Моніторинг рішень спрямованих розвиток бізнес-систем

Скачати реферат “Моніторинг рішень спрямованих розвиток бізнес-систем”

         Стратегія бізнес-організації, яка націлена на досягнення певних позитивних економічних, технологічних чи інших змін має базуватись на принципі економічної ефективності заходів, націлених на їх досягнення. ФФА дозволяє співставити очікувані ефекти від обраного напрямку розвитку бізнес-системи із витратами на їх отримання. Теоретики сучасного менеджменту [3; 6; 7; 8; 12; 17; 32; 48; 88; 90; 92; 94; 112; 130; 134; 150; 154; 158; 166; 207] і керівники електротехнічних підприємств (ЗАТ «Обухівський вентиляційний завод», ЗАТ «Луганські акумулятори», ЗАТ «Плутон», ВАТ «Дніпропетровський електромеханічний завод», ЗАТ «Чернігівський ремонтно-монтажний комбінат», ВАТ «Коннектор», ЗАТ «Завод «Елокс»», ЗАТ «Науково-виробнича електротехнічна компанія «Еоетекс-С»», ВАТ «Харківський електроапаратний завод», ВАТ «Електромаш», ВАТ «Іскра», ВАТ «ЛьвівОргрес», ЗАТ «Електромашпромсервіс», ВАТ «Науково-інженерний центр «ЗТЗ-сервіс»», ЗАТ «СКБ Електрощит», ВАТ «Рівненський завод високовольтної апаратури», ВАТ «Електроприлад», ВАТ «Ужгородський завод «Електродвигун»», ВАТ «Юність», ЗАТ «Рівненський завод високовольтної апаратури» тощо) визнають, що дотримання принципу економічної ефективності під час формування і реалізації стратегічних і тактичних рішень з активізування розвитку бізнес-систем означає перманентний моніторингу параметрів бізнес-систем. Як відомо, моніторинг – це однин з видів функції контролювання. За його допомогою здійснюється оперативне контролювання поточного стану бізнес-системи, її складових елементів і зв’язків між ними та зовнішнім середовищем. На рис. 3.11 наведено місце моніторингу в управлінні бізнес-системою. Як бачимо, з позиції функціонального підходу моніторинг є однією із загальних функцій управління бізнес-системою. Особливістю цієї функції є те, що вона, технологічно, реалізовується після функцій планування, організування і мотивування, проте усі без винятку функції, як і бізнес-система є об’єктами моніторингу. Об’єктом моніторингу виступає і сама функція контролювання. Це відбувається для виявлення якості, своєчасності і повноти виконання уповноваженими особами процедур контролю.

Доцільно зауважити також те, що реалізація керівниками бізнес-системи функції регулювання традиційно є наслідком виявлення певних відхилень фактичних параметрів бізнес-системи від очікуваних, проте, керівники електротехнічних підприємств зазначають, що регулювання бізнес-системи може відбуватись незалежно від результатів моніторингу. Такі випадки виникають тоді, коли із внутрішнього або зовнішнього середовища бізнес-системи надходить інформація, яка не була результатом цілеспрямованої, організованої керівниками бізнес-системи роботи з моніторингу конкретних об’єктів. Наприклад, власники бізнес-системи отримують пропозицію від конкурентів про продаж їм контрольного пакету акцій. Інформація такого характеру часто може виникати непередбачувано, стихійно. Якщо акціонери цієї бізнес-системи вважають неприйнятною таку пропозицію, то вони змушені миттєво активізувати стратегію посилення економічної безпеки бізнес-системи, щоб не допустити втрати контролю над нею. Реалізацію цієї стратегії доцільно розглядати як одну з форм прояву функції регулювання бізнес-системи.

         Більшість теоретиків менеджменту [3; 6; 7; 8; 12; 17; 32; 48; 88; 90; 92; 94; 112; 130; 134; 150; 154; 158; 166; 207] і керівників досліджуваних підприємств (ЗАТ «Запоріжелектрод», ВАТ «Електромотор», ВАТ «Український графіт», ВАТ «Промавтоматика», ЗАТ «Донецька інжинірингова група», ЗАТ «Електроапарат», ЗАТ «Обухівський вентиляційний завод», ЗАТ «Луганські акумулятори», ЗАТ «Плутон», ВАТ «Дніпропетровський електромеханічний завод», ЗАТ «Чернігівський ремонтно-монтажний комбінат», ВАТ «Коннектор», ЗАТ «Завод «Елокс»», ЗАТ «Науково-виробнича електротехнічна компанія «Еоетекс-С»», ВАТ «Харківський електроапаратний завод», ВАТ «Електромаш» тощо) моніторингу розглядають з позиції системного підходу. Узагальнення позицій різних авторів дозволило виділити складові елементи системи моніторингу бізнес-системи:

·        суб’єкти моніторингу бізнес-системи (до суб’єктів моніторингу бізнес-систем належать працівники керуючої і керованої систем управління, бізнес-партнери, споживачі готової продукції, органи державного управління (рис. 3.13));

·        цілі моніторингу бізнес-системи (метою моніторингу є виявити відповідність фактичних параметрів бізнес-системи очікуваним параметрам, а також необхідність пристосування бізнес-системи до факторів зовнішнього середовища або прийняття рішень щодо усунення їх впливу на бізнес-систему);

 

·        методи моніторингу бізнес-системи (до методів моніторингу бізнес-системи належать: документальна перевірка, отримання усних і письмових звітів суб’єктів бізнес-системи; спостереження за внутрішнім і зовнішнім середовищем бізнес-системи; експертні дослідження; ознайомлення з даними засобів масової інформації; ознайомлення з претензіями і пропозиціями споживачів, бізнес-партнерів, органів законодавчої і виконавчої влади; оцінювання об’єктів контролювання);

·        об’єкти моніторингу бізнес-системи (об’єктами моніторингу бізнес-системи є: бізнес-система загалом і, зокрема, її складові елементи (локальні бізнес-підсистеми, бізнес-процеси, бізнес-операції) і зв’язки між ними, функції бізнес-системи і витрати на їх виконання, внутрішнє і зовнішнє середовище бізнес-системи (3.14));

·        результати моніторингу (цей елемент системи моніторингу доцільно трактувати як інформацію про наявність або відсутність необхідності регулювання бізнес-системи).

На рис. 3.15 наведено модель взаємодії складових елементів системи моніторингу бізнес-системи. Як бачимо, суб’єкти моніторингу, а саме працівники керуючої системи управління встановлюючи і керуючись цілями моніторингу бізнес-системи обирають методи моніторингу. За допомогою методів моніторингу вони досліджують бізнес-систему, її внутрішнє і зовнішнє середовища. В результаті використання методів моніторингу керівники бізнес-системи отримують інформацію про наявність або відсутність потреби застосовувати регулюючі заходи.

         Слід визнати, що виділені зв’язки є спрощеними. Їх можливо деталізувати, зокрема виділяти первинні і вторинні зв’язки, прямі та опосередковані, проте вважаємо, що подальша деталізація зв’язків між складовими елементами системи моніторингу доцільна і можлива лише за умови дослідження конкретної бізнес-системи.

         Узагальнення результатів проведеного дослідження дозволяє стверджувати, що функцію моніторингу бізнес-систем реалізовують лише суб’єкти керуючої системи управління. Як вже зазначалось, ці суб’єкти поділяються на дві групи. До першої належать ті, які делегують підлеглим виконання функції моніторингу  локальних бізнес-систем, окремих бізнес-процесів і бізнес-операцій тощо. Друга група включає суб’єктів, бізнес-системи, які уповноважені виконувати функцію моніторингу локальних бізнес-систем, окремих бізнес-процесів і бізнес-операцій.

         Як видно з табл. 3.6 об’єктами моніторингу суб’єктів першої групи є: діяльність працівників відповідальних за виконання бізнес-операцій; діяльність працівників відповідальних за керівництво бізнес-процесами; діяльність працівників відповідальних за керівництво локальними бізнес-системами; бізнес-операції; бізнес-процеси; загальні і локальні бізнес-системи; внутрішнє і зовнішнє середовище бізнес-системи.

Таблиця 3.6

Відповідність суб’єктів моніторингу його об’єктам

Види суб’єктів моніторингу керуючої підсистеми управління

Об’єкти моніторингу

Суб’єкти, бізнес-системи, які делегують підлеглим виконання функції моніторингу  локальних бізнес-систем, окремих бізнес-процесів і бізнес-операцій тощо

  • Діяльність працівників відповідальних за виконання бізнес-операцій;
  • діяльність працівників відповідальних за керівництво бізнес-процесами;
  • діяльність працівників відповідальних за керівництво локальними бізнес-системами;
  • бізнес-операції;
  • бізнес-процеси;
  • загальні і локальні бізнес-системи;
  • внутрішнє і зовнішнє середовище бізнес-системи

Суб’єкти, бізнес-системи, які уповноважені виконувати функцію моніторингу  локальних бізнес-систем, окремих бізнес-процесів і бізнес-операцій

  • Діяльність працівників відповідальних за виконання бізнес-операцій;
  • діяльність працівників відповідальних за керівництво бізнес-процесами;
  • діяльність працівників відповідальних за керівництво локальними бізнес-системами;
  • бізнес-операції;
  • бізнес-процеси

Примітки: розроблено дисертантом.

Своєю чергою, до об’єктів моніторингу суб’єктів другої групи належать: діяльність працівників відповідальних за виконання бізнес-операцій; діяльність працівників відповідальних за керівництво бізнес-процесами; діяльність працівників відповідальних за керівництво локальними бізнес-системами; бізнес-операції; бізнес-процеси.        

Важливість ідентифікування груп суб’єктів відповідальних за різні об’єкти моніторингу викликана тим, що суб’єкти першої групи фактично визначають результативність моніторингу. Так, вони формулюють його цілі, обирають осіб, відповідальних за реалізацію конкретних контрольних процедур, визначають технологію контролювання, встановлюють форми звітування за результатами проведених перевірок тощо. У свою чергу суб’єкти другої групи є лише виконавцями контрольних процедур, тому ефективність системи моніторингу значно менше залежить від них ніж від суб’єктів першої групи.

         Проведене нами експертне дослідження на електротехнічних підприємствах показало, що позиції експертів щодо важливості впливу виділених груп суб’єктів моніторингу на його результативність є не одностайними (рис. 3.16).

         З’ясовуючи причини такої не одностайності нами було ретельніше досліджено склад експертів і використовувані на їх підприємствах системи моніторингу. Як виявилось в результаті проведеного дослідження, в число респондентів, які вважають, що результативність моніторингу в основному залежить від суб’єктів першої групи моніторингу попали керівники середнього рівня управління (84%). Третина цих керівників працюють на великих електротехнічних підприємствах, що володіють громіздкими організаційними структурами управління. Практично усі ці підприємства наслідують практику управління, що успадкована з часів СРСР. Незначні зміни, нововведення в управлінні цими бізнес-системами викликані потребами ринку і зміною ринкової інфраструктури. Є підстави стверджувати, що керівники, які попали в дану категорію мають досить низький рівень мотивації до саморозвитку до покращення результатів діяльності підприємства. Вони, переважно, вважають, що є виконавцями, а не керівниками. З огляду на це, відповідальність за результативність моніторингу перекладають на керівників вищого рівня управління.

 

Примітки: 54% опитаних стверджують, що результативність моніторингу в основному залежить від суб’єктів першої групи моніторингу; 17% респондентів переконані, що провідна роль у забезпеченні результативності моніторингу належить суб’єктам другої групи; 29% експертів вважають, що результативність моніторингу однаковою мірою залежить від обох груп суб’єктів моніторингу.

         Щодо експертів, які переконані, що провідна роль у забезпеченні результативності моніторингу належить суб’єктам другої групи, то з них 64% – керівники вищого рівня управління, 31% – керівники середнього рівня управління, інші – керівники низового рівня управління. Більше 50% експертів, які висловили таку позицію є керівниками крупних і середніх електротехнічних підприємств, які займають достатньо активну ринкову позицію, реалізовують інновації є учасниками різноманітних загальнонаціональних, регіональних і навіть міжнародних проектів. Під час дослідження виявлено, що на цих підприємствах проводиться активна робота з управління персоналом, зокрема постійно проводяться курси підвищення кваліфікації, організовуються атестації, досліджуються потреби працівників, впроваджуються гнучкі моделі стимулювання їх до зростання продуктивності праці і саморозвитку.

         Як видно з рис. 3.16 серед експертів були й такі, які вважають, що результативність моніторингу однаковою мірою залежить від обох груп суб’єктів моніторингу. Ідентифікування складу цих експертів і підприємств, які вони представляють показало, що на 92% – це керівники провідних електротехнічних підприємств, які володіють розвинутими системами менеджменту, використовують відомі у світі системи управління якістю, здатні відносно швидко адаптуватись до змін зовнішнього середовища. Серед респондентів, які потрапили в цю групу 22% – керівники вищого рівня управління, 40% – керівники середнього рівня управління, 38%  – керівники низового рівня управління. Позиція, яку висловили ці експерти є найприйнятнішою, оскільки вона передбачає усвідомлення керівниками усіх рівнів управління спільної відповідальності за якість виконання покладених на них функцій.

         З метою виявлення рівня розвитку використовуваних електротехнічними підприємствами систем моніторингу ми запропонували керівникам підприємств заповнити матрицю рівня диверсифікації видів, методів і форм моніторингу (табл. 3.7).

Таблиця 3.7

Форма матриці рівня диверсифікації видів, методів і форм моніторингу, які використовує підприємство

Об’єкти моніторингу

Види моніторингу

Методи

моніторингу

Форми моніторингу

Кількість осіб, які здійснюють моніторинг

1

….

….

….

….

n

….

….

….

….

Примітки: розроблено дисертантом.

Результати дослідження показали, що із загальної кількості досліджуваних електротехнічних підприємств 16% – володіють високо диверсифікованими системами моніторингу; 27% – достатньо добрими системами моніторингу, проте на цих підприємствах слабкою ланкою у системі моніторингу є недостатній взаємний контроль працівників одного рівня управління, 36% – мають низько формалізовані системи моніторингу, що часто призводить до дублювання інформації, низького рівня інформативності результатів перевірок, неможливістю акумулювання і швидкої передачі управлінського досвіду новим працівникам тощо. Інші підприємства не володіють системами моніторингу, тобто поточний контроль практично відсутній, а якщо і є, то він здійснюється настільки нерегулярно, стихійно і процедурно невизначено, що немає підстав стверджувати, що на цих підприємствах існує моніторинг як система.

Скачати реферат “Моніторинг рішень спрямованих розвиток бізнес-систем”


Publisher: Team EPMPD  

Управління розвитком бізнес-систем на основі функціонально-факторного аналізу

Скачати реферат “Управління розвитком бізнес-систем на основі функціонально-факторного аналізу.doc”

Призначенням ФФА є отримання керівниками підприємства максимально повної і достовірної інформації про бізнес-систему, на підстав якої можна розробити і реалізувати регулюючі рішення або дійти однозначних висновків щодо стану і рівня ефективності функціонування бізнес-системи. Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що забезпечення високого рівня інформативності ФФА можливо досягнути лише внаслідок перманентної роботи з удосконалення ФФА. Передусім йдеться про постійне уточнення видів інформації і найбільш доцільних форм її подання керівникам підприємства із врахуванням зміни факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ організації. Опрацювання літературних джерел і матеріалів електротехнічних підприємств показало, що інформацію, яка використовується під час застосування ФФА бізнес-систем доцільно поділяти на постійну (загальну) і змінну (специфічну). Постійна інформація за змістом і структурою є спільною для будь-якого підприємства, оскільки вона відображає методологічну основу застосування ФФА для дослідження бізнес-систем. Своєю чергою, змінна інформація є сукупністю даних про конкретні бізнес-системи, зокрема про структуру бізнес-системи певного підприємства, виконувані локальними бізнес-підсистемами функції, зв’язки між бізнес-процесами і бізнес-операціями, стан факторів внутрішнього і зовнішнього середовища тощо. Доцільно визнати, що сутність і структура змінної(специфічної) інформації значною мірою є суб’єктивною, оскільки залежить від бачень, переконань і досвіду керівників і аналітиків конкретного підприємства. З огляду на це, зосередимо увагу на загальній інформації, зміст і структура якої обумовлена об’єктивними чинниками. На рис. 3.1-3.2 представлено види загальної інформації, яка отримується під час управління бізнес-системою на засадах застосування ФФА і зв’язки між ними.

         Як бачимо, з рис. 3.1 загальна інформація охоплює дані про: цілі бізнес-системи, її структуру, перелік виконуваних функцій, їх приналежність до раціональних чи нераціональних, фактори, які позитивно і негативно впливають на виконання бізнес-системою функцій, напрямки розвитку бізнес-системи.

Така структура інформації є однією з форм прояву принципу каузальності у застосуванні ФФА при формуванні та управлінні бізнес-системою. Доцільно зазначити, що виділені види інформації і зв’язки між ними встановлені так, що їх можливо деталізувати, дотримуючись принципу ієрархії у розрізі структури-бізнес-систем, виконуваних ними функцій і факторів, що впливають на їх виконання.

У табл. 3.1 наведено змістові характеристики видів інформації, яка отримується під час застосування ФФА.

Таблиця 3.1

Змістові характеристики видів інформації, яка отримується під час застосування ФВА

Види інформації

Змістові характеристики інформації

Інформація про цілі  бізнес-системи

 

·    За відношенням до місії бізнес-системи: інформація про стратегічні цілі бізнес-системи; інформація про поточні (тактичні) цілі;

·    за структурними компонентами: інформація про цілі бізнес-системи; інформація про цілі локальних бізнес-підсистем; інформація про цілі бізнес-процесів; інформація про цілі бізнес-операцій;

·    за ієрархією управління в організації: інформація про цілі керівників; інформація про цілі підлеглих

Інформація про структуру бізнес-системи

 

·    За кількісними параметрами: інформація про кількість локальних бізнес-підсистем; інформація про кількість бізнес-процесів у кожній локальній бізнес-підсистемі; інформація про кількість бізнес-операцій у межах кожного бізнес-процесу;

·    за якісними параметрами: інформація про параметри, яким повинні відповідати локальні бізнес-підсистеми; інформація про параметри, яким повинні відповідати бізнес-процеси у кожній локальній бізнес-підсистемі; інформація про параметри, яким повинні відповідати бізнес-операції у межах кожного бізнес-процесу;

·    за зв’язками: інформація про зв’язки між локальними бізнес-підсистемами; інформація про зв’язки між бізнес-процесами; інформація про зв’язки між бізнес-операціями

Інформація  про перелік виконуваних бізнес-системою функцій

 

·    За ієрархією в бізнес-системі: інформація про функції бізнес-системи; інформація про функції локальних бізнес-підсистем; інформація про функції бізнес-процесів; інформація про функції бізнес-операцій

Інформація про раціональні і нераціональні функції бізнес-системи

·    За важливістю впливу на реалізацію цілей бізнес-системи: інформація про раціональні функції; інформація про нераціональні функції

 

 

Продовження табл. 3.1

Інформація про фактори, які позитивно і негативно впливають на виконання бізнес-системою функцій

 

·    За джерелом виникнення: інформація про фактори внутрішнього середовища бізнес-системи; інформація про фактори зовнішнього середовища бізнес-системи;

·    за характером: інформація про фактори позитивної дії; інформація про фактори негативної дії;

·    за можливістю впливу на фактори: інформація про фактори, на які бізнес-система може впливати; інформація про фактори, до яких бізнес-система змушена пристосовуватись 

Інформація про доцільні напрямки розвитку бізнес-системи

·    За причинами виникнення змін у напрямках розвитку бізнес-системи: інформація про перелік і зміст факторів, які можуть впливати на вибір напрямку розвитку бізнес-системи

Примітки: розроблено дисертантом.

         Запропонована класифікація інформації має конкретне цільове призначення – сприяти побудові такої інформаційної системи управління бізнес-системою, щоб процес вироблення раціональних управлінських рішень був формалізованим, базувався на чітких критеріях прийнятності або неприйнятності варіантів розв’язання управлінських проблем, а також передбачав програмування очікуваних результатів функціонування бізнес-системи від реалізації конкретних управлінських рішень. Під формалізованістю процесу вироблення раціональних управлінських рішень маємо на увазі побудову алгоритму акумулювання та обробки управлінської інформації, який забезпечує однозначний, тобто обґрунтований вибір певного варіанту розв’язання виявленої управлінської проблеми. Проведені нами дослідження дозволяють стверджувати, що передумовами створення такого алгоритму є систематизація управлінської інформації, встановлення адекватної причинно-наслідкової послідовності обробки інформації і встановлення чітких критеріїв оцінювання інформації. Вибір рішення, яке формуватиметься в таких умовах буде однозначно правильним. Щоправда доцільно визнати те, що важливим чинником, від якого залежить вибір раціонального рішення є форма його підготовки і ухвалення. Як відомо, колективна форма вироблення управлінських рішень суттєво знижує ризик суб’єктивного впливу на обробку та оцінювання управлінської інформації. Враховуючи це, необхідно визнати, що небезпека нераціональності рішення суттєво зростає на етапі його реалізації. Причина полягає у тому, що обґрунтоване і своєчасно ухвалене управлінське рішення з суб’єктивних причин може бути несвоєчасно або не в повному обсязі виконане суб’єктами бізнес-системи. Для зниження рівня цього ризику при формуванні інформаційної системи управління бізнес-системою доцільним є підвищення диверсифікованості форм і методів контролювання процесу виконання рішення.

         На підставі опрацювання матеріалів електротехнічних підприємств (ВАТ «Запорізький завод високовольтної апаратури», ВАТ «Енергетичний завод «Енергетик»», ВАТ «Елекон», ЗАТ «Харківський завод електромонтажних виробів № 1», ВАТ «Донбаскабель»,  ВАТ «Запорізький кабельний завод», ЗАТ «Харківський електрощитовий завод», ЗАТ «Манометр-Харків», ЗАТ «Запоріжелектрод», ВАТ «Електромотор», ВАТ «Український графіт», ВАТ «Промавтоматика», ЗАТ «Донецька інжинірингова група», ЗАТ «Електроапарат», ЗАТ «Обухівський вентиляційний завод», ЗАТ «Луганські акумулятори») доходимо висновку, що підвищення інформативності ФФА під час формування і управління бізнес-системами доцільно здійснювати такими взаємопов’язаними способами (рис 3.3-3.4):

·        формалізацією інформації;

·        диверсифікування джерел і методів отримання інформації;

·        встановленням відповідності видів інформації джерелам і методам її отримання.

Враховуючи ідентифіковані нами види інформації (рис. 3.1), зв’язки між ними (рис. 3.2), а також змістові характеристики видів інформації (табл. 3.1) є підстави стверджувати, що формалізація інформації як спосіб підвищення інформативності ФФА при формуванні та управлінні бізнес-системами має базуватись на принципі ієрархічності управлінських даних.

Ознаки певного підвиду інформації є головним елементом перетворення загального масиву даних про внутрішнє і зовнішнє середовище бізнес-системи в управлінську інформацію (управлінською є інформація, яка може бути використаною керівниками підприємства для формування управлінських рішень [98]). На приклад, ознаками нераціональності певної функції бізнес-системи можуть бути: відсутність зв’язків між цілями бізнес-системи і виконуваною функцією; відсутність позитивних ефектів від реалізації цієї функції бізнес-системою тощо. Як бачимо з рис. 3.5 за результатами ідентифікування сутнісних ознак інформації керівники підприємства можуть встановити її приналежність до певного підвиду, а пізніше виду інформації. Такий рівень управлінської інформації сприяє суттєвій раціоналізації управлінських дій під час акумулювання і обробки даних, а також вибору найбільш оптимального варіанту розв’язання управлінської проблеми у порівняні з альтернативними варіантами.

Процес ідентифікування ознак підвидів інформації є достатньо трудомістким, проте, як стверджують фахівці, виконання цього завдання можливо реалізувати як разовий акт силами підприємства або за допомогою

сторонніх організацій, які спеціалізуються на формуванні, впровадженні і обслуговуванні автоматизованих інформаційних систем управління [4; 6; 30; 98].

Впровадження на підприємстві автоматизованої інформаційної системи, в базі якої закладено ознаки підвидів і видів управлінської інформації вимагатиме вад суб’єктів бізнес-системи лише регулярного і формалізованого введення даних у систему. Як наслідок, інформаційна система самостійно ідентифікуватиме інформацію за видами і їх змістовими характеристиками, що суттєво знизить ризик суб’єктивного впливу на обрання раціональних управлінських рішень.

         Щодо диверсифікування джерел і методів отримання інформації як одного із способів підвищення інформативності ФФА, то необхідно зазначити, що загальновідомими є факти виникнення позитивних ефектів, які отримані багатьма національними і світовими компаніями від застосування цього способу. Ключовою проблемою диверсифікації джерел і методів отримання інформації є перевірка її достовірності. Керівники підприємств (ВАТ «Елекон», ЗАТ «Харківський завод електромонтажних виробів № 1», ВАТ «Донбаскабель», ВАТ «Запорізький кабельний завод», ЗАТ «Харківський електрощитовий завод», ЗАТ «Манометр-Харків», ЗАТ «Запоріжелектрод», ВАТ «Електромотор», ВАТ «Український графіт», ВАТ «Промавтоматика», ЗАТ «Донецька інжинірингова група», ЗАТ «Електроапарат», ЗАТ «Обухівський вентиляційний завод», ЗАТ «Луганські акумулятори», ЗАТ «Плутон», ВАТ «Дніпропетровський електромеханічний завод», ЗАТ «Чернігівський ремонтно-монтажний комбінат», ВАТ «Коннектор», ЗАТ «Завод «Елокс»», ЗАТ «Науково-виробнича електротехнічна компанія «Еоетекс-С»», ВАТ «Харківський електроапаратний завод», ВАТ «Електромаш», ВАТ «Іскра» тощо), які використовують цей спосіб підвищення інформативності даних, стверджують, що частими є випадки, коли з багатьох джерел отримується однакова за змістом інформація, проте в подальшому виявляється що вона була хибною. З огляду на це, слід визнати, що підтвердження інформації з кількох джерел не є підставою для ідентифікування її правдивості. Враховуючи позицію науковців [3; 8; 12; 17; 32; 48; 88; 94; 112; 134; 150; 154; 166; 207], а також керівників електротехнічних підприємств доходимо висновку, що найбільш оптимальним способом забезпечення достовірності інформації на засадах диверсифікування джерел і методів їх отримання є встановлення відповідності видів інформації певним джерелам і методам її отримання. Виконання цього завдання вимагає побудови класифікації джерел і методів отримання інформації, а також розподілу обов’язків між суб’єктами бізнес-системи щодо акумулювання інформації з певних джерел певними методами. На рис. 3.7 представлено вихідну матрицю диверсифікації джерел і методів отримання інформації.

Ця матриця демонструє дію принципу диверсифікації під час підвищення інформативності ФФА бізнес-систем. Застосування цього способу вимагає від суб’єктів бізнес-системи максимально-можливого використання джерел і методів отримання інформації.         У табл. 3.2 наведено запропоновану модель відповідності видів інформації  джерелам і методам її отримання.

Таблиця 3.2

Модель  відповідності видів інформації  джерелам і методам її отримання

Види інформації

Методи отримання інформації

Джерела отримання інформації

Інформація про структуру бізнес-системи

Документальна перевірка, отримання усних і письмових звітів суб’єктів бізнес-системи

Різні види і форми звітності; угоди; засновницька документація; реєстри обліку; накази, розпорядження, директиви керівників підприємства, акти і протоколи перевірок тощо.

Інформація про структуру бізнес-системи; інформація про перелік виконуваних бізнес-системою функцій

Спостереження за внутрішнім і зовнішнім середовищем бізнес-системи

Бізнес-процеси; бізнес-операції; процеси і явища в трудовому колективі, суспільстві, політичних і ділових колах,  на фінансових та інших ринках

Інформація про цілі бізнес-системи; інформація про доцільні напрямки розвитку бізнес-системи;

Експертні дослідження

Позиції експертів

Інформація про доцільні напрямки розвитку бізнес-системи

Ознайомлення з даними засобів масової інформації

Друковані видання; радіо і телебачення; мережа Інтернет

Інформація про фактори, які позитивно і негативно впливають на виконання бізнес-системою функцій

Ознайомлення з претензіями і пропозиціями споживачів, бізнес-партнерів, органів законодавчої і виконавчої влади

Ініціатори претензій і пропозицій, їх представники, інші особи уповноважені інформувати організацію на предмет пропозицій і претензій, що виникають у споживачів, бізнес-партнерів, органів законодавчої і виконавчої влади

 

Продовження табл. 3.2

Інформація про раціональні і нераціональні функції бізнес-системи;

інформація про фактори, які позитивно і негативно впливають на виконання бізнес-системою функцій

інформація про доцільні напрямки розвитку бізнес-системи

Оцінювання об’єктів контролювання

Об’єкти контролювання і методики, інструкції та прилади з оцінювання різноманітних економічних та інших показників, що характеризують об’єкти контролювання

Примітки: розроблено дисертантом.

 

Як бачимо, кожен з видів інформації має свої відповідні їм джерела і методи отримання інформації. Належне виконання суб’єктами бізнес-систем обов’язків щодо акумулювання необхідної інформації дозволятиме своєчасно формувати раціональні управлінські рішення і розв’язувати виявлені управлінські проблеми з мінімальним витратами коштів, часу та інтелектуальних зусиль.

З метою ідентифікування рівня складності акумулюванні та обробки інформації, класифікація якої запропонована на рис. 3.1, протягом 2008 р. було проведене експертне оцінювання позицій керівників електротехнічних підприємств (табл. 3.3). Обробка експертної інформації показала, що з усіх видів управлінської інформації найбільш проблематичним є отримати і опрацювати інформацію про раціональні і нераціональні функції бізнес-систем (357 балів). В цілому, слід зауважити, що усі види досліджуваної інформації експерти визнали такими, що важко піддаються акумулюванню і обробці. На це вказує середній бал присвоєний кожному виду інформації, який становить 333,5, що лише на 106,5 бала менше за максимальну суму балів (440), які можна було присвоїти одному виду інформації.

Вияснення причин (факторів), які вплинули на таку позицію експертів показало, що вони об’єктивні. Практично усі підприємства, представниками яких були експерти, як виявилось, володіють слаборозвинутими інформаційними системами управління.

Таблиця 3.3

Результати оцінювання експертами видів інформації на предмет складності її отримання та обробки

Експерти

Об’єкти оцінювання (види інформації)

1

2

3

4

5

6

1

4

6

10

10

10

4

2

6

10

2

10

10

8

3

5

10

4

10

10

10

4

10

10

5

10

4

10

5

10

2

10

9

8

10

6

2

6

9

5

10

4

7

10

3

8

5

10

10

8

3

8

6

6

2

4

9

10

8

2

9

10

7

10

10

3

9

6

5

2

11

10

10

10

10

5

10

12

6

6

10

6

10

10

13

10

2

3

9

5

7

14

9

5

10

10

2

10

15

5

10

8

10

7

3

16

4

5

4

10

10

2

17

9

3

10

10

10

10

18

6

9

6

10

6

10

19

7

9

10

10

3

1

20

2

5

9

4

10

10

21

10

10

1

5

6

10

22

4

10

5

3

10

10

23

10

2

10

5

9

6

24

10

10

4

8

4

10

25

10

10

3

5

10

10

26

7

10

10

10

9

4

27

2

10

1

10

1

6

 

Продовження табл. 3.3

28

4

10

6

10

10

10

29

10

10

10

10

1

10

30

10

10

4

3

10

10

31

10

10

6

10

1

10

32

3

1

6

10

9

10

33

4

7

4

10

9

10

34

5

10

1

10

10

10

35

10

10

10

9

10

4

36

10

5

10

4

10

2

37

8

10

10

10

10

10

38

10

10

7

10

10

10

39

10

10

1

4

10

10

40

10

5

9

10

10

10

41

10

10

1

10

10

10

42

1

10

9

10

10

10

43

5

10

10

10

10

10

44

1

9

10

2

10

10

Примітки: 1. Експертами були керівники: 1. ВАТ «Первомайський електромеханічний завод ім. Карла Маркса», 2. ВАТ «Запорізький завод надпотужних трансформаторів», 3. ВАТ «Харківський електротехнічний завод «Трансзв’язок»», 4. ЗАТ «Завод Промбудкабель», 5. ВАТ «Укрелектроапарат», 6. ВАТ «Миколаївське підприємство «Ера»», 7. ВАТ «Електротехнічний завод»,  8. ЗАТ «СКБ Укрелектромаш», 9. ВАТ «Азовкабель», 10. ВАТ «Лтава», 11. ВАТ «Запорізький завод високовольтної апаратури», 12. ВАТ «Енергетичний завод «Енергетик»», 13. ВАТ «Елекон», 14. ЗАТ «Харківський завод електромонтажних виробів № 1», 15. ВАТ «Донбаскабель», 16. ВАТ «Запорізький кабельний завод», 17.ЗАТ «Харківський електрощитовий завод», 18. ЗАТ «Манометр-Харків», 19. ЗАТ «Запоріжелектрод», 20. ВАТ «Електромотор», 21. ВАТ «Український графіт», 22. ВАТ «Промавтоматика», 23. ЗАТ «Донецька інжинірингова група», 24. ЗАТ «Електроапарат», 25. ЗАТ «Обухівський вентиляційний завод», 26. ЗАТ «Луганські акумулятори», 27. ЗАТ «Плутон», 28. ВАТ «Дніпропетровський електромеханічний завод», 29. ЗАТ «Чернігівський ремонтно-монтажний комбінат», 30. ВАТ «Коннектор», 31. ЗАТ «Завод «Елокс»», 32. ЗАТ «Науково-виробнича електротехнічна компанія «Еоетекс-С»», 33. ВАТ «Харківський електроапаратний завод», 34. ВАТ «Електромаш», 35. ВАТ «Іскра», 36. ВАТ «ЛьвівОргрес», 37. ЗАТ «Електромашпромсервіс», 38. ВАТ «Науково-інженерний центр «ЗТЗ-сервіс»», 39. ЗАТ «СКБ Електрощит», 40. ВАТ «Рівненський завод високовольтної апаратури», 41. ВАТ «Електроприлад», 42. ВАТ «Ужгородський завод «Електродвигун»», 43. ВАТ «Юність», 44. ЗАТ «Рівненський завод високовольтної апаратури». 2. Види інформації: 1. Інформація про цілі бізнес-системи. 2. Інформація про структуру бізнес-системи. 3. Інформація про перелік виконуваних бізнес-системою функцій. 4. Інформація про раціональні і нераціональні функції бізнес-системи. 5. Інформація про фактори, які позитивно і негативно впливають на виконання бізнес-системою функцій. 6. Інформація про доцільні напрямки розвитку бізнес-системи.

 

Ці системи лише частково автоматизовані і далеко не завжди характеризуються параметрами, що відповідають управлінським потребам працівників. З огляду на результати проведеного дослідження є підстави стверджувати, що нами обрано актуальний напрям удосконалення управління розвитком бізнес-систем електротехнічних підприємств.

 

Результати обчислення цього показника доцільно враховувати при розробці і реалізації заходів, націлених на підвищення рівня інформаційної освіти працівників електротехнічних підприємств, закупівлі нових програмних продуктів, переформування інформаційних мереж тощо.

Скачати реферат “Управління розвитком бізнес-систем на основі функціонально-факторного аналізу.doc”


Publisher: Team EPMPD  

Управлінські рішення на засадах моделі вибору методів мотивування керівників підприємств

Скачати реферат “Управлінські рішення на засадах моделі вибору методів мотивування керівників підприємств”

З позиції системного підходу управлінське рішення є методом менеджменту, за допомогою якого керуюча система організації отримує можливість безпосередньо впливати на керовану [111, с. 207], своєю чергою, з позиції процесійного підходу управлінське рішення є завершальним етапом управлінського процесу. Вказані характеристики не суперечать, а доповнюють одна одну. Узагальнення огляду літературних джерел і власні дослідження показали, що при виборі і застосуванні методів мотивування керівників підприємств об’єктивно необхідним є врахування вищевказаних характеристик управлінського рішення. Об’єктивність підтверджується тим, що будь-які господарські процеси на підприємстві мають цільовий характер. Параметризація процесів, як свідчить практика, ніколи не буває досконалою, оскільки базується на аналізі ретроспективних і прогнозних даних. З огляду на це, використання управлінських рішень як методу коригування господарських процесів є безальтернативним чинником досягнення очікуваних цілей підприємства. Як відомо, прийняття рішення є наслідком отримання інформації про проблему, а також наслідком обробки цієї інформації, або інформації про досягнутий рівень економічного розвитку підприємства. Оскільки формування цілей підприємства є безперервним і нескінченним процесом, то потреба ухвалення управлінських рішень також є безперервною і нескінченною. З огляду на це, управлінське рішення є логічним завершальним етапом отримання і обробки будь-якої економічної інформації.

У даному параграфі на умовному прикладі розглянемо особливості формування управлінських рішень на засадах використання моделі вибору методів мотивування керівників підприємств.

Як вказувалось у попередніх параграфах, однією з ключових умов застосування уточненої моделі мотивування є належне інформаційне забезпечення управлінського процесу. Як відомо, одними з основних елементів інформаційного забезпечення є інформація, методи її отримання та обробки. У результаті проведених досліджень у дисертації розроблено методичні рекомендації до оцінювання результативності роботи керівників підприємства (див. табл. 3.1). За допомогою їх використання можливим є обробити поточну інформацію, яка отримується для формування управлінських рішень у сфері мотивування керівників підприємств. Як вказувалось у параграфі 3.1, акумулювати інформацію про потреби працівників доцільно методом експертного опитування. Опитування можливим є проводити в усній або письмовій формах. У випадку проведення письмового опитування слід застосувати анкету, яка наведена у додатку В. Базуючись на питаннях, які наведено в анкеті, розглянемо умовний приклад оцінювання результативності роботи керівників підприємств.

Узагальнені відповіді респондентів, які є вихідними даними для розрахунку показників, що характеризують результативність роботи керівників підприємства, наведено у табл. 3.6.

Таблиця 3.6

Вихідні дані для розрахунку показників, які характеризують результативність роботи керівників

№ з/п

Назви показників

Значення показників

1

Кількість своєчасно виконаних завдань, Zs

450

2

Кількість виконуваних керівником завдань, Zv

670

3

Кількість повністю виконаних завдань, Zp

592

4

Кількість ідей, висунутих керівником, Ik

24

5

Загальна кількість ідей, які висувались в організації, Iz

97

6

Кількість раціональних управлінських рішень, прийнятих керівником, Rv

532

7

Загальна кількість прийнятих керівником рішень, Rp

834

Примітки: показники наведено у розрахунку на рік.

         Використовуючи вихідні дані табл. 3.6, формули, що наведені в табл. 3.1, визначені експертним методом коефіцієнти вагомості показників, розрахуємо їх:

1)     розрахунок показника своєчасності виконання керівником завдань:

2)     розрахунок показника повноти виконання керівником завдань:

3)     розрахунок показника ініціативності керівника:

4)     розрахунок показника раціональності прийнятих керівником управлінських рішень:

5)     розрахунок узагальнюючого показника результативності роботи керівників підприємства:

Використовуючи шкалу оцінювання результативності роботи керівників підприємств, яка наведена у табл. 3.3, а також відповіді респондентів щодо мінімальних і максимальних значень коефіцієнтів результативності діяльності керівників підприємств (див. табл. 3.2) бачимо, що у наведеному прикладі значення узагальнюючого коефіцієнта є високим. Високе значення узагальнюючого коефіцієнта досягнуто, в основному, за рахунок досить високого рівня повноти виконання керівником підприємства завдань.

Факторами, що позитивно вплинули на значення узагальнюючого коефіцієнта, є також коефіцієнт своєчасності виконання завдань і коефіцієнт раціональності прийнятих керівником управлінських рішень. Щодо резервів підвищення значення узагальнюючого показника результативності роботи керівників підприємства, то найбільшою мірою вони закладені у коефіцієнті ініціативності керівників. Величина резерву його підвищення становить 0,76, тобто (1-0,24).

Наступним етапом інформаційного забезпечення процесу застосування на підприємстві моделі мотивування керівників підприємств є ідентифікування типу керівника і вибір групи методів впливу на нього.

            Виконання цього завдання можливим є здійснити шляхом використання розробленої анкети (додаток В) для ідентифікування типу керівника, а також моделі відповідності типів керівників методам мотивування (див табл. 3.5). Продовжуючи розгляд вище наведеного умовного прикладу застосування розробленої моделі мотивування керівників підприємств припустимо, що в результаті анкетування виявлено, що керівник підприємства належить до типу МПА, тобто є матеріалістом, позитивно дисциплінованим керівником, активним членом колективу. Як видно з табл. 3.5, найбільш доцільними групами методів впливу на цей тип керівника є економічні, тимчасові, особисті і публічні. У попередніх параграфах вказувалось, що до економічних методів належать посадові оклади, доплати, надбавки, премії, дивіденди, цінні подарунки, дотації, компенсації, пільги тощо, до тимчасових –  грамота за успіхи в роботі, одноразова річна премія тощо .

Розроблена модель не передбачає ідентифікації конкретних методів впливу на керівників, а лише групи методів, оскільки прийняття рішення про вибір конкретного методу залежить від наявних ресурсів, від традицій, що склались на підприємстві, від наявності досвіду у застосуванні конкретних методів мотивування тощо.

         У даному прикладі можливим є припустити, що для мотивування керівника серед економічних методів впливу вибрано премію у розмірі одного посадового окладу. Оскільки керівник є позитивно дисциплінованим, то в особистій розмові з керівниками вищого рівня або власниками підприємства, а також при членах трудового колективу повинен бути зроблений наголос на причині винагороди і умовах її подальшого отримання. З огляду на те, що керівника ідентифіковано як активного члена колективу, то для посилення впливу на поведінку і результати діяльності керівника наслідки контролювання процесу і результатів мотивування мають бути публічними. Це посилить відчуття відповідальності керівника за виконувану роботу перед трудовим колективом і стимулюватиме його до удосконалення методів роботи.

         В умовах прикладу, що розглядається, доцільними методами контролювання процесу і наслідків мотивування є: проведення документальних перевірок роботи керівника, запровадження правила його усного звітування перед керівниками вищого рівня, періодичне публічне представлення звітів про виконану роботу перед членами трудового колективу. Комбінування вказаних методів сприятиме об’єктивності результатів контролювання.

         Ознайомлення із матеріалами підприємств і власні дослідження дозволяють стверджувати, що ефективність запропонованої, як і будь-якої іншої моделі мотивування, значною мірою, залежить від регулярності і ретельності здійснення поточного контролю (моніторингу) за рівнем задоволення потреб керівників, рівнем досягнення цілей організації, а також характером їх зміни. Огляд літературних джерел показав, що моніторинг моделі мотивування можливим є здійснювати за допомогою пошукових, описових (дескриптивних), причинно-наслідкових (каузальних) методик.

            Пошукові методики забезпечують ідентифікування і розкриття  сутності управлінських проблеми. Застосування пошукових методик на стадії формування управлінських рішень дозволяє мінімізувати витрати часу і ресурсів на отримання інформації про характер проблем у мотивуванні та їх причини. При проведенні пошукових досліджень використовуються такі методи збору інформації, як спостереження, інтерв’ю з експертами тощо. Пошукові методики моніторингу передбачають:

а) акумулювання первинної інформації про об’єкт моніторингу;

б) проведення бесід із суб’єктами мотивування, а також компетентними особами, а саме спеціалістами, які працюють над аналогічними проблемами;

в) формування пакету документів, які засвідчують факт актуальності визрілої проблеми у мотивуванні;

г) формування управлінського рішення щодо розв’язання проблеми, а також формування первинних гіпотез, передбачень наслідків реалізації цього рішення на практиці.

       Дескриптивні дослідження є логічним продовженням застосування пошукових методик. Вони націлені на детальний опис проблем і причин  їх виникнення. Метою застосування описових методик є встановлення і охарактеризування причин незадоволення працівників оплатою праці і процесом мотивування на підприємстві, порушень дисципліни, причини плинності кадрів, виникнення трудових конфліктів тощо. Їх застосовують з метою опису працівників (поведінкових характеристик, життєвих цінностей тощо) і факторів, які на них діють. Збір інформації в умовах застосування дескриптивної методики переважно здійснюється на основі вибіркового дослідження. Значну роль тут відіграє обґрунтованість групування емпіричного матеріалу. Нерідко до описових досліджень висуваються претензії у зв'язку з тим, що вони не розкривають причинно-наслідкових зв'язків або дають тривіальні результати. Проте, їх застосування, як стверджують керівники підприємств, сприяє упорядкуванню відомих фактів і їх кількісному оцінюванню. Описові дослідження мають наукову цінність, якщо вони забезпечують повний і чіткий опис досліджуваного об'єкту.
        Причинно-наслідкові (каузальні) методики варто використовувати, коли необхідно вивчити вплив одного фактору на інший, а також для кількісного визначення такого впливу, наприклад при необхідності встановлення реакції працівників на зміну використовуваних методів  мотивування. Важливим результатом виявлення причинно-наслідкових зв’язків є визначення того, які події є причиною, а які – наслідком. Основним методом проведення каузальних досліджень є експеримент (метод пізнання, за допомогою якого у контрольованих і керованих умовах досліджуються явища дійсності. Експеримент здійснюється на основі теорії, яка визначає постановку завдання й інтерпретацію результатів. Проводячи експеримент, дослідник не обмежується пасивним спостереженням явищ, а свідомо втручається у природний хід їхнього процесу безпосереднім впливом на цей процес або зміною умов, у яких перебігає цей процес [39, c. 35]). Найважливішою умовою його реалізації є досить високий рівень знань у межах проблеми, що вивчається. Експеримент дозволяє проаналізувати причинно-наслідкові залежності розвитку тих чи інших соціальних процесів у колективі, сприяє формуванню стратегії, формуванню управлінських рішень тощо.

Вказані методики, здебільшого, використовують у комплексі одна з одною дотримуючись такої послідовності:

а) розробка програми досліджень;

б) акумулювання емпіричного матеріалу;

в) опрацювання (обробка) матеріалів дослідження;

г) аналіз результатів дослідження і розробка рекомендацій.

            Перший із вказаних етапів передбачає прийняття рішення щодо джерел і методів акумулювання первинної і вторинної інформації. Вторинні дані – це інформація, зібрана колись раніше для вирішення інших завдань, але яку можна частково використати і для вирішення актуального на даний час завдання [232]. Таку інформацію можна отримати відносно швидко і недорого, але її корисність і прийнятність зазвичай невисока, оскільки така інформація виявляється застарілою або непідтвердженою. Методи збору первинних даних поділяються на методи збору якісних і кількісних даних. Акумулювання первинної інформації вимагає суттєвих затрат часу і коштів. Якісні дослідження дозволяють отримати детальні дані про поведінку, думки, погляди, відношення невеликої групи осіб до виробничих проблем, причин їх виникнення, можливих шляхів розв’язання. Отриману інформацію переважно не виражають кількісно. Вона носить описовий, за незначним винятком, характер. Така інформація  достатньо повно характеризує хід думок суб’єктів управління, дозволяє повніше вивчити і зрозуміти обставини, які склались навколо проблеми. Основними методами якісних досліджень є: фокус-групові дискусії, глибинні інтерв’ю (інтерв’ю у вільній формі на визначену тему), напівформалізовані інтерв’ю (поєднання формалізованого і вільного інтерв’ю), експертні інтерв’ю, аналіз протоколу, спостереження, експеримент [231].
            Якісні дослідження допомагають розкрити мотиви, відношення, переваги, цінності, рівень задоволення респондентів відносно існуючого процесу мотивування на підприємстві, допомагають виявити і зрозуміти скриті мотиви. При якісних дослідженнях інформація є неструктурованою. Вона аналізується без використання статистичних методів.
            Методи якісного і кількісного дослідження взаємодоповнюють один одного. Якісні методи дозволяють зрозуміти сутність проблеми, визначити завдання для наступного кількісного оброблення інформації. Їх використовують для збору інформації про схильність, мотиви, цінності, настрої керівників різного рівня управління. Якісні методи забезпечують  глибоке розуміння процесу мотивування на підприємстві працівниками (керівниками), сприяють виявленню мотивів їх діяльності.
            Кількісні дослідження дозволяють отримати виражену кількісно інформацію. Основна заслуга кількісних досліджень у тому, що вони знижують ризик прийняття неправильного рішення. Основними методами кількісних досліджень є різні види опитування.  При таких дослідженнях використовується структурований збір даних і наступна їх обробка з використанням процедур статистичного аналізу. Кількісні дослідження можуть бути суцільними і вибірковими.
            Опитування передбачає визначення думки респондента згідно з певним набором включених в анкету питань шляхом особистого чи опосередкованого контакту інтерв’юера з респондентом. Як правило, проведення опитування складається з декількох етапів, а саме:
·        розробка, перевірка і тиражування анкети;
·        формування вибірки;
·        інструктаж інтерв’юерів;
·        проведення опитування і контроль якості даних;
·        обробка і аналіз отриманої інформації;
·        складання підсумкового звіту.

Узагальнення фактичних матеріалів та результатів опрацювання літературних джерел дозволяє зробити висновок, що анкетне опитування є одним з важливих методів з'ясування проблем застосування моделей мотивування. Серія анкетних питань забезпечує інформацію для розробки і реалізації управлінських рішень. У залежності від змісту питання використовують різні методи і прийоми для підвищення достовірності, істинності інформації.

Обробку зібраної кількісної інформації доцільно проводити різними статистичними інструментами, зокрема за допомогою дисперсійного, кореляційного, дискримінантного, факторного, кластерного аналізу, багатовимірного шкалювання тощо.

Дисперсійний аналіз дозволяє виділити найвпливовіші фактори з деякої їх групи, і  встановити, який саме фактор викликав найбільший ефект. Кореляційний і регресійний аналіз дозволяє встановити наявність зв’язку між досліджуваними величинами. Дискримінантний аналіз дозволяє оцінити вплив різних факторів на поведінку керівників різного рівня управління підприємством. Факторний аналіз використовується для спрощення аналізу відповідей респондентів на більшу кількість питань. Часто буває, що відповіді на деякі питання чи деякі змінні суттєво пов’язані між собою. Факторний аналіз дозволяє виявити такі змінні і створити на їх основі єдиний "фактор", тобто нову змінну, що об’єднує попередні. Наприклад, з 15 характеристик відношення людей до свого життєвого статусу, можна в результаті факторного аналізу отримати 3-4 загальних показники оцінки життя. Факторний аналіз часто використовується в якості попередньої процедури для кластерного аналізу.

Під кластерним аналізом розуміють розподіл всіх досліджуваних об’єктів (керівників) на однорідні групи. Об’єкти в середині кожної групи подібні між собою за якими-небудь параметрами і відрізняються від інших об’єктів. Кластерний аналіз є одним з найпопулярніших методів для проведення сегментації об’єктів дослідження та виділення стратегічних груп об’єктів. Саме тому доцільно застосувати кластерний аналіз для групування керівників на підприємствах з метою дослідження рівня розуміння, необхідності удосконалення та умов функціонування систем мотивування.

У результаті використання багатовимірного шкалювання і спільного аналізу отримують наглядне, часто графічне уявлення про те, яке місце мотиви, стимули і процес мотивування займають у свідомості керівників підприємств. Вказані процедури аналізу показують, які саме методи мотивування хотіли би відчути керівники, а також дозволяють оцінити, наскільки існуючі методи відповідають їх очікуванням.

Системне використання вищевказаних методів та методик, формування на їх основі автоматизованих прикладних пакетів для аналізу управлінських проблем у сфері мотивування, а також для розробки і реалізації раціональних управлінських рішень є однією з основних передумов налагодження дієвої системи моніторингу за станом використовуваної на підприємстві моделі мотивування. Ця система повинна набути ознак експертної. Експертні системи є прикладними комп’ютерними програмами, які імітують дії особи-експерта в певній предметній галузі. Системи називають експертними, оскільки вони акумулюють і дозволяють використовувати досвід і знання груп експертів або окремих осіб-експертів. Типова експертна система містить три основні компоненти: база даних, інтерфейс вводу і виводу даних та механізм побудови висновків. Сучасні експертні системи успішно застосовуються багатьма компаніями. Причиною широкого використання цих систем є відсутність необхідності створювати таку конфігурацію, яка би моделювала мисленні процеси людини. Важливим є те, що вони постачають користувачів експертними знаннями, а не те, як вони акумулюють і надають користувачам ці знання. При наявності готових і доступних інструментів для побудови експертних систем, їх конструювання вийшло за межі дослідницьких робіт і знаходиться за межами проблем інформаційних досліджень. На практиці експертні системи часто розробляються на місцях за допомогою консультантів,  їх метою є забезпечення конкурентних переваг. У результаті багато аспектів експертних систем залишаються комерційною таємницею і є недоступними для публічного обговорення, а також не можуть сприяти розвитку методичних вказівок зі створення таких систем [77, с. 658-667].

Огляд та аналіз низки літературних джерел щодо формування автоматизованих інформаційних систем управління, зокрема [101; 102; 123; 124; 135], дозволяє стверджувати, що будь-яке підприємство, незалежно від його розмірів, специфіки діяльності, типу господарювання,  форми власності, може розвинути автоматизацію окремих управлінських процесів власними силами. Лише незначний перелік робіт зі створення автоматизованої системи управління вимагає залучення фахівців у галузі комп’ютерної техніки. До таких робіт належить програмування, монтування мереж і їх сервісне обслуговування. Інші елементи автоматизації, а саме проектування інформаційної системи, практичне використання засобів системи, виявлення технічних незручностей та несправностей, розробка проектів інтегрування локальних підсистем здатні виконувати працівники підприємств. Проте умовою виконання цього завдання є реалізація кумулятивного принципу у формуванні кадрового потенціалу підприємства. Сутність цього принципу полягає у безперервному акумулюванні досвіду щодо встановлення критеріїв  оцінювання фаховості і особистих якостей керівників (працівників), формування механізмів підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів та реалізації набутого досвіду на практиці тощо. Для побудови ефективної системи мотивування керівників підприємства, як і усіх працівників загалом, автоматизована інформаційна система  управління виконує функції ідентифікації стану системи мотивування, встановлення факторів впливу на систему, проектування очікуваного стану системи, моделювання найбільш доцільних шляхів досягнення бажаних параметрів системи мотивування. 

Скачати реферат “Управлінські рішення на засадах моделі вибору методів мотивування керівників підприємств”


Publisher: Team EPMPD  

Рівень інноваційного розвитку машинобудівних підприємств

Скачати реферат “Рівень інноваційного розвитку машинобудівних підприємств”

 Ознайомлення із працями вітчизняних і зарубіжних науковців [13; 14; 16; 17; 23-25; 46; 51; 52; 60; 71; 73; 74; 129], а також матеріалами машинобудівних підприємств (ВАТ «Запорізький абразивний комбінат», ВАТ «Бородянський екскаваторний завод «Борекс», ВАТ «Кранобудівна фірма «Стріла», ТОВ «НВП БілоцерківМАЗ», ВАТ «Чернігівавтодеталь», ВАТ «Чернігівський інструментальний завод», ВАТ «Ямпільський приладобудівний завод», ВАТ «Промінь», ВАТ «Ірпіньмаш», ВАТ «Миронівський автоагрегатний завод», ВАТ «Гідросила», ТОВ «Кіровоградський завод дозуючих автоматів», ТОВ «Українська компанія «Фотон», ВАТ «Сокирянський машинобудівний завод», ВАТ «Олександрівська фірма «Віра-сервіс», ВАТ «Первомайський електромеханічний завод ім. К.Маркса», ВАТ «Стахановський вагонобудівний завод», ТзОВ УН «Вебасто-Електрон», ЗАТ «Львівський завод комунального транспорту», ВАТ «Львівсільмаш», ДП «НВКГ «Зоря-машпроект» та інших) дозволило побудувати класифікацію факторів, які діють на ІРМП (рис. 2.1).

         У результаті проведених досліджень є підстави стверджувати, що фактично усі фактори, які діють на машинобудівні підприємства, впливають також на їх інноваційний розвиток. Так, факторами внутрішнього середовища машинобудівних підприємств є: ресурси, організаційна структура управління, стиль керівництва, цілі, види діяльності, використовувані технології, морально-етичний рівень працівників і соціально-психологічний клімат в організації. Ці фактори за різних умов можуть мати як позитивний, так і негативний вплив на ІРМП. Проаналізуємо їх з позиції вказаних вище класифікаційних ознак факторів.

         Однією з характеристик ІРМП є їх інноваційний потенціал. Інноваційний потенціал машинобудівних підприємств – це фактична наявність інноваційних ресурсів (сукупність інтелектуальних, фінансових, матеріальних та інших видів ресурсів, які можуть бути використані для розробки нових ідей, підготовки ідей до впровадження і реалізації інновацій). Очевидним є те, що наявність інноваційних ресурсів, тобто розвинутість інноваційного потенціалу є фактором позитивної дії, який прямо впливає на ІРМП. Слід зауважити, що ресурси машинобудівного підприємства, зокрема інноваційні ресурси слід охарактеризувати як постійно діючий фактор, характер якого можна регулювати. Адже, від того наявні чи відсутні інноваційні ресурси, достатньо їх чи бракує залежить своєчасність і повнота виконання роботи за реалізовуваними на машинобудівному підприємстві інноваційними проектами. Фахівці стверджують, що проблеми ресурсного забезпечення, як і їх розв’язання практично миттєво позначаються на темпах реалізації робіт за реалізовуваними проектами. Керівники діючих машинобудівних підприємств засвідчують те, що ресурсне забезпечення виробничо-господарських процесів прямо залежить від ринкової кон’юнктури, зокрема вартості ресурсів, професійної здатності керівників ефективно планувати і раціонально використовувати ресурси, а також від вміння своєчасно реагувати на результати моніторингу внутрішнього і зовнішнього середовища організації. Наявність суб’єктивних чинників, які впливають на ресурсне забезпечення ІРМП засвідчує можливості регулювати дію цього фактору на інноваційний розвиток шляхом підвищення професійності керівників, які формують інноваційні ресурси, посилення їх зацікавленості у ефективному використанні ресурсів.

         Одним із внутрішніх факторів який діє на результативність діяльності машинобудівних підприємств і на інноваційний розвиток є використовувана організаційна структура управління. У параграфі 1.3. вказувалось, що більшість вітчизняних машинобудівних підприємств, які реалізовують інновації мають проблему невідповідності використовуваної організаційної структури управління системі цілей машинобудівних підприємств і завданням щодо забезпечення інноваційного розвитку. На підприємствах, де ця проблема існує використовувана організаційна структура управління є фактором негативної дії, проте, як відомо, з теорії менеджменту і практики багатьох машинобудівних підприємств дія цього фактору піддається регулюванню. Як вже зазначалось, організаційну структуру управління підприємством можна удосконалити шляхом реалізацій організаційних змін. До них можуть належати заходи щодо створення нових підрозділів, ліквідації машинобудівних підприємств шляхом їх об’єднання з іншими створення або ліквідація посад, перерозподіл функцій повноважень тощо.

         Використовувана організаційна структура управління підприємством      є фактором опосередкованої дії на процес і результати інноваційного розвитку, він лише є однією з умов, в яких працівники машинобудівних підприємств реалізовують заходи щодо інноваційного розвитку. Завданням керівників машинобудівних підприємств є ведення безперервного моніторингу відповідності використовуваної організаційної структури управління організацією її потребам і при необхідності реалізовувати організаційні зміни для її удосконалення.

         На ІРМП значною мірою впливає також використовуваний в організації стиль керівництва. Стиль керівництва – це вияв певних особистих якостей керівника у його стосунках із підлеглими, способах розв’язання виробничих та інших проблем. Вибір стилю керівництва залежить від знань, досвіду, культури, характеру, узвичаєних в організації правових та морально-етичних норм і правил та ін.[44, с. 472-473]. Важливість даної вимоги до вибору стилю керівництва відзначають такі відомі вчені як В.Гончаров, М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоурі, А. Казанцев, С.Ілляшенко та інші [38; 51; 56; 57; 90].

         Ознайомлення із досвідом машинобудівних підприємств, на базі яких реалізовувались інноваційні проекти дозволяє стверджувати, що незважаючи на те, що стиль керівництва є фактором непрямої дії на інноваційний розвиток, який в цілому піддається регулюванню, він, за твердженням працівників машинобудівних підприємств є однією з основних причин успіху та невдач реалізації інновацій. Використовуваний стиль керівництва тісно пов’язаний із соціально-психологічним кліматом в організації, а також з морально-етичними засадами діяльності керівників. З огляду на це, у практиці машинобудівних підприємств часто персональна поведінка керівника організації, сповідуванні ним на практиці морально-етичні норми стають причиною спротиву працівників до змін, їх незацікавленості в результатах діяльності, небажання саморозвиватись і удосконалювати методи роботи. Тобто стиль керівництва фактично визначає соціально-психологічний клімат в організації.

         Теоретики менеджменту стверджують, що в „чистому” вигляді стилі керівництва практично не застосовуються. У більшості випадків використовувані стилі поєднують елементи авторитарного і демократичного стилю керівництва [76-78; 90]. За дослідженнями А.Казанцева в практиці керівництва інноваційними підприємствами у вертикальних комунікаціях використовується автократичний стиль керівництва, який, як правило, носить формальний характер, оскільки керівники у відносинах з підлеглими використовують владу, як засіб впливу на підлеглих. Своєю чергою, у горизонтальних комунікаціях переважає демократичний стиль керівництва, який носить неформальний характер. Це, з одного боку, сприяє покращенню соціально-психологічного клімату між працівниками одного рівня управління, орієнтує працівників на розвиток взаємоприйнятих норм поведінки. З іншого боку, дозволяє робити постійний наголос на пріоритетності цілей організації, на відповідальності керівників та їх підлеглих за своєчасне і ефективне виконання поставлених перед ними завданнями [51].

         Як вже зазначалось, використовуваний стиль керівництва значною мірою визначає соціально-психологічний клімат в організації, і утверджує морально-етичні норми. Своєю чергою, вибір стилю керівництва і здатність його видозмінювати в залежності до ситуації залежить від особистих якостей керівника машинобудівного підприємства. З огляду на це, досліджуючи стиль керівництва, соціально-психологічний клімат і морально-етичні норми в організації як фактори, що впливають на ІРМП доходимо до таких висновків:

-         дію вказаних факторів на інноваційний розвиток можуть регулювати власники машинобудівних підприємств або самі керівники;

-         регулювання з боку власників машинобудівних підприємств можливе в разі їх інформованості про фактичний характер дії факторів на інноваційний розвиток та усвідомлення потреби застосування регулюючих заходів. З боку керівника машинобудівних підприємств регулювання можливе у випадку усвідомлення ним наслідків реалізації застосовуваної практики керівництва організацією для інноваційного розвитку, а також за умови його особистої зацікавленості у інноваційному розвитку. За інших умов становище керівника в організації, його амбіції ймовірно будуть причиною зниження морально-етичних стандартів, погіршення соціально-психологічного клімату, а отже і зниження темпів ІРМП.

Узагальнення літературних джерел показали, що факторами, які впливають на інноваційний розвиток є також використовувані технології і цілі машинобудівного підприємства, зокрема цілі інноваційного розвитку. А.Казанцев справедливо стверджує, що технологія і методи інноваційного менеджменту відображають найбільш загальні елементи управління, які не залежать від характеру реалізовуваних інновацій, масштабів інноваційної діяльності або галузі національної економіки [51, с.61].

Управлінські технології включають: методи і засоби збору і обробки інформації; прийоми ефективного впливу на персонал; принципи, закони і закономірності управління; системи контролювання. Розрізняють цільові (ініціативно-цільова, програмно цільова, регламентна) і процесорні (управління за результатами, управління на основі потреб та інтересів, управління шляхом постійних перевірок і вказівок тощо) технології розробки управлінських рішень [119, с.269-280].

Слід зауважити що використовувані в управлінні ІРМП технології є факторами позитивної дії тільки в тому випадку коли технологія дозволяє реалізовувати цілі машинобудівного підприємства, зокрема цілі інноваційного розвитку. Дію цього фактору на ІРМП можна регулювати шляхом зміни використовуваних технологій. Слід зауважити, застосування регулюючих заходів залежить від усвідомлення цієї потреби керівником машинобудівного підприємства, а отже від рівня професійних і особистих якостей керівників вищого рівня управління. Однією з важливих передумов забезпечення позитивного впливу вказаних факторів на ІРМП є:

·                   побудова чіткої ієрархії цілей підприємства;

·                   узгодження цілей інноваційного розвитку із цілями машинобудівних підприємств загалом;

·                   конкретизація цілей у часі;

·                   формування системи кількісних і якісних показників, які характеризують стан реалізації цілей;

·                   формування системи відповідності цілей машинобудівного підприємства, зокрема цілей інноваційного розвитку способам, алгоритмам їх досягнення.

З приводу формування цілей розвитку інноваційної діяльності машинобудівних підприємств А.Казанцев зазначає „…менеджмент призначений для забезпечення і узгодження функціонування всіх зовнішніх і внутрішніх елементів інноваційного підприємства…Такий стан інноваційної системи прийнято називати гармонією. Саме гармонізація ….є головним цільовим завданням інноваційного менеджменту. Завдання гармонізації відносно інноваційного підприємства має ендогенний і екзогенний аспекти. Ендогенна гармонізація означає узгодження всіх внутрішніх структурних елементів інноваційного підприємства, його субсистем ….. Екзогенна гармонізація передбачає узгодження інноваційного підприємства із субсистемами зовнішнього середовища і реалізовуються через спеціальні процедури цільової орієнтації діяльності і обліку обмежень зовнішнього середовища….” [51, с. 40].

Проведені нами дослідження показали, що факторами опосередкованої дії на ІРМП є також розвинутість видів діяльності машинобудівного підприємства. Фахівці стверджують, що розвиненість різних видів діяльності машинобудівних підприємств характеризується усталеними правилами їх реалізації, розробленими і використовуваними інструктивними матеріалами, чітко формалізованими первинними і вторинними документами, які оформляються при реалізації операцій у межах кожної з діяльностей тощо. Розвинутість різних видів діяльностей характеризується також наявністю розроблених алгоритмів виконання завдань, які є типовими для кожного з видів діяльності. Чим більше розроблено на підприємстві цих алгоритмів і чим більш позитивним є досвід їх використання, тим більше полегшується завдання керівників, щодо ІРМП. Дія цього фактору, як показали проведені дослідження, може піддаватись регулюванню, проте її регульованість значною мірою залежить від характеру інновацій, які реалізовують машинобудівні підприємства, від „гостроти” виникнення проблеми, яка стримує інноваційний розвиток, від кваліфікованості управлінського персоналу тощо.

         Щодо зовнішніх факторів, то їх сутність характеризує умови, в яких суб’єкти інноваційної діяльності змушені формувати, ухвалювати і реалізовувати управлінські рішення. Фактори зовнішнього середовища є також факторами, які впливають на процес і ефективність оцінювання і регулювання ІРМП. Їх, як і фактори внутрішнього середовища машинобудівних підприємств доцільно розглядати з позицій: прямого і опосередкованого впливу; позитивної і негативної, постійної і періодичної дії на об’єкт дослідження.

         Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що усі зовнішні фактори постійно впливають як на ІРМП загалом, так і на процес та ефективність його оцінювання і регулювання. Змінним є лише характер впливу того чи іншого фактору. Так, в умовах достатності інноваційних ресурсів машинобудівного підприємства, при розвинутій інфраструктурі ринку, при сприянні органів державної влади загострення конкуренції може бути важливим зовнішнім фактором позитивної дії на ІРМП. Ріст числа конкурентів і активізування їх діяльності, як відомо, до певного часу стимулює учасників ринку до інтенсифікації розвитку шляхом зниження витрат, розширення номенклатури і асортименту продукції, підвищення якості виробництва. Своєю чергою, з економічної історії ринків багатьох країн, а також міжнародного ринку відомим є, що у випадку затяжного загострення конкурентної боротьби учасники ринку часто вдаються до її послаблення шляхом формування домовленостей про спільну цінову політику, про розподіл ринків тощо. Внаслідок цього конкуренція на певному етапі її загострення, із фактору позитивної дії перетворюється на фактор негативної дії.

         Узагальнення огляду літературних джерел і власні дослідження дозволяють стверджувати, що більшість факторів зовнішнього середовища машинобудівних підприємств, незалежно від того належать вони до групи прямих чи непрямих, є фактично нерегульованими. Зокрема, до таких факторів належать: законодавчі акти, органи державної влади, система економічних відносин у державі, інфраструктура ринку, стан економіки, особливості економічних відносин, стан техніки і технології, соціально-культурні обставини, політичні обставини, міжнародне оточення, науково-технічний прогрес, міжнародні події, рівень інформованості суспільства. Вищезазначені фактори формують фактичні умови, до яких керівники машинобудівних підприємств змушені пристосовуватись формуючи і організовуючи стратегію інноваційного розвитку.

         Щодо інших факторів зовнішнього середовища, а саме: профспілок, партій та інших громадських організацій, постачальників, споживачів, конкурентів тощо, то рівень регульованості їх дії на ІРМП, зокрема процес управління інноваційним розвитком, значною мірою залежить від розміру конкретно машинобудівного підприємства, його місця у галузі, його стратегічної важливості для національної економіки чи економіки конкретного регіону. Загальновідомим є те, що керівники крупних машинобудівних підприємств, які забезпечують тисячі або й десятки тисяч робочих місць, які суттєво поповняють доходну частину бюджету країни здатні лобіювати інтереси машинобудівних підприємств на найвищому державному рівні, можуть впливати через засоби масової інформації на громадську думку, формувати імідж держави на міжнародному ринку.

         З метою розробки обґрунтованих практичних рекомендацій з врахування вищевказаних факторів при управлінні інноваційним розвитком фактори слід дослідити на предмет сили і характеру їх впливу на ІРМП.

2.2. Аналізування впливу факторів на інноваційний розвиток

підприємств

         Одним із завдань даного дослідження є удосконалення існуючих або розробка власних методичних рекомендацій з оцінювання рівня ІРМП. З метою виконання цього завдання слід проаналізувати існуючі підходи до оцінювання рівня інноваційного розвитку і дослідити рівень впливу факторів на ІРМП шляхом проведення експертного дослідження. Протягом 2007 р. було проведене експертне опитування керівників провідних машинобудівних підприємств Західного регіону України (ВАТ «Луцький підшипниковий завод», ВАТ «Луцький автомобільний завод», ВАТ «Мукачівський верстатозавод», ЗАТ «Єврокар», ТОВ «Ядзакі Україна», ЗАТ «Львівський завод автонавантажувачів», ЗАТ «Львівський завод комунального транспорту», ВАТ «Рівненський завод високовольтної апаратури», ВАТ «Тернопільський комбайновий завод», ВАТ «Чернівцісільмаш») методом анкетування. Зразок анкети наведено у додатку А, а відповіді респондентів у додатку до анкети.

На 144-х машинобудівних підприємствах було опитано 112 можливих експертів. Враховуючи їх зацікавленість в експертному дослідженні, а також відповідність експертів встановленим нами критеріям (стаж роботи на керівній посаді не менше 5 років, наявність досвіду у розробленні і реалізації інноваційних проектів) було сформовано робочу групу, у яку увійшли керівники з 11 підприємств. З метою визначення обсягу простої безповторної вибірки, щоб з ймовірністю 0,990 гранична похибка частки не перевищувала 10%, нами використано формулу:

де W – вибіркова частка (частка елементів вибіркової сукупності, що відповідає досліджуваній ознаці);

 – коефіцієнт довіри для заданого значення ймовірності;

N – чисельність генеральної сукупності

 – гранична похибка.

         Для імовірності р=0,990 з таблиці нормального розподілу знаходимо =2,58. Оскільки дисперсія часки невідома, то приймаємо =0,25, тому

         Таким чином, обсяг простої безповторної вибірки з ймовірністю 0,990 та граничною похибкою частки не більше 10% повинен становити 10 підприємств. У додатку Б наведено перелік машинобудівних підприємств, керівники, яких виступали експертами у проведеному нами дослідженні.

Обробка результатів експертного опитування здійснювалась загальновідомим методом частинних попарних порівнянь за формулами, що наведено у табл. 2.1. Узагальнені результати експертного дослідження факторів, які впливають на ІРМП представлено у табл. 2.2. Результати обчислення коефіцієнтів значимості факторів, що впливають на інноваційний розвиток машинобудівних підприємств наведено у додатку В.

З метою виділення із загальної сукупності факторів, тих, яким експерти присвоїли найвищі бали, тобто визнали найбільш значущими, слід бали за кожним фактором у розрізі кожного експерта виразити у формі коефіцієнтів. При цьому варто використати формулу:

                                            (2.1) 

де Кb – коефіцієнт впливу фактору n на ІРМП;

 bn – фактичне значення балу присвоєного експертом фактору;

 bm – максимальне значення балу, який експерт міг присвоїти одному фактору.

                З метою узагальнення значень розрахованих за формулою (2.1) коефіцієнтів слід розрахувати їх середнє значення

                                      (2.2) 

де  – середньоарифметичне значення коефіцієнтів впливу фактору n на інноваційний розвиток підприємства;

 n – кількість експертів, які брали участь у дослідженні.

Таблиця 2.1

Послідовність розрахунків при застосуванні методу попарних порівнянь [108]

№ з/п

Етапи використання методу

Способи розрахунків

1

Розрахунок частоти переваг і-го показника, визначена j-м експертом

де частота переваг і-го показника в і-му рядку;

частота переваг к-го показника в к-му стовпці над рештою показників.

2

Розрахунок середньої для усіх експертів частоти переваг і-го показника

де  – середня для усіх експертів частота переваг і-го показника;

n – кількість експертів.

3

Розрахунок загальної кількості співставлень N, виконаних кожним експертом при одноразовому частинному попарному порівнянні

4

Розрахунок коефіцієнта значимості Кі показника

 

Результати розрахунків, які проведено за формулами (2.1)-(2.2) наведено у табл. 2.2. Метод попарних порівнянь передбачає також розрахунок коефіцієнтів значимості (Ki) кожного з факторів. Значення цих коефіцієнтів не характеризує вагу фактору у досліджуваному об’єкті, а відображає значимість факторів у порівнянні один з одним. Розрахунок вказаних коефіцієнтів за даними табл. 2.2 наведено у додатку В.

Таблиця 2.2

Результати експертного дослідження факторів,

які впливають на ІРМП

Фактори

Експерти

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Інноваційні ресурси машинобудівного підприємства

 

16

 

16

 

15

 

15

 

19

 

16

 

17

 

14

 

11

 

17

Організаційна структура управління машинобудівним підприємством

 

 

12

 

 

17

 

 

18

 

 

16

 

 

15

 

 

18

 

 

15

 

 

18

 

 

11

 

 

16

Використовуваний стиль керівництва

 

15

 

15

 

14

 

13

 

16

 

17

 

15

 

13

 

13

 

9

Цілі машинобудівного підприємства

 

16

 

14

 

16

 

13

 

17

 

17

 

16

 

16

 

9

 

15

Використовувані технології

15

16

14

14

3

7

15

15

10

1

Розвиненість видів діяльностей машинобудівного підприємства

 

0

 

0

 

1

 

7

 

8

 

7

 

6

 

1

 

9

 

7

Морально-етичні норми, що діють на машинобудівному підприємстві

 

 

3

 

 

3

 

 

1

 

 

6

 

 

8

 

 

6

 

 

6

 

 

2

 

 

14

 

 

10

Соціально-психологічний клімат на машинобудівному підприємстві

 

 

6

 

 

4

 

 

3

 

 

6

 

 

8

 

 

11

 

 

7

 

 

4

 

 

13

 

 

7

Профспілки

4

5

3

9

7

7

7

5

12

9

Використовувані технології

15

16

14

14

3

7

15

15

10

1

Партії та інші громадські організації

 

6

 

5

 

6

 

16

 

6

 

6

 

8

 

6

 

15

 

9

Постачальники сировини і матеріалів для машинобудівних підприємств

 

 

15

 

 

17

 

 

17

 

 

16

 

 

17

 

 

14

 

 

16

 

 

15

 

 

16

 

 

15

Законодавчі акти

9

8

6

2

8

9

8

6

13

8

Органи державної влади

7

8

8

3

11

7

11

9

16

9

Споживачі продукції машинобудування

 

18

 

15

 

17

 

10

 

16

 

16

 

13

 

16

 

16

 

16

Система економічних відносин у державі

 

10

 

11

 

10

 

5

 

8

 

11

 

13

 

11

 

18

 

12

 

Продовження табл. 2.2

Конкуренти машинобудівних підприємств

 

10

 

10

 

13

 

8

 

10

 

12

 

10

 

9

 

12

 

9

Інфраструктура ринку

18

21

17

16

17

16

14

18

15

16

Стан економіки

12

11

12

15

12

11

11

12

13

16

Особливості економічних відносин

 

17

 

16

 

18

 

20

 

15

 

15

 

16

 

19

 

14

 

19

Стан техніки і технології

15

18

20

18

19

17

11

20

17

16

Соціально-культурні обставини

15

12

12

15

13

17

14

14

11

14

Міжнародне оточення

16

15

13

15

13

13

17

15

8

14

Науково-технічний прогрес

20

16

18

23

17

15

17

16

16

17

Міжнародні події

14

19

15

31

15

13

13

17

10

13

Рівень інформованості суспільства

 

20

 

11

 

16

 

15

 

15

 

17

 

15

 

16

 

7

 

17

Політичні обставини

16

18

19

18

13

13

14

5

8

13

 

Як бачимо, найбільші значення коефіцієнтів вагомості належать таким факторам, як інноваційні ресурси машинобудівних підприємств, використовувані організаційні структури управління машинобудівними  підприємствами, постачальники, споживачі, інфраструктура ринку, особливості економічних відносин, стан техніки і технології, соціально-культурні обставини, науково-технічний прогрес, міжнародні події, рівень інформованості суспільства.

Одним з важливих завдань, яке слід виконати для інформаційного забезпечення процесу оцінювання і регулювання ІРМП є групування факторів, які впливають на інноваційний розвиток і їх дослідження на предмет виявлення закономірностей зміни їх ознак в різних економіко-соціальних умовах. Це завдання доцільно виконати за допомогою інструментарію кластерного аналізу. Дані табл. 2.3 є фактично вихідною матрицею, на основі якої слід будувати матрицю ізоморфних відстаней (додаток Г) між досліджуваними об’єктами.

Застосування кластерного аналізу за допомогою пакету прикладних програм Excel дозволило виділити первинні ланцюжки відстаней між досліджуваними об’єктами (факторами, що впливають на інноваційний розвиток підприємства) і здійснити розрахунок відстаней між ланцюжками (табл. 2.4).

Таблиця 2.3

Значення коефіцієнтів, які характеризують силу впливу факторів на інноваційний розвиток машинобудівних підприємств

Фактори

Експерти

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Інноваційні ресурси машинобудівного підприємства

0,62

0,64

0,64

0,6

0,6

0,76

0,64

0,68

0,56

0,44

0,68

Організаційна структура управління машинобудівним підприємством

0,62

0,48

0,68

0,72

0,64

0,6

0,72

0,6

0,72

0,44

0,64

Використовуваний стиль керівництва

0,56

0,6

0,6

0,56

0,52

0,64

0,68

0,6

0,52

0,52

0,36

Цілі машинобудівного підприємства

0,59

0,64

0,56

0,64

0,52

0,68

0,68

0,64

0,64

0,36

0,6

Використовувані технології

0,44

0,6

0,64

0,56

0,56

0,12

0,28

0,6

0,6

0,4

0,04

Розвиненість видів діяльностей машинобудівного підприємства

0,18

0

0

0,04

0,28

0,32

0,28

0,24

0,04

0,36

0,28

Морально-етичні норми, що діють на машинобудівному підприємстві

0,23

0,12

0,12

0,04

0,24

0,32

0,24

0,24

0,08

0,56

0,4

Соціально-психологічний клімат на машинобудівному підприємстві

0,27

0,24

0,16

0,12

0,24

0,32

0,44

0,28

0,16

0,52

0,28

Профспілки

0,27

0,16

0,2

0,12

0,36

0,28

0,28

0,28

0,2

0,48

0,36

Партії та інші громадські організації

0,33

0,24

0,2

0,24

0,64

0,24

0,24

0,32

0,24

0,6

0,36

Постачальники сировини і матеріалів для машинобудівних підприємств

0,63

0,6

0,68

0,68

0,64

0,68

0,56

0,64

0,6

0,64

0,6

Законодавчі акти

0,30

0,36

0,32

0,24

0,08

0,32

0,36

0,32

0,24

0,52

0,32

Органи державної влади

0,35

0,28

0,32

0,32

0,12

0,44

0,28

0,44

0,36

0,64

0,36

Споживачі продукції машинобудування

0,61

0,72

0,6

0,68

0,4

0,64

0,64

0,52

0,64

0,64

0,64

Система економічних відносин у державі

0,43

0,4

0,44

0,4

0,2

0,32

0,44

0,52

0,44

0,72

0,48

Конкуренти машинобудівних

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продовження табл. 2.3

підприємств

0,41

0,4

0,4

0,52

0,32

0,4

0,48

0,4

0,36

0,48

0,36

Інфраструктура ринку

0,67

0,72

0,84

0,68

0,64

0,68

0,64

0,56

0,72

0,6

0,64

Стан економіки

0,5

0,48

0,44

0,48

0,6

0,48

0,44

0,44

0,48

0,52

0,64

Особливості економічних відносин

0,67

0,68

0,64

0,72

0,8

0,6

0,6

0,64

0,76

0,56

0,76

Стан техніки і технології

0,68

0,6

0,72

0,8

0,72

0,76

0,68

0,44

0,8

0,68

0,64

Соціально-культурні обставини

0,54

0,6

0,48

0,48

0,6

0,52

0,68

0,56

0,56

0,44

0,56

Міжнародне оточення

0,55

0,64

0,6

0,52

0,6

0,52

0,52

0,68

0,6

0,32

0,56

Науково-технічний прогрес

0,7

0,8

0,64

0,72

0,92

0,68

0,6

0,68

0,64

0,64

0,68

Міжнародні події

0,64

0,56

0,76

0,6

1,24

0,6

0,52

0,52

0,68

0,4

0,52

Рівень інформованості суспільства

0,59

0,8

0,44

0,64

0,6

0,6

0,68

0,6

0,64

0,28

0,68

Політичні обставини

0,54

0,64

0,72

0,76

0,72

0,52

0,52

0,56

0,2

0,32

0,52

 

          Застосування засобів кластерного аналізу досліджуваних об’єктів привела до їх розподілу на вісім груп (ланцюжків), а саме:

1)

1

0,03158

4

0,04532

2

0,05251

21

0,05175

25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2)

3

0,04931

11

0,03525

17

0,04248

20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3)

5

0,13873

22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4)

6

0,12159

7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5)

8

0,08718

9

0,08375

10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6)

12

0,05668

15

0,06095

13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7)

14

0,04347

16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8)

18

0,03553

19

0,03521

23

0,08183

24

0,11297

26

 

На основі визначених з табл. 2.4 мінімальних відстаней між ланцюжками (1;2) – 0,043098; (2;8) – 0,041574; (3;1) – 0,043612; (4;5) – 0,100592; (5;4) – 0,100592; (6;7) – 0,080435; (7;2) – 0,046578; (8;2) – 0,041574 можливим є побудувати кластери. Побудова кластерів вимагає порівняння відстаней між досліджуваними об’єктами із критичною відстанню (визначається шляхом вибору максимальної відстані серед мінімальних відстаней до найближчого об’єкта).

Таблиця 2.4

Матриця міжланцюжкових відстаней

 

Ланцюжки

1

2

3

4

5

6

7

8

1

0

0,043098

0,043612

0,215842

0,129477

0,111943

0,056483

0,045637

(0; 0)

(1; 11)

(4; 22)

(21; 7)

(21; 9)

(21; 15)

(4; 14)

(2; 19)

2

0,043098

0

0,056336

0,207296

0,123786

0,094543

0,046578

0,041574

(1; 11)

(0; 0)

(17; 22)

(11; 7)

(11; 9)

(11; 15)

(17; 14)

(11; 23)

3

0,043612

0,056336

0

0,24275

0,156189

0,126579

0,076632

0,047561

(4; 22)

(17; 22)

(0; 0)

(22; 7)

(22; 9)

(22; 15)

(22; 14)

(22; 19)

4

0,215842

0,207296

0,24275

0

0,100592

0,161842

0,208566

0,18961

(21; 7)

(11; 7)

(22; 7)

(0; 0)

(7; 9)

(7; 13)

(7; 16)

(7; 18)

5

0,129477

0,123786

0,156189

0,100592

0

0,101832

0,131464

0,10409

(21; 9)

(11; 9)

(22; 9)

(7; 9)

(0; 0)

(8; 12)

(8; 16)

(9; 18)

6

0,111943

0,094543

0,126579

0,161842

0,101832

0

0,080435

0,103672

(21; 15)

(11; 15)

(22; 15)

(7; 13)

(8; 12)

(0; 0)

(15; 16)

(15; 18)

7

0,056483

0,046578

0,076632

0,208566

0,131464

0,080435

0

0,063216

(4; 14)

(17; 14)

(22; 14)

(7; 16)

(8; 16)

(15; 16)

(0; 0)

(14; 19)

8

0,045637

0,041574

0,047561

0,18961

0,10409

0,103672

0,063216

0

(2; 19)

(11; 23)

(22; 19)

(7; 18)

(9; 18)

(15; 18)

(14; 19)

(0; 0)

                   

 

Як видно з матриці ізоморфних відстаней (див. додаток Г) мінімальними значеннями ізоморфних відстаней для кожного із 26-ти об’єктів відповідно є: 0,031584; 0,04532; 0,049319; 0,042404; 0,138732; 0,12159; 0,100592; 0,087184; 0,083754; 0,083754; 0,035252; 0,056686; 0,06059; 0,046578; 0,056686; 0,04347; 0,035252; 0,035533; 0,035215; 0,042486; 0,042404; 0,043612; 0,041574; 0,081833; 0,051753; 0,08653. З числа мінімальних значень ізоморфних відстаней критичною є відстань між двадцять другим і п’ятим об’єктом – 0,138732.

Як бачимо, п’ятий об’єкт є критичною точкою, яка розділила загальну сукупність об’єктів на три кластери: перший (1, 2, 3 і 4 об’єкти), другий (п’ятий об’єкт), третій (6-26 об’єкти). Побудовані кластери дозволяють наочно побачити відстані між досліджуваними об’єктами, але не дозволяють відстежити взаємозв’язки між ними. Логічним продовженням кластерного аналізу є побудова дендриту шляхом використання наведених вище ланцюжків і міжланцюжкових відстаней (рис. 2.3).

Об’єкти, відстань між якими менша критичної, об’єднують в один кластер. На рис. 2.2 показано побудовані кластери.

Побудовані дендрити відображають зв’язки між досліджуваними об’єктами. Як видно з табл. 2.4 перший ланцюжок пов'язаний із другим, другий із восьмим, третій із першим, четвертий із п’ятим, п’ятий із четвертим, шостий із сьомим, сьомий із другим, восьмий із другим. У цій же ж таблиці конкретизовано об’єкти, які пов’язують ланцюжки між собою.

Таким чином, за результатами проведених досліджень, бачимо, що утворилось два дендрити. Тобто дві сукупності об’єктів, відстань між якими є більшою за критичну. Результати проведених досліджень слід використовувати при формуванні рішень щодо обмеження або стимулювання дії тих чи інших факторів, що впливають на ІРМП.

Для використання результатів проведеного дослідження на практиці аналітику слід ідентифікувати фактори, оцінити їх дію на результативну ознаку, вибрати шляхи впливу на фактор, сформувати і реалізувати управлінське рішення. Подальші дослідження доцільно проводити у напрямку формування економіко-математичних моделей оптимізації управління ІРМП із врахуванням факторів, які на нього діють.

2.3. Оцінювання рівня інноваційного розвитку підприємств

         Інноваційний розвиток машинобудівних підприємств є одним з основних об’єктів управління в системі інноваційного менеджменту. Дослідження матеріалів машинобудівних підприємств (ЗАТ «Львівський завод комунального транспорту», ВАТ «Львівсільмаш», ВАТ «Первомайський завод «Фрегат», ВАТ «Одеський завод радіальносвердлильних верстатів», ВАТ «Крюківський вагонобудівний завод», ВАТ «Сокирянський машинобудівний завод», ВАТ «Чернівецький ремонтно-механічний завод») показало, що для забезпечення ефективного управління цим об’єктом, керівники машинобудівних підприємств повинні володіти інформацією про його рівень. Огляд та аналіз літературних джерел показав, що автори, які опублікували праці щодо інноваційної діяльності машинобудівних підприємств наводять методики оцінювання: інноваційного потенціалу підприємств; рівня ефективності інноваційних проектів; рівня техніко-технологічної бази машинобудівних підприємств тощо [16; 23; 24; 45; 51; 52; 56; 57; 60; 71; 73 та інші]. Критичний аналіз існуючих підходів дозволяє стверджувати, що фактично жодна з них всесторонньо і комплексно не відображає рівня ІРМП.

         Проведені узагальнення відомих досліджень у сфері інноваційного менеджменту, а також результати власних досліджень показали, що методичні рекомендації з оцінювання ІРМП повинні характеризуватись комплексністю та універсальністю. У цьому випадку під комплексністю слід розуміти відображення у методичних рекомендаціях таких характеристик ІРМП, як  кількість і рівень економічної ефективності реалізації інновацій, потенціал машинобудівних підприємств щодо розроблення і впровадження інновацій, готовність персоналу машинобудівних підприємств до змін (інновацій). Щодо універсальності, то під нею маємо на увазі придатність методичних рекомендацій з оцінювання рівня інноваційного розвитку будь-якого машинобудівних підприємств.

Базуючись на процесійному науковому підході (передбачає розгляд досліджуваного об’єкта з позиції уточнення послідовності взаємодії його складових елементів), загальноприйнятій послідовності етапів наукового дослідження у дисертації уточнено етапи оцінювання ІРМП. До них віднесено: дослідження кількості та рівня економічної ефективності реалізації машинобудівним підприємством інновацій; оцінювання ефективності реалізації машинобудівним підприємством інновацій; розрахунок узагальненого показника кількості та рівня економічної ефективності реалізації машинобудівним підприємством інновацій; оцінювання інноваційного потенціалу машинобудівного підприємства; оцінювання готовності працівників машинобудівних підприємств до змін; розрахунок комплексного показника ІРМП.

Вказана послідовність відображає з позиції процесійного підходу сутність запропонованих методичних рекомендацій з оцінювання ІРМП. Вона полягає в інтегруванні часткових показників ІРМП у комплексний показник шляхом застосування коефіцієнтів вагомості часткових показників. З метою визначення значення коефіцієнтів вагомості використовуваних показників протягом 2005 року серед фінансових аналітиків машинобудівних підприємств було проведено анкетне опитування. Його результати представлені у табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Результати експертного дослідження

Назви показників

Середні значення коефіцієнтів вагомості*

Коефіцієнт вагомості показника кількості реалізованих машинобудівним підприємством інновацій

 

 

0,3

Коефіцієнти вагомості інновацій якісно нового характеру, покращеного та інновацій, застосованих підприємством у новій сфері

 

 

по 0,33 кожен

 Коефіцієнт вагомості показника рівня економічної ефективності реалізації машинобудівним підприємством інновацій

 

 

0,7

Узагальнюючий показник кількості та рівня економічної ефективності реалізації машинобудівним підприємством інновацій

 

 

0,6210

Плинність працівників високої кваліфікації

0,22

Питома вага інженерно-технічного персоналу і науковців

0,15

Показник винахідницької активності

0,07

Показник освітнього рівня

0,23

Коефіцієнт фізичного старіння кадрів

0,33

Узагальнюючий показник інтелектуального і кадрового потенціалу машинобудівного підприємства

 

 

0,42

Коефіцієнт прогресивності технологій

0,02

Коефіцієнт прогресивності продукції

0,24

Коефіцієнт технологічного потенціалу

0,74

Узагальнюючий показник технологічного потенціалу машинобудівного підприємства

 

0,22

Частка витрат на НДДКР в обсязі товарної продукції

0,31

Частка наукових, інженерних і технічних кадрів у загальній чисельності зайнятих

 

0,69

Рівень адаптаційних можливостей

0,07

Рівень росту конкурентного потенціалу

0,12

Рівень можливостей з розширення ринку

0,22

Рівень можливостей із зростання прибутку

0,3

Рівень можливостей із підвищення економічної

 

 

 

Продовження табл. 2.5

безпеки

0,17

Рівень можливостей підвищення іміджу

0,12

Узагальнюючий показник інтерфейсного потенціалу

0,07

Коефіцієнт повноти інформації

0,4

Коефіцієнт точності інформації

0,21

Коефіцієнт суперечливості інформації

0,39

Узагальнюючий показник інформаційного потенціалу підприємства

 

0,13

Частка ринку, яку займає машинобудівне підприємство

 

0,31

Рівень конкурентної позиції машинобудівних підприємств і здатності протидіяти конкурентному тиску

 

 

0,44

Рівень адаптаційних можливостей машинобудівних підприємств до змін ситуації на ринку

 

0,25

Узагальнюючий показник ринкового потенціалу

0,16

Узагальнюючий показник інноваційного потенціалу машинобудівного підприємства

 

0,1318

Коефіцієнт вагомості показника відповідності цілей реалізації інновації цілям машинобудівних підприємств і цілям працівників

 

 

0,9

Коефіцієнт вагомості узагальнюючого коефіцієнта інформованості працівників щодо особливостей реалізації інновацій

 

 

0,1

Показник готовності працівників машинобудівних підприємств до змін

 

0,2472

Примітки: середні значення коефіцієнтів вагомості досліджуваних показників у комплексному показнику ІРМП

 

Першим етапом оцінювання рівня інноваційного розвитку є аналізування кількості реалізації машинобудівним підприємством інновацій. Вагомість значення даного показника залежить від машинобудівного підприємства, інноваційний розвиток якого оцінюється. Об’єктивним є те, що новостворене підприємство на момент його формування може застосовувати або не застосовувати продуктові чи технологічні інновації. Слід враховувати також те, що новостворені машинобудівні підприємства можуть відрізнятись один від одного рівнем застосовуваних нововведень, тобто можуть використовувати якісно нові продукти і технології, дещо покращенні чи видозмінені продукти і технології або застосовувати їх у новій сфері.

Вказані параметри є тим нівелюючим фактором, який забезпечує у процесі аналізу кількості реалізації підприємством інновацій співмірність показників новостворених машинобудівних підприємств, які реалізовують інновації, і показників машинобудівних підприємств, що тривалий час займаються господарською діяльністю і мають досвід у реалізації інновацій.

З огляду на вищевказане, новостворені машинобудівні підприємства, як і діючі, доцільно аналізувати на предмет кількості та рівня економічної ефективності реалізації інновацій, якщо вони створені на основі застосування нових технологій чи випуску нових продуктів. Проте, слід враховувати, що машинобудівні підприємства, які існують на ринку тривалий час, піддаються аналізу на предмет кількості реалізації інновацій у статиці і динаміці. Своєю чергою, новостворені машинобудівні підприємства можуть аналізуватись лише на предмет кількості реалізації інновацій у статиці.

Першим етапом оцінювання рівня ІРМП є дослідження інновацій, реалізованих машинобудівним підприємством у статиці і динаміці із врахуванням їх характеру. Виконання цього завдання передбачає:

1)          розрахунок кількості інновацій, реалізованих машинобудівним підприємством у статиці:

Cp = Cr +Can + Cv + Cz + Cu ,                                     (2.4)

де Cr – кількість інновацій, реалізованих щодо постачання машинобудівного підприємства сировиною, матеріалами та іншими видами ресурсів;

Can – кількість інновацій, реалізованих у сфері формування асортименту і номенклатури продукції машинобудівного підприємства;

 Cv – кількість інновацій, реалізованих щодо технічних і технологічних умов виробництва продукції;

 Cz – кількість інновацій, реалізованих у збутовій і маркетинговій діяльності машинобудівного підприємства;

 Cu – кількість інновацій, реалізованих у сфері управління машинобудівним підприємством;

2)          розрахунок кількості інновацій, реалізованих машинобудівним підприємством у динаміці:

,                                      (2.5)

де – кількість інновацій, що реалізовані машинобудівним підприємством у і-му періоді;

n – кількість періодів;

і – порядковий номер періоду;

3)    ідентифікація характеру реалізованих інновацій (якісно нові, покращені, застосовані у новій сфері);

4)    розрахунок коефіцієнта врахування характеру інновацій, реалізованих машинобудівним підприємством:

                                      (2.6)

де Ij – кількість якісно нових інновацій;

Ip – кількість покращених інновацій;

Iz –кількість інновацій, застосованих підприємством у новій сфері;

kj, kp, kz – коефіцієнти вагомості інновацій певного характеру.

Другим етапом оцінювання рівня ІРМП є аналізування рівня економічної ефективності реалізації машинобудівним підприємством інновацій. Огляд та аналіз літературних джерел показав, що при оцінюванні ефективності реалізації інновацій найбільш часто використовують такі методи: окупності капіталовкладень, індексу доходності, поточної вартості, розрахунку внутрішньої норми доходності тощо (табл. 2.6). На підставі врахування недоліків вищенаведених методів оцінювання ефективності інноваційної діяльності у дисертації розроблено власний методичний підхід до оцінювання ефективності інноваційної діяльності, який базується на залежності:

                               (2.7)

де      E – показник оцінювання рівня економічної ефективності інноваційної діяльності машинобудівного підприємства;

R – величина чистого прибутку підприємства за сприятливих умов;

Ri – значення можливих варіантів очікуваного прибутку підприємства;

 – середнє очікуване значення прибутку підприємства;

Рi – можлива відносна частота отримання окремих варіантів очікуваного прибутку;

m – кількість варіантів значень очікуваного прибутку підприємства;

О – обсяг інвестицій, здійснених у інноваційну діяльність машинобудівного підприємства.

Таблиця 2.6

Методи для оцінювання ефективності реалізації інновацій [42, с.512; 48, с.68; 51, с.440-442; 55, с.230-232; 64, с.59-60; 65, с.465; 71, с.129; 121, с.199; 133, с.381-383]

Назви методів і їх сутність

Недоліки методів

Метод окупності капіталовкладень. Окупність капіталовкладень розраховується як співвідношення обсягу здійснених інвестицій до річного обсягу позитивного (додаткового) грошового потоку або чистого річного прибутку

Не враховує майбутню вартість грошей в умовах підвищеної інфляції, різких коливань відсоткової ставки і низької норми внутрішніх нагромаджень. Цей метод є не достатньо точним. Він не враховує структуру і розподіл у часі інвестицій, які залучаються для реалізації інноваційного проекту, а також інші фактори, окремі з яких піддаються тільки змістовному, а не формальному врахуванню

Метод індексу доходності. Індекс доходності розраховується як відношення теперішньої вартості майбутніх грошових потоків до початкових інвестицій

Використання методу індексу доходності не забезпечує точності оцінювання ефективності проекту. Відсотки за кредит і величина амортизаційних відрахувань прямо впливають на величину чистого прибутку машинобудівного підприємства.

 

 

Продовження табл. 2.6

 

Амортизаційні відрахування і відсотки за кредит відносяться на собівартість готової продукції. Використання у розрахунку індексу доходності величини чистого прибутку, амортизаційних відрахувань і сплаченого відсотка за кредит означає подвійний рахунок, завищення

результативності реалізації проекту

Метод поточної вартості. Розрахунок ефективності інновацій за цим методом здійснюється за допомогою формули:

С0 = Sn : (1+K)n,

де Sn – сума грошових надходжень;

К – процентна ставка за період n;

n – кількість періодів.

Недоліками цього методу є:

- дисконтна ставка враховує ризик зниження вартості грошей у часі, але не враховує інші види ризиків;

- у розрахунку не враховано коефіцієнт сплати податку з прибутку.

Метод розрахунку внутрішньої норми доходності (IRR). Сутність цього методу полягає у виявленні норми дисконту, при якій величина приведених доходів дорівнює величині приведених інвестицій. Внутрішня ставка дисконту повинна дорівнювати необхідній для інвестора нормі доходу

Недоліками цього методу є:

-         ставка дисконту є незмінною, що ускладнює розрахунок і не забезпечує його точності;

-         значення внутрішньої ставки доходності не характеризується адитивністю, тобто, якщо проект реалізації інновацій передбачатиме різні джерела фінансування і отримання доходів, то для кожного окремого випадку необхідно розраховувати IRR. Кожне з розрахованих значень частково характеризують проект.

Метод розрахунку середньої ставки доходу. Цей метод передбачає оцінювання ефективності вкладання коштів шляхом співвідношення середніх чистих доходів до середнього обсягу здійснених інвестицій

Недоліками цього методу є:

-               у розрахунку використовується середнє значення чистого прибутку, а не прибутку до оподаткування, що також зумовлює ймовірність завищених або занижених результатів оцінювання;

-               при розрахунку середньої ставки доходу не враховується NPV здійснених інвестицій.

Метод розрахунку економічної ефективності НТП. В основу методу покладено показник річного

Незважаючи на економічну значимість цього показника його слід розраховувати у комплексі з відносними показниками,

Продовження табл. 2.6

економічного ефекту, який розраховують  шляхом співставлення приведених витрат на замінюване та нове обладнання

які відображають рівень ефективності застосування нових предметів і засобів праці

Метод розрахунку інтегрального показника ефективності інвестицій. Цей метод базується на обчисленні співвідношення сукупної величини витрат на виробництво готової продукції до обсягу витрат, пов’язаних із застосуванням інновацій при виробництві інноваційної продукції, виробництво якої було розпочато і завершено у аналізованому періоді.

Недоліками цього методу є те, що він не враховує вартість грошей у часі, величини прибутку, його

рівня, а також ймовірності реалізації різного роду ризиків у інноваційній діяльності

 

 

Даний підхід дозволяє максимально врахувати понесені машинобудівним підприємством витрати, що пов’язані з інноваційною діяльністю, тобто дає можливість визначення об’єктивної величини отримуваного прибутку.

Третім етапом оцінювання ІРМП є розрахунок узагальнюючого показника кількості та рівня економічної ефективності реалізації підприємством інновацій:

                                           (2.7)

де K1 – коефіцієнт вагомості показника кількості реалізації машинобудівним підприємством інновацій;

  K2 – коефіцієнт вагомості показника рівня економічної ефективності реалізації машинобудівним підприємством інновацій.

Значення коефіцієнтів вагомості (К1 і К2), які отримано методом експертних оцінок, наведено у табл. 2.5.

 

Четвертим етапом оцінювання рівня ІРМП є аналізування його інноваційного потенціалу. Огляд та аналіз літературних джерел, зокрема праць Н.Чухрай, І.Циглика, К.Янковського, С.Ілляшенка, О.Василенка, О.Волкова, М.Денисенка та ін. дозволяє стверджувати, що більшість методик оцінювання інноваційного потенціалу за змістом відповідають сутності уточненого нами поняття “інноваційний потенціал”. Щоправда, проаналізовані методичні рекомендації дещо однобоко висвітлюють сутність даного поняття. Так, О.Василенко інноваційний потенціал оцінює лише з позиції технічного рівня виробництва і нововведень [23-24]. Подібну позицію займають також О.Волков та І.Циглик з групою співавторів. Дослідники пропонують оцінювати інноваційний потенціал з позицій техніко-технологічної бази машинобудівного підприємства. При цьому наводять показники стану, руху, вартості основних фондів, коефіцієнти фондомісткості і фондовіддачі тощо [135, с. 205-216]. К.Янковський та І.Мухарь, розкриваючи сутність інноваційного потенціалу і ефективності інновацій, а також наводячи методичні рекомендації з оцінювання, більш комплексно врахували його складові. Виконати це завдання вдалося шляхом уточнення критеріїв, які визначають рівень інноваційного потенціалу. До них дослідники віднесли: цілі, стратегію, політику і вартість підприємства; відповідність інноваційного проекту поточній стратегії; часовий аспект ризику; вартість науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт; очікувана норма прибутку тощо. Загалом авторами виділено 36 критеріїв, які характеризують інноваційний потенціал [150, с. 48-54]. Одним із суттєвих недоліків запропонованого підходу є те, що дослідники не систематизували критерії, які характеризують потенціал і ефективність реалізації інновацій, а також не уточнили математичної залежності між наведеними критеріями.

Один із методичних підходів до оцінювання інноваційного потенціалу машинобудівного підприємства, що заслуговує на увагу, запропонував С.Ілляшенко [56-57]. Автор пропонує оцінювати інноваційний потенціал машинобудівних підприємств як узагальнюючий показник, що відображає інтелектуальний, кадровий, технологічний, науково-дослідний, інтерфейсний, інформаційний та ринковий потенціал машинобудівного підприємства. Дослідник розробив механізм оцінювання інноваційного потенціалу і вказав межі коливань показників, за якими слід здійснювати інтегральну оцінку потенціалу [56, с.226-236; 57, с. 68-91].

У табл. 2.7 наведено показники, які слід розраховувати під час оцінювання інноваційного потенціалу машинобудівних підприємств.

Таблиця 2.7

Показники, які слід розрахувати в процесі оцінювання інноваційного потенціалу машинобудівних підприємств

№ з/п

Назви показників

Способи розрахунку

1. Показники, які характеризують інтелектуальний і кадровий потенціал (інтелектуальні і кадрові ресурси)

1.1.

Плинність працівників високої кваліфікації

де Рz – кількість працівників, що звільнились;

Рzagзагальна кількість працівників даної кваліфікації.

1.2.

Питома вага інженерно-технічного персоналу і науковців

де Pn – кількість інженерно-технічного

персоналу і науковців;

Pzkp – загальна кількість працюючих.

1.3.

Показник винахідницької (раціоналізаторської) активності

де V – кількість винаходів.

1.4.

Показник освітнього рівня

де Ov – кількість осіб, що мають вищу (спеціальну) освіту відповідно до профілю діяльності машинобудівного підприємства.

1.5.

Коефіцієнт фізичного старіння кадрів

де Рр – кількість працівників пенсійного віку.

1.6.

Частка витрат на НДДКР в обсязі товарної продукції

де Vn – обсяг витрат на НДДКР;

 

 

Продовження табл. 2.7

 

 

То – обсяг товарної продукції.

1.7.

Частка витрат на використання науково-технічних досягнень в обсязі товарної продукції

де Vnd – обсяг витрат на використання науково-технічних досягнень.

1.8.

Частка наукових, інженерних і технічних кадрів у загальній чисельності зайнятих

де Np – кількість наукових, інженерних і технічних кадрів.

2. Показники, які характеризують технологічний потенціал (техніко-технологічні ресурси)

2.1.

Коефіцієнт прогресивності технологій

де Ts – кількість використовуваних прогресивних сучасних технологій;

Tzag – загальна кількість використовуваних технологій.

2.2.

Коефіцієнт прогресивності продукції

де Np – кількість найменувань вироблених нових прогресивних видів продукції;

Zp – загальна кількість найменувань виробленої продукції.

2.3.

Коефіцієнт технологічного потенціалу

де Tt – кількість технічних і технологічних рішень на рівні винаходів;

Rzag – загальна кількість нових рішень, використовуваних у виробничому процесі.

3. Показники, які характеризують інтерфейсний потенціал (характеризують можливість приведення у відповідність різнонаправлених інтересів суб’єктів інноваційного процесу)

3.1.

Рівень адаптаційних можливостей

 

 

 

 

 

Визначаються у балах методом експертних оцінок і бали переводяться у коефіцієнти

3.2.

Рівень росту конкурентного потенціалу

3.3.

Рівень можливостей з розширення ринку

3.4.

Рівень можливостей із зростання прибутку

3.5.

Рівень можливостей із підвищення економічної безпеки

3.6.

Рівень можливостей підвищення іміджу

4. Показники, які характеризують інформаційний потенціал (інформаційні ресурси)

 

Продовження табл. 2.7

4.1.

Коефіцієнт повноти інформації

де Ifобсяг інформації, що є в розпорядженні особи, що приймає рішення;

In – обсяг інформації, необхідної для ухвалення обґрунтованого рішення.

4.2.

Коефіцієнт точності інформації

де Ir – обсяг релевантної інформації;

Izag – загальний обсяг наявної інформації.

4.3.

Коефіцієнт суперечливості інформації

де Sn – кількість незалежних свідчень на користь ухвалення рішення;

Szag – загальна кількість незалежних свідчень у сумарному обсязі релевантної інформації.

5. Показники, які характеризують ринковий потенціал (характеризують ступінь відповідності внутрішніх можливостей розвитку машинобудівних підприємств зовнішнім, які генеруються ринковим середовищем)

5.1.

Частка ринку, яку займає підприємство

де Rp – обсяг ринку, який обслуговує підприємство;

Mr – загальна місткість ринку.

5.2.

Рівень конкурентної позиції машинобудівних підприємств і здатності протидіяти конкурентному тиску

 

 

 

Визначаються у балах методом експертних оцінок і бали переводяться у коефіцієнти

5.3.

Рівень адаптаційних можливостей машинобудівних підприємств до змін ситуації на ринку

Примітки: таблицю сформовано на основі праць [56; 57].

 

У результаті розрахунку показників, що наведені у табл. 2.7, а також їх коефіцієнтів вагомості (див. табл. 2.5) можливим є розрахувати комплексний показник інноваційного потенціалу машинобудівного підприємства:

де  – комплексний показник інноваційного потенціалу машинобудівного підприємства;

 – узагальнюючий показник інтелектуального і кадрового потенціалу машинобудівного підприємства;

 – узагальнюючий показник технологічного потенціалу машинобудівного підприємства;

 – узагальнюючий показник інтерфейсного потенціалу машинобудівного підприємства;

 – узагальнюючий показник інформаційного потенціалу;

 – узагальнюючий показник ринкового потенціалу;

 – коефіцієнти вагомості узагальнюючих показників.

П’ятий етап запропонованого методичного підходу щодо оцінювання рівня інноваційного розвитку передбачає аналіз готовності працівників машинобудівних підприємств до змін. Під готовністю у даному випадку розуміється позитивне психологічне, емоційне сприйняття рішень керівників машинобудівних підприємств щодо реалізації нововведень.

 

Готовність працівників машинобудівних підприємств до змін (інновацій) залежить від їх інформованості про вид інновацій, їх характер, наслідки реалізації, а також від зацікавленості працівників у їх реалізації. З огляду на це, оцінювання рівня готовності працівників до змін слід здійснювати з позицій аналізування відповідності цілей організації цілям реалізації інновацій і цілям працівників, а також з позицій визначення рівня інформованості працівників щодо інновацій, які планують реалізувати керівники машинобудівного підприємства. Проведені дослідження показали, що для оцінювання відповідності цілей інноваційної діяльності цілям організації та цілям працівників машинобудівних підприємств доцільно використовувати коефіцієнт Фехнера (І). Його визначають як відношення різниці числа знаків лінійних відхилень факторної та результативної ознак, що збігаються, та числа знаків, що не збігаються, до загального числа відхилень ознак від середніх [86, с. 93-94]. Для застосування даного методу на практиці керівникам машинобудівних підприємств доцільно провести серед працівників анкетне опитування, у якому працівникам пропонується проставити бали відповідності цілей інноваційної діяльності цілям машинобудівних підприємств і цілям працівників. При цьому кількість представлених у анкеті цілей у розрізі кожної із груп має бути однаковою.

Отримавши бали, їх слід сумувати у розрізі кожної порівнюваної пари цілей, а після цього визначити відхилення суми балів по кожній цілі від середньої величини балів по всіх цілях. Тільки після виконання вказаних операцій можливим є розрахувати коефіцієнт Фехнера:

,                                                (2.8)

де A – кількість знаків, які збіглись при порівнянні балів присвоєних експертами цілям;

B – кількість знаків, які не збіглись при порівнянні балів присвоєних експертами цілям;

C – загальна кількість відхилень ознак від середніх.

Значення коефіцієнта “І” змінюється від “-1” до “+1”, і чим воно ближче до одиниці, тим зв’язок між цілями тісніший.

Щодо рівня інформованості працівників машинобудівних підприємств про особливості нововведень та наслідки їх реалізації, то в результаті проведених досліджень його пропонується визначити шляхом усного або письмового опитування працівників машинобудівних підприємств. Перелік питань для працівників керуючої та керованої підсистем управління повинен дещо відрізняється. Це пов’язано з тим, що керівники машинобудівних підприємств мають володіти ширшою інформацією про інновації, які реалізовуватимуться на підприємстві, ніж робітники і службовці. Окрім загальних, спільних для усіх питань, вони повинні включати питання про вид і характер інновації, про стратегію реалізації інновації та відповідальність за її успішність.

Бали, проставлені працівниками, слід обробити за допомогою розрахунку індивідуальних та узагальнюючого коефіцієнта інформованості. При розрахунку варто використовувати формулу:

,                                                (2.9)

де Kin – індивідуальний коефіцієнт інформованості працівників щодо особливостей реалізації інновацій;

- сума фактично присвоєних конкретним працівником балів кожному і-тому поставленому йому питанню;

- максимальна сума балів, які працівник міг присвоїти кожному і-тому поставленому йому питанню;

n – кількість питань;

         При цьому діє умова Kin = 1.

         Своєю чергою узагальнюючий коефіцієнт інформованості працівників можна розрахувати за формулою:

,                                      (2.10)

де Kinu – узагальнюючий коефіцієнт інформованості працівників щодо особливостей реалізації інновацій;

t – кількість коефіцієнтів поінформованості;

m – порядковий номер коефіцієнта поінформованості

Використовуючи дані табл. 2.5, а також значення вищенаведених формул можливим є оцінити готовність працівників машинобудівних підприємств до змін:

                                          (2.11)

де Gp – показник готовності працівників машинобудівних підприємств до змін;

K8 – коефіцієнт вагомості показника відповідності цілей реалізації інновації цілям машинобудівних підприємств і цілям працівників;

K9 – коефіцієнт вагомості узагальнюючого коефіцієнта інформованості працівників щодо особливостей реалізації інновацій.

Завершальним етапом оцінювання рівня ІРМП є розрахунок комплексного показника ІРМП як суми усіх вище розрахованим показників із врахуванням їх коефіцієнтів вагомості (див. табл. 2.5)

                             (2.12)

де K10 – коефіцієнт вагомості узагальненого показника кількості та рівня економічної ефективності реалізації підприємством інновацій

K11 – коефіцієнт вагомості показника, який характеризує інноваційний потенціал підприємства;

K12 – коефіцієнт вагомості показника готовності працівників машинобудівних підприємств до змін.

Чим ближче значення PIRP до одиниці тим вищим є ІРМП. З метою більш конкретного трактування значень PIRP результати його розрахунку слід оцінювати за вербально-числовою шкалою, яка побудована на принципі загальновідомої шкали Харінгтона (табл. 2.8).

Таблиця 2.8

Вербально-числова шкала трактування значень PIRP

Градація інтенсивності якості

Числові інтервали

Найвища

1,0 – 0,81

Висока

0,8 – 0,631

Середня

0,63 – 0,371

Низька

0,37 – 0,21

Надзвичайно низька

0,2 – 0

 

На рис. 2.4 показано етапи оцінювання рівня інноваційного розвитку машинобудівних підприємств. Як бачимо, у результаті ідентифікування ІРМП на рівні 1 відбувається прийняття рішення про завершення процедури оцінювання. Якщо ж значення PIRP не дорівнює 1, то для його трактування необхідно використати вербально-числову шкалу, що наведена у табл. 2.8. Коли встановлено, що значення PIRP є вищим за середній рівень, то потреби у продовженні оцінювання рівня ІРМП немає. Якщо ж фактичний рівень PIRP нижчий середнього, то слід проаналізувати фактори, які вплинули на значення PIRP, розробити заходи щодо підвищення його рівня і здійснити прогноз зміни значення PIRP під впливом розроблених заходів.

         Розглянемо умовний приклад оцінювання рівня ІРМП на основі вищенаведених методичних рекомендацій. У табл. 2.9 наведено вихідні дані для розрахунку кількості та рівня економічної ефективності реалізації машинобудівним підприємством інновацій.

Використовуючи формули (2.3) – (2.5) і дані табл. 2.9 показник кількості реалізації інновацій у статиці (Ср) становитиме

Ср = 2+1+1 =4.

         З огляду на те, що у даному прикладі об’єктом виступає машинобудівне підприємство, на якому інновації реалізовані лише в одному з періодів, то показник кількості реалізації інновацій у динаміці (Сt) дорівнюватиме значенню Ср.

Рівень частоти реалізації підприємством інновацій (Сі) із врахуванням їх характеру становить

          Щодо рівня економічної ефективності реалізованих машинобудівним підприємством інновацій, її, як вже зазначалось, доцільно оцінювати за формулою (2.6). Використовуючи вищенаведену формулу і дані табл. 2.9 економічна ефективність реалізації машинобудівним підприємством інновацій становитиме

         Як бачимо, відповідно до наведених у джерелах [56; 57] умов рівень економічної ефективності реалізованих інновацій є надзвичайно низьким.

 

На підставі проведених розрахунків, використовуючи формулу (2.7) можливим є оцінити значення узагальнюючого показника кількості і рівня економічно ефективності реалізації машинобудівним підприємством інновацій

 

 

Наступним етапом оцінювання рівня інноваційного розвитку машинобудівних підприємств є розрахунок показників, що характеризують інноваційний потенціал (табл. 2.10). Показники розраховані на основі даних табл. 2.5.

Таблиця 2.9

Вихідні дані для розрахунку кількості та рівня економічної ефективності реалізації машинобудівним підприємством інновацій

з/п

Назви показників

Значення

показників

1

Інновації реалізовані у сфері формування асортименту і номенклатури продукції машинобудівного підприємства

 

 

2

2

Інновації, реалізовані щодо збуту продукції машинобудівного підприємства

 

1

3

Інновації, реалізовані у сфері управління  машинобудівним підприємством

1

4

Кількість інновацій, реалізованих машинобудівним підприємством протягом n періодів

 

4

5

Кількість періодів, протягом яких машинобудівне підприємство реалізовувало інновації, роки

 

1

6

Кількість якісно нових інновацій

2

7

Кількість покращених інновацій

0

8

Кількість фактів застосування машинобудівним підприємством інновацій у новій сфері

 

2

9

Величина отриманого чистого прибутку від реалізації інновацій, грн.

 

15000

10

Коефіцієнт варіації величини отриманого прибутку від реалізації інновацій, частки одиниці

 

0,24

11

Обсяг коштів, які інвестовано у розвиток інноваційної діяльності машинобудівного підприємства, грн.

 

212740

 

         На основі проведених розрахунків, а також вагових значень вищенаведених показників розрахуємо узагальнюючий показник інноваційного потенціалу машинобудівного підприємства

 

Таблиця 2.10

Розрахунок показників, що характеризують інноваційний потенціал машинобудівного підприємства

 

Наступний етап запропонованого методичного підходу передбачає аналіз готовності працівників машинобудівних підприємств до змін. Використовуючи вихідні дані табл. 2.11, а також формули (2.8)-(2.11) значення узагальнюючого коефіцієнта інформованості працівників становитиме 2.

Таблиця 2.11

Вихідні дані для розрахунку показників готовності працівників машинобудівних підприємств до змін

Терміни реалізації цілей, місяці

Цілі організації

Цілі інноваційної діяльності

Цілі працівників

1

5

2

7

-

-

+

3

4

3

2

-

-

-

6

9

4

1

+

+

-

9

8

5

7

+

+

+

12

2

5

9

-

+

+

 

Примітки: у колонках 2-4 вказано бальну оцінку реалізації цілей. Максимальна сума балів, яка могла бути присвоєною конкретній цілі становить 10.

 

Результати розрахунку наведено у табл. 2.12

Таблиця 2.12

Результати розрахунку показників готовності працівників машинобудівного підприємства до змін

Часткові показники готовності працівників машинобудівного підприємства до змін

Узагальнюючий показник готовності працівників машинобудівного підприємства до змін

 

 

Використовуючи дані вищенаведених розрахунків, зокрема узагальнюючі показники (кількості та рівня економічної ефективності реалізації машинобудівним підприємством інновацій, величини інноваційного потенціалу, готовності працівників машинобудівного підприємства до змін) їх вагові значення (див. табл. 2.5) і формулу (2.12) розрахуємо комплексний показник ІРМП:

Як бачимо, відповідно до вербально-числової шкали трактування значень PIRP (див. табл. 2.8) рівень ІРМП є низьким. Серед резервів, які можна використати для підвищення рівня ІРМП є інноваційний потенціал машинобудівного підприємства. У попередніх параграфах вказувалось, що його характеризують інноваційні ресурси машинобудівного підприємства, тобто ресурси, які можуть бути використаними для розробки нових ідей, підготовки їх до впровадження, а також для реалізації інновацій. З табл. 2.9 видно, що значення практично усіх узагальнюючих показників, які характеризують окремі складові інноваційного потенціалу є низькими, проте найнижчими є ті, які стосуються технологічних та інформаційних ресурсів. За результатами проведених досліджень до методів покращання технологічного та інформаційного забезпечення машинобудівних підприємств слід віднести:

·                   модернізацію використовуваного виробничого обладнання у напрямку досягнення економії на втратах від браку, нераціонального використання матеріалів і сировини, ліквідації простоїв від обслуговування механізмів, пристроїв тощо;

·                   раціоналізацію технологічних процесів у напрямку досягнення економії на витратах часу;

·                   розширення джерел отримання інформації про нові ідеї сформовані в колах науковців і підприємців та реалізовані інноваційні проекти іншими підприємствами;

·                   впровадження практики експериментального використання нових розробок у постачанні, виробництві, збуті та інших складових господарської діяльності машинобудівних підприємств з метою перевірки доцільності або непридатності ідей для підвищення результативності діяльності організації;

·                   формування моделі активного стимулювання ініціаторів інноваційних ідей як з числа працівників машинобудівних підприємств, так і сторонніх розробників;

·                   алгоритмізацію процесів отримання, обробки, зберігання і передачі інформації тощо.

         Організування процесу підвищення рівня ІРМП, виходячи із загальновідомих положень теорії менеджменту, слід здійснювати шляхом реалізації організаційних змін, а саме перерозподілу функцій і повноважень управлінських працівників у відповідності до сформованих цілей і заходів щодо їх досягнення. Організаційні зміни можуть полягати також у реорганізації використовуваної організаційної структури управління підприємством у напрямку створення нових підрозділів, наприклад відділу конструкторських розробок, лабораторії або цеху випробування експериментальних розробок, робочої групи з аналізу та удосконалення технологічних процесів тощо. Більшість організаційних змін, пов’язаних як з підвищенням рівня ІРМП, так і досягненням інших цілей вимагають розробки інструктивної і методичної документації, яка призначена регламентувати дії суб’єктів, у зв’язку із перерозподілом функцій та обов’язків та реорганізацією організаційної структури управління підприємством. Наявність вказаної документації сприятиме підвищенню відповідально працівників за ухвалення рішень і виконання робіт, налагодженню комунікаційних зв’язків між працівниками, стабілізації емоційно-психологічного клімату в колективі тощо.

 

Висновки до другого розділу

 

 

 

1. Одним з важливих елементів управління ІРМП є аналізування факторів, які на нього впливають. Дослідження показали, що сукупність факторів, які діють на ІРМП слід класифікувати на внутрішні і зовнішні, позитивні і негативні, прямі та непрямі, постійно діючі та тимчасово діючі, фактори які можна регулювати та фактори, які регулюванню не піддаються. У результаті проведених досліджень є підстави стверджувати, що фактично усі фактори, які діють на машинобудівні підприємства, впливають також на їх інноваційний розвиток. Так, факторами внутрішнього середовища машинобудівних підприємств є: ресурси, організаційна структура управління, стиль керівництва, цілі, види діяльності, використовувані технології, морально-етичний рівень працівників і соціально-психологічний клімат в організації. Ці фактори за різних умов можуть мати як позитивний, так і негативний вплив на ІРМП.

Щодо зовнішніх факторів, то їх сутність характеризує умови, в яких суб’єкти інноваційної діяльності змушені формувати, ухвалювати і реалізовувати управлінські рішення. Фактори зовнішнього середовища є також факторами, які впливають на процес і ефективність оцінювання і регулювання ІРМП. Їх, як і фактори внутрішнього середовища доцільно розглядати з позицій: прямого і опосередкованого впливу; позитивної і негативної дії; постійної і періодичної дії на об’єкт дослідження. Усі зовнішні фактори постійно діють як на ІРМП загалом, так і на процес та ефективність оцінювання і регулювання ІРМП. Змінним є лише характер впливу того чи іншого фактору.

         Більшість факторів зовнішнього середовища машинобудівних підприємств, незалежно від того належать вони до групи прямих чи непрямих, є фактично нерегульованими. Зокрема, до таких факторів належать: законодавчі акти, органи державної влади, система економічних відносин у державі, інфраструктура ринку, стан економіки, особливості економічних відносин, стан техніки і технології, соціально-культурні обставини, політичні обставини, міжнародне оточення, науково-технічний прогрес, міжнародні події, рівень інформованості суспільства. Вищезазначені фактори формують фактичні умови, до яких керівники машинобудівних підприємств змушені пристосовуватись формуючи і організовуючи стратегію інноваційного розвитку.

         Щодо інших факторів зовнішнього середовища машинобудівних підприємств, а саме: профспілок, партій та інших громадських організацій, постачальників, споживачів, конкурентів тощо, то рівень регульованості їх дії на ІРМП зокрема на процес управління інноваційним розвитком значною мірою залежить від розміру конкретно машинобудівного підприємства, його місця у галузі, стратегічної важливості машинобудівних підприємств для національної економіки чи економіки конкретного регіону.

2. З метою розроблення обґрунтованих практичних рекомендацій до врахування вищевказаних факторів при управлінні ІРМП виділені фактори досліджено на предмет тісноти зв’язку між ними і рівня їх впливу на ІРМП. Це завдання виконано шляхом проведення експертного дослідження протягом 2006 р. серед керівників провідних машинобудівних підприємств методом анкетування. Результати дослідження показали, що найбільш суттєво на ІРМП впливають такі фактори: інноваційні ресурси, організаційна структура управління, постачальники, споживачі, інфраструктура ринку, особливості економічних відносин, стан техніки і технології, соціально-культурні обставини, науково-технічний прогрес, міжнародні події, рівень інформованості суспільства.

3. Інноваційний розвиток машинобудівних підприємств є одним з основних об’єктів управління в системі інноваційного менеджменту. Для забезпечення ефективного управління цим об’єктом, керівники машинобудівних підприємств повинні володіти інформацією про його рівень. Огляд та аналіз літературних джерел показав, що більшість авторів, які опублікували праці щодо інноваційної діяльності машинобудівних підприємств наводять методики оцінювання: інноваційного потенціалу підприємств; рівня ефективності інноваційних проектів; рівня техніко-технологічної бази підприємств тощо. Критичний аналіз існуючих підходів дозволяє стверджувати, що фактично жоден з них всесторонньо і комплексно не відображає рівня ІРМП. Проведені узагальнення відомих досліджень у сфері інноваційного менеджменту, а також результати власних досліджень показали, що методичні рекомендації з оцінювання ІРМП повинні характеризуватись комплексністю та універсальністю. У цьому випадку під комплексністю слід розуміти відображення у методичних рекомендаціях таких характеристик ІРМП, як  кількість і рівень економічної ефективності реалізації інновацій, потенціал машинобудівних підприємств щодо розроблення і впровадження інновацій, готовність персоналу машинобудівних підприємств до змін (інновацій). Щодо універсальності, то під нею маємо на увазі придатність методичних рекомендацій до оцінювання рівня інноваційного розвитку будь-якого машинобудівного підприємства (великого і малого, існуючого певний час і новоствореного тощо).

Базуючись на процесійному науковому підході, принципах логіки, загальноприйнятій послідовності етапів наукового дослідження у дисертації уточнено сутність та етапи оцінювання ІРМП. До них віднесено:

·                   аналізування кількості реалізації машинобудівним підприємством інновацій;

·                   оцінювання рівня економічної ефективності реалізації машинобудівним підприємством інновацій;

·                   розрахунок узагальненого показника кількості та рівня економічної ефективності реалізації машинобудівним підприємством інновацій;

·                   оцінювання інноваційного потенціалу машинобудівного підприємства;

·                   оцінювання готовності працівників машинобудівних підприємств до змін;

·                   розрахунок комплексного показника ІРМП.

Вказана послідовність відображає з позиції процесійного підходу сутність запропонованих методичних рекомендацій до оцінювання ІРМП. Вона полягає у інтегруванні часткових показників ІРМП в комплексний показник шляхом застосування коефіцієнтів вагомості часткових показників, значення яких встановлено шляхом проведення експертного опитування керівників машинобудівних підприємств. Запропоновані методичні рекомендації можуть бути використаними для оцінювання рівня інноваційного розвитку будь-яких машинобудівних підприємств незалежно від їх розміру, спеціалізації, а також від того чи вони новостворені, чи функціонують тривалий час. Їх застосування доцільне в умовах формування управлінських рішень щодо прийнятності рівня ризику, який виникає при виборі машинобудівних підприємств для реалізації інноваційних проектів.

 

 

 

Скачати реферат “Рівень інноваційного розвитку машинобудівних підприємств”


Publisher: Team EPMPD  

Кафедра екологічної політики та менеджменту природоохоронної діяльності запрошує на навчання студентів за напрямом "Товарознавство і торговельне підприємництво" (м. Львів)