сплати ними податку на прибуток в Україні. При цьому зарахуванню підлягає сума податку, розрахована за правилами, встановленими цим Законом України “Про податок на прибуток підприємств”.

Розмір зарахованих сум податку на прибуток з іноземних джерел протягом податкового періоду не може перевищувати суми податку, що підлягає сплаті в Україні таким платником податку протягом такого періоду [81; 84; 85; 138; 146; 149].

З позиції створення сприятливих умов для формування ІПМП  важливого значення набув Закон України “Про усунення дискримінації в оподаткуванні суб'єктів підприємницької діяльності, створених з використанням майна та коштів вітчизняного походження” N 1457-III від 17 лютого 2000 року. Цей закон спрямований на захист конкуренції між суб'єктами підприємницької діяльності, створеними без залучення коштів або майна іноземного походження, та суб'єктами підприємницької діяльності, створеними за участю іноземного капіталу, забезпечення державного захисту вітчизняного виробника та конституційних прав і свобод громадян України. Його прийняття скасувало дію: Закону України "Про іноземні інвестиції" № 2198-12, Декрету Кабінету Міністрів України "Про режим іноземного інвестування" N 55-93, Постанови Верховної Ради України "Про порядок введення у дію Закону України "Про іноземні інвестиції" № 2198а-12. Важливим положенням закону є те, що до підприємств, створених за участю іноземних інвестицій, незалежно від форм та часу їх внесення, з 25 лютого 2000 року застосовується національний режим оподаткування, установлений законами України для підприємств, створених з використанням майна та коштів вітчизняного походження. Прийняття даного закону забезпечило упорядкування податкової відповідальності суб’єктів інвестиційної діяльності відповідно до законодавства України і міжнародних договорів України, згода на обов'язковість яких надана Верховною Радою України.

         З метою створення максимально сприятливих умов для формування ІПМП за рахунок коштів іноземних інвесторів створено Агентство міжнародного співробітництва та інвестицій. Агентство видало Наказ “Про затвердження Порядку визначення відповідності інвестиційних проектів із залученням іноземних інвесторів вимогам і критеріям, викладеним у Державній програмі заохочення іноземних інвестицій в Україні для надання їм додаткових пільг” N 22 від 3 червня 1994 року.

         Цей порядок поширюється на всі інвестиційні проекти із залученням іноземних інвесторів. Він передбачає можливість інвесторам пропонувати державі в особі Агенства форми пільг для стимулювання інвестицій шляхом обґрунтування пріоритетності інвестиційного проекту для розвитку національної економіки України. Пріоритетність напрямів розвитку встановлюється відповідно до діючої Державної програми заохочення іноземних інвестицій в Україні. Цим Порядком створено оперативний механізм розгляду заяв інвесторів на отримання пільг і ухвалення рішення про їх надання Агентством. Так, відповідно до діючого Положення Агентство зобов'язане розглянути подану інвестором заяву і зробити попередній висновок у 5-денний термін. При виявленні недоліків або порушення встановленої форми заяви Агентство повертає документи Претенденту на доопрацювання і при повторному поданні розглядає її у 3-денний термін. Попередній висновок Агентства за встановленою формою разом з заявою передаються на розгляд Комісії, яка проводить експертизу з оцінки наданого проекту та на відповідність його вимогам і критеріям, які викладені у Державній програмі заохочення іноземних інвестицій в Україні. Висновок Комісії подається до Агентства за встановленою формою не пізніше 17-денного терміну з дня подання на розгляд Комісії заяви з попереднім висновком Агентства. Рішення Агентства видається в 3-денний термін з дня подання висновку Комісією.

         Важливим питанням, яке характеризує сприятливість умов формування ІПМП є правила вивозу раніше здійснених інвестицій та отриманого доходу інвестором за кордон. Ці умови в Україні є сприятливими, оскільки відповідно до Закону України "Про режим іноземного інвестування" № 93/96-ВР та Декрету Кабінету Міністрів України "Про систему валютного регулювання і валютного контролю" № 15-93 від 19 лютого 1993 року у разі припинення інвестиційної діяльності іноземний інвестор має право на повернення не пізніше шести місяців з дня припинення цієї діяльності своїх інвестицій в натуральній формі або у валюті інвестування у сумі фактичного внеску, а також доходів з цих інвестицій у грошовій чи товарній формі за реальною ринковою вартістю. При цьому, як роз’яснено у Листі Департаменту валютного регулювання № 13-124/1982-7159 від 01 жовтня 1997 року, непотрібне одержання індивідуальної ліцензії Національного банку України, оскільки таке повернення (вивезення, пересилання, переказування тощо) іноземному інвестору його інвестицій може здійснюватись у будь-якій формі незалежно від того, чи сам інвестор, чи резидент України повертає цю інвестицію шляхом оплати за кордон її вартості.

         Рівень сприятливості умов для формування ІПМП за рахунок залучення закордонних інвестицій значною мірою залежить від наявності двосторонніх угод між Урядами двох країн про заохочення та взаємний захист інвестицій. Україною такі угоди укладаються на підставі дії Закону України “Про дію міжнародних договорів на території України” №1953 – 12 від 10 грудня 1991 року. Уряд України в особі Міністерства закордонних справ України уклав 40 таких угод, зокрема з Урядами США, Ізраїлю, Монголією, Іспанією, а також з Естонською, Литовською, Білоруською, Грецькою, Аргентинською, Угорською, Чилійською, Чеською, Французькою, Словацькою, Польською, Македонською, Казахстанською, Грузинською, Вірменською, Болгарською, Китайською Народною та В’єтнамською Республіками, Королівствами Данії, Швеції, Марокко, Нідерландів та іншими. Варто зауважити, що Радянським союзом було укладено та ратифіковано тільки 14 двосторонніх договорів про сприяння та захист інвестицій [187, с. 21].

         Значення двосторонніх угод розкривається через їх зміст. Як правило, угоди врегульовують найважливіші аспекти сприяння і захисту інвестицій, зміст режиму найбільшого сприяння інвестиціям, характер і розмір компенсацій у разі втрати інвестицій на території приймаючої країни. Обумовлюються також гарантії щодо недопустимості націоналізації, експропріації інвестицій. Приділяється увага також порядку переказу інвестицій та прибутків. Практично у кожній угоді обумовлюється відношення сторін до Міжнародного Центру з врегулювання інвестиційних спорів. Здебільшого в угоді зазначається, що правові спори між інвесторами однієї Договірної Сторони та іншою Договірною Стороною стосовно інвестицій першого на території останньої про врегулювання яких Сторонами не досягнута домовленість, можуть бути передані на розгляд Міжнародного Центру по врегулюванню інвестиційних спорів згідно з Угодою про порядок розгляду спорів між державами та громадянами інших держав, укладеної 18 березня 1965 року у Вашингтоні.

         А.Омельченко проаналізувавши міжнародні угоди про заохочення і взаємний захист інвестицій, стороною яких є Україна, зауважив, що вони містять ряд особливих положень, відмінних від положень національного законодавства. За угодами для іноземних інвесторів із країн, які є сторонами угоди, може встановлюватися більш пільговий, відмінний від національного правовий режим. Тому при укладанні міжнародних угод, потрібно враховувати реальність їх виконання, не включаючи до цих угод положень, які прямо суперечать внутрішньому законодавству країни, яка є стороною такої угоди. Для підвищення ефективності використання цих угод доцільно чітко визначити і систематизувати національні інтереси, зокрема щодо   забезпечення економічної безпеки України [187, с. 26].

         У цілому до найважливіших проблем правового характеру, які погіршують умови формування ІПМП слід віднести [137; 138; 146-149; 250-253]:

  • розпорошеність законодавства, що регламентує інвестиційну діяльність в Україні. Аналіз правової бази показав, що в Україні фактично видано 890 правових актів (закони, кодекси, постанови, договори, розпорядження, постанови, декрети, положення, інструкції тощо), які прямо або опосередковано регламентують інвестиційну діяльність, з них більше 90% є діючими. За час незалежності України основні закони, які регулюють інвестиційну діяльність змінювались шість разів, зокрема один з основних таких законів “Про режим іноземного інвестування” з часу прийняття був зміненим і доповненим двічі, а Закон України “Про інвестиційну діяльність” – 9 разів. Ринок цінних паперів регулюють близько 500 правових актів, а особливості  використання векселів майже – 300;
  • невідповідність положень правових актів одні одним, а також окремих положень національного законодавства принципам і нормам міжнародного права, через нечіткість визначення національних пріоритетів.

Удосконалення правового забезпечення інвестиційної діяльності в Україні, зокрема щодо формування інвестиційного потенціалу слід проводити у напрямі усунення вищеназваних недоліків.

Проблеми оцінювання і формування інвестиційного потенціалу машинобудівних підприємств

Вітчизняні та зарубіжні дослідники проблем формування ІПМП стверджують, що ухвалення рішень щодо здійснення інвестицій значною мірою залежить від стабільності і прогнозованості ринкової кон’юнктури [22; 29; 35; 38; 39; 46; 63; 70; 88; 144; 145; 152; 155]. Інвестори віддають перевагу ринкам, розвиток яких можна прогнозувати або впливати на зміну кон’юнктури. Проблеми, які пов’язані з ІПМП доцільно розглядати на етапі його формування і використання. Такий поділ зумовлений тим, що на етапі формування ІПМП найбільш актуальними завданнями є завоювати довіру інвесторів, забезпечити їм гарантії захисту інвестицій, ідентифікувати прибуткові з мінімальним рівнем ризику об’єкти інвестування тощо. Своєю чергою, на етапі використання ІПМП актуальним завданнями є створити умови для зацікавленості інвесторів реінвестувати отримані прибутки у пріоритетних для національної економіки напрямках [137; 138; 146-149; 250-253].

         С.Мочерний серед причини, які протягом першого десятиліття незалежності України, які на макрорівні зумовили несприятливість інвестиційного клімату і на розвиток ІПМП виділив: нестабільність законодавства з регулювання діяльності підприємств з іноземними інвестиціями; відсутність ефективної системи оподаткування; недосконалість земельного законодавства; недосконалість механізму участі іноземних інвесторів у процесі приватизації; непродумана амортизаційна політика; нераціональна діяльність банківської системи; відносно невисокі темпи інфляції за одночасно високих відсоткових ставок; відсутність дієвих стимулів до праці; відсутність національної державної кредитно-інвестиційної компанії, яка б здійснювала всебічний аналіз інвестиційних пріоритетів з їх техніко-економічним обґрунтуванням та контроль за наданням пільг інвесторам, особливо при здійсненні ними інвестицій в сучасні ресурсо-, енерго- і працезберігаючі технології та ін.; значна корумпованість державних чиновників (за дослідженнями Німецької консультативної групи рівень корупції в Україні має сім балів з десяти, що суттєво перешкоджає інвестиціям в Україну [244]) [65, с.636-640].

         У більшості авторів збігаються думки щодо проблем формування ІПМП. Так, огляд літературних джерел показав, що такі ж проблеми виділили А.Пересада, В.Федоренко, Б.Щукін, С.Панчишин, М.Стирський, М.Семенова та інші. Проте, окрім названих проблем формування ІПМП виділяють й інші. Так, за дослідженнями В.Федоренка до основних причин несприятливості умов формування ІПМП слід віднести [248, с.219-221]:

  • недостатність обігових коштів у підприємств;
  • відсутність системи страхування інвестицій;
  • складність процесу документального оформлення інвестицій. Так, для одержання дозволу на будівництво інвестору необхідно подати необхідні документи в десятки організацій, тому цей процес може розтягтися на 1,5 року;
  • податкова адміністрація України регулярно вилучає у суб’єктів підприємництва частину амортизаційних відрахувань у бюджет на цілі, не сумісні з інвестуванням;

Автор, до важливих проблем забезпечення сприятливості умов формування інвестиційного потенціалу відносить те, що в Україні Державна податкова адміністрація має право закривати розрахункові рахунки юридичних осіб з будь-якого приводу, що призводить до припинення господарської діяльності суб’єкта підприємництва. Чотири органи мають право безакцептно списувати з рахунків підприємств кошти – Державна податкова адміністрація України, Держказначейство, Пенсійний фонд і Соцстрах, що фактично призводить до втрати суб’єктом підприємницької діяльності контролю над власними ресурсами [137; 138; 146-149; 250-253].

А.Пересада, Н.Тарасенко, І.Михасюк, А.Мельник, М.Крупка, З.Залога і Б.Щукін проблеми формування інвестиційного потенціалу розглядають на макро- і мікро рівні. На рівні держави, А.Пересада розглядає ті ж групи чинників, що й вищенаведені автори, проте виділяє також проблему недосконалості амортизаційної політики. Цю думку поділяють й інші економісти, зокрема, С.Панчишин і М.Стирський зазначають, що в Україні 60-70% основних фондів є зношеними і це, безумовно веде до зменшення бази для нарахування амортизації і, відповідно, скорочення джерел фінансових ресурсів [64, с.60]. При цьому амортизаційна політика держави не сприяє стимулюванню оновлення необоротних активів підприємств. Так, Законом України “Про оподаткування прибутку підприємств” передбачено, що вартість основних фондів індексують лише у випадку, коли індекс інфляції у відповідному році перевищує 110%. Індексація ж підприємством основних фондів, до яких застосовано метод прискореної амортизації, не можлива. За Законом базою для застосування норм амортизації є балансова вартість основних фондів на початок звітного періоду. Відповідно, база для нарахування амортизації щороку звужується, збільшуючи термін відшкодування витрат на придбання основних фондів. Зокрема для другої групи основних фондів він сягає 44,6 року, третьої – 75,7. [64; 81]. Тобто, законодавство не дозволяє повною мірою перенести вартість обладнання на готову продукцію протягом терміну корисної експлуатації об’єкта амортизації [138; 146; 148; 156; 222].

Варто погодитись із С.Панчишиним і М.Стирським, які стверджують, якщо закладений рівень інфляції у законодавстві, який включає індексацію, простежуватиметься сім років і трохи більше трьох місяців, то наявне обладнання знеціниться вдвічі. За цей же період буде нараховано амортизаційних відрахувань лише на 67,1% від балансової вартості основних фондів, зачислених законодавством до третьої групи. У випадку, якщо підприємство використовує прискорену амортизацію, цей показник становить 65,6%. Тобто в обох випадках нагромаджені кошти будуть відчутно нижчі від вартості оновлення виробництва [64, с.62]. Неефективною є також політика стимулювання розвитку машинобудівних підприємств через урядові субсидії. Діє механізм перерозподілу коштів шляхом їх “перекачування” від машинобудівних підприємств, які працюють ефективно до занепадаючи [138; 147; 148; 252]. Уряд неодноразово робив спроби перетворити амортизаційні відрахування в особливий вид податку для підтримання слабких підприємств. Наприклад, у 1999 р. до Державного бюджету України передбачалось спрямувати 10% від сум амортизаційних відрахувань. За допомогою подібних заходів передбачали залучити 1,13 млрд. грн. для фінансування державних капіталовкладень (або 85,8% від запланованого на рік рівня) [64, с.64-65].

Низка авторів [199; 200; 201; 239; 265] проблеми формування ІПМП, як правило, розглядають через призму ризиків пов’язаних з реалізацією інвестиційних проектів. Так, дослідження показали, що інвестиційна привабливість проекту пов’язана із систематичними і несистематичними ризиками інвестиційних проектів. До систематичних ризиків він відносить політичний ризик; загальноекономічний ризик; правовий ризик. Своєю чергою, до несистематичних ризиків ним віднесено: технічний; ризик учасників проекту; фінансовий; маркетинговий; екологічний [265, с.71-72].

А.Пересада і Н.Тарасенко виділяють два джерела виникнення інвестиційних ризиків пов’язаних з привабливістю інвестиційних проектів: споживання і підприємництво. При цьому автори розглядають тільки три види проектних ризиків: фінансові; будівельні і експлуатаційні. Вони вважають, що фінансова привабливість інвестиційного проекту буде забезпеченою, якщо низькими будуть: кредитний; валютний; страховий; і споживчий ризик. Інвестиційна привабливість проекту у галузі будівництва буде сприятливою за умов: відсутності факту перевищення кошторису; несвоєчасного завершення термінів будівництва; порушення умов договору; спаду попиту. Щодо експлуатаційної привабливості проекту, в який інвестовано кошти, то вона зазнає впливу дотримання планів постачання і реалізації продукції, а також рівня прибутковості інвестицій. За дослідженнями А.Пересади і Н.Тарасенко,  суттєвий вплив на формування і використання інвестиційного потенціалу має рівень ймовірності виникнення ризиків пов’язазаних з управлінням інвестиційними проектами та форс-мажорними обставинами [201; 239, c.455].

         А.Пересада до важливих проблем формування сприятливих умов для розвитку інвестиційного потенціалу відносить також проблему забезпечення довгострокової фінансової підтримки інвестора під час реалізації ним інвестиційного проекту. Автор зазначає, що для активізації розвитку довгострокового кредитування не вистачає економічної стабільності та ефективних бізнес-програм, які б певною мірою гарантували окупність вкладень та механізми повернення кредитів на економічно вигідних для суб’єктів інвестиційної діяльності умовах. А Пересада до однієї з причин несприятливості інвестиційного клімату відносить також те, що в Україні розвинений тіньовий сектор економіки, який активно амортизує основні фонди підприємств і не бере активної участі у їх ньому відтворенні. Крім того, автор окремо виділяє причини нерозвиненості ринку акцій. Так, на його думку цими причинами є: неліквідність акцій, ненадійність ринку, яка зумовлена відсутністю гарантій інвестору щодо збереження ним прав власності на акції, слабкість системи контролю за учасниками ринку; розпилення акцій серед населення, непрозорість ринку, порушення прав акціонерів, неефективне управління державними пакетами акцій [39; 41; 52; 201, с.32].

С.Панчишин, М.Стирський, Іванов С. однією з найважливіших проблем нерозвиненості ринку цінних паперів в Україні називають невиконання зобов’язань інвесторами. Так, згідно з офіційними джерелами, у 13% випадків власник не виконує інвестиційних зобов’язань, однак реальне значення цього показника, за деякими оцінками, може сягати 75% [64, с. 66; 90, с.10]. За даними офіційної статистики, із 782 підприємств на 417 виконані інвестиційні зобов’язання, на 171 – власники продовжують вносити інвестиції, на 125 – виявлено порушення покупцями умов договорів і на 69 – проводиться робота із розриву договорів через невиконання інвестиційних зобов’язань [1].

Невиконання зобов’язань є проблемою для учасників ринку корпоративних і боргових цінних паперів. Однією з причин, яка зумовлює неліквідність боргових цінних паперів емітентом, яких є уряд або місцеві органи державної влади ¾ використання коштів на споживання, а не на розвиток об’єктів, які можуть приносити прибуток. Це значною мірою пов’язане із тим, що в Україні термін обігу боргових цінних паперів переважно становить 12 місяців, тобто навіть якщо б кошти інвестувались у промислові об’єкти, то термін їх залучення не дозволяє окупити ці кошти. Як результат, покриття зобов’язань за облігаціями здійснюється шляхом їх конвертування у нові боргові цінні папери, або вимагає здійснення нової емісії і за рахунок залучених коштів здійснити розрахунок з інвесторами. Варто зауважити, що протягом дев’яностих років ХХ ст. головним чинником, який сприяв ліквідності облігацій внутрішньої державної позики (ОВДП) був рівень відсоткових ставок. У першій половині дев’яностих років доходність ОВДП була настільки високою, що компенсувала збитки, які отримували іноземні інвестори при конвертації іноземної валюти у національну валюту України. Нагадаємо, що цей період характеризувався найвищим рівнем інфляції за всю історію незалежності України (протягом 1992-1993 рр., значення індексу споживчих цін досягло 28,9% та 47,1 %, відповідно, а оптових – 36,6% і 46,5% за місяць [26; 58; 64; 66; 146; 147]).

Однією з причин, яка стримує індивідуальних фінансових інвесторів від розміщення на ньому своїх коштів є те, що вибір цінних паперів для формування фінансово-інвестиційного портфеля ускладнений нерегулярністю виконання угод у Першій фондовій торгівельній системі. Угоди укладаються рідко і емітентів, які працюють на біржі мало. Відповідно, ризик того, що акція отримуватиме неадекватну оцінку, суттєво зростає, а фондові індекси, які побудовані на такій інформації, не фіксують усіх аспектів коливання ділової активності. Крім того в Україні не має єдиного авторитетного індексу, що викликає довіру більшості учасників фондового ринку, а отже може бути ринковим портфелем для реалізації моделі САМР [64, с.78].

Аналізуючи проблеми формування ІПМП П.Ковалишин і О.Кравчук вказують на без відповідальність урядовців за терміни і напрямки використання іноземних інвестицій, а також на відсутність механізму оперативного інформування про це громадськості. Недосконалою є і митна політика, зокрема щодо захисту національних товаровиробників (в Україні має місце спроба регулювання інвестиційної діяльності протекціоністськими заходами під конкретного інвестора. Зокрема мова йде про створення спільного підприємства АвтоЗАЗ-Daewoo. Компанія Daewoo інвестувала понад 300 млн. дол. в економіку України, але при цьому домоглася в Уряду звільнення спільного машинобудівного підприємства від сплати податків на прибуток, землю, мита, акцизних зборів та ПДВ. Крім того, обмеження ввезення імпортних вживаних автомобілів, чий вік перевищував п’ять років. Як свідчать дані Держмитслужби, у 1997 р. частка таких автомобілів у загальному обсязі ввезених у країну становила 81,5%. Варто зазначити, цей комплекс пільг не поширювався на інші спільні підприємства за участю інших іноземних інвесторів, що працюють в автомобільній галузі. Йдеться, зокрема, про спільні підприємства, засновником яких є італійська фірма Iveco – СП “Iveco-КраЗ”, “Iveco-Мотор Січ” в які інвестовано 60 млн. дол. [64; 117; 130]). Автори до проблем забезпечення умов формування ІПМП відносять також відсутність достовірної неупередженої інформації про пріоритети розвитку національної економіки [117, с. 357-362; 130]. Зауважимо, що теза про нечіткість пріоритетів розвитку національної економіки є дещо перебільшеними, оскільки є розробленою і реалізовується Концепція економічної стабілізації та зростання в Україні, діє Програма “Україна 2010” у яких досить чітко визначено пріоритети розвитку. До того ж, обґрунтовуються та адекватно визначаються поточні пріоритети у щорічних Посланнях Президента України до Верховної Ради України “Про внутрішнє і зовнішнє становище України” [58, с.103-108; 126; 205].

         О.Кравчук, М.Семенова, О.Вівчар акцентують увагу на відсутність системи реальних гарантій інвестицій, зокрема, нерозвиненою є система страхування інвестиційних ризиків [130, с.134-139; 196, с.139-140; 205, с.207-210]. Тут варто зауважити, що дійсно система гарантування і страхування інвестицій є в Україні слаборозвинутою, проте окремі досить вагомі кроки у напрямку часткового розв’язання цієї проблеми урядом вже здійснено. Так від 5 травня 1997 року діє постанова КМУ “Про впорядкування залучення і використання іноземних кредитів, повернення яких гарантує Кабінет Міністрів України”. Користуючись цією постановою, державні підприємства залучають іноземні кредити під урядові гарантії [191].

         Затверджений постановою порядок надання податкових гарантій вітчизняним машинобудівним підприємствам за іноземними кредитами є детально розробленою процедурою отримання ресурсів від кредитора, включаючи повний пакет аналітичних документів, які стосуються обґрунтування доцільності отримання кредиту, а також доцільності надання урядом гарантій. Надаючи гарантії кредитору, уряд фактично стає матеріально відповідальною стороною. Проте, сьогодні не існує жодної програми, яка б зумовлювала механізм відстеження цільового і ефективного використання позичених коштів [110].

Б.Пшик окрім вище названих проблем, дослідив, що на інвестиційні процеси в Україні суттєво впливають монетарні механізми. До них належать: облікова ставка; політика обов’язкових резервів (підвищення норм обов’язкових резервів зменшує суму їхніх кредитних ресурсів та ускладнює інвестування національної економіки. З січня 2001 року НБУ введено диференційовані норми обов’язкових резервів, які залежать від виду залучених коштів, що сприятиме залученню комерційними банками довгострокових депозитів, а відтак і збільшенню обсягів довгострокового кредитування реального сектора економіки); регулювання НБУ імпорту та експорту капіталу, яке пов’язано з припливом чи відпливом іноземного капіталу, що впливає як на стан грошового обігу, так і соціально-економічний стан України в цілому. Особливо відчутно в цьому аспекті впливають іноземні фінансові інвестиції, які вкладаються в боргові зобов’язання держави. Якщо привабливість державних цінних паперів знижується, то втрачається довіра іноземних інвесторів та відбувається відплив іноземного капіталу, в результаті чого знижується курс національної валюти [211, с.101-103].

Практично усі економісти, які досліджують проблему формування інвестиційного потенціалу, зокрема [4; 6; 22; 29; 35; 38; 39; 46; 63; 70; 88; 144; 145; 152; 155; 157] високий рівень оподаткування визнають фактором, який значною мірою гальмує процеси економічного розвитку. Огляд літературних джерел [110; 128; 143; 145; 152] на предмет проведення експертних досліджень щодо податків, які найбільше “вимивають” обігові кошти підприємств показав, що до них належать податок на додану вартість і нарахування на заробітну плату, податок на прибуток підприємств. Варто зауважити, що у звітах світового банку про стан конкуренції податковий тягар в Україні було визначено як найважчий для досліджуваної групи країн [64, с.63-64]. Поряд з цим варто зауважити, що рівень оподаткування є суттєвим фактором, який впливає на ухвалення рішення про здійснення інвестицій, про те не визначальним. До такого висновку дійшли експерти Німецької консультативної групи. Вони стверджують, що головні мотиви для іноземних інвесторів пов’язані зі збутом, а урядові пільги для потенційних іноземних інвесторів не вирішальний чинник для ухвалення інвестиційних рішень [244, с.150].

С.Панчишин та М.Стирський проаналізували обсяг інвестицій в Україну і співставили їх із умовами оподаткування, які мали місце протягом аналізованого періоду. Як виявилось, результати досліджень Німецької консультативної групи є правильними. Так, до 1996 р. в Україні наявність податкових стимулів для іноземного інвестора створювала чимало можливостей зменшити податкові платежі. У березні 1996 р. підприємства з іноземними інвестиціями були позбавлені всіх податкових пільг, проте це суттєво не відбилось на обсязі залучених інвестиційних ресурсів. Обсяги інвестицій із-за кордону, що надійшли за період від 1992 до 1996 рр. становлять лише 37,5% від їх загального обсягу за 1992-2000 рр. [64, с. 86].

Таким чином, основними проблеми оцінювання і формування ІПМП є: недосконалість законодавства про здійснення інвестиційної діяльності, дестимулююча амортизаційна політика держави, нерозвинутість системи контролювання цільового використання коштів державного бюджету і коштів іноземних інвесторів державними машинобудівними підприємствами, які є реципієнтами інвестиційних ресурсів, вибірковість преференцій для машинобудівних підприємств з іноземними інвестиціями, низький рівень розвитку вторинного ринку цінних паперів, нестабільність економічних, правових, політичних і соціальних умов залучення і використання інвестиційних ресурсів.

Скачати реферат “ТЕОРІЯ І ПРАКТИКА ОЦІНЮВАННЯ І ФОРМУВАННЯ ІНВЕСТИЦІЙНОГО ПОТЕНЦУАЛУ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ”


Publisher: Team EPMPD  

Кафедра екологічної політики та менеджменту природоохоронної діяльності запрошує на навчання студентів за напрямом "Товарознавство і торговельне підприємництво" (м. Львів)