Методи управлінського консультування. Підходи до дослідження управлінських проблем

Скачати реферат “Методи управлінського консультування”

Сутність, види і принципи побудови організаційних структур управління у торговельному підприємництві_pca.com.ua_товарознавство
Сутність, види і принципи побудови організаційних структур управління у торговельному підприємництві_pca.com.ua_товарознавство

Метод (від грецьк., що означає шлях дослідження чи пізнання) – це спосіб досягнення цілі; сукупність прийомів і дій практичного чи теоретичного пізнання дійсності. У науковому пізнанні він відповідає на питання: “Як пізнати?”. У своїй основі метод є інструментом для розв’язання головного завдання науки – пізнання об’єктивних законів дійсності з метою використання їх у практичній діяльності людей. Слід відрізняти поняття “методологія” і “методи” від поняття “методика дослідження”. Під методикою дослідження розуміють систему правил і прийомів використання певної сукупності методів дослідження, включаючи техніку й оперування різноманітними операціями у процесі пізнання. Успіх наукового дослідження значною мірою залежить від уміння дослідника вибрати найефективніші методи дослідження.

Методи поділяються на загальні і спеціальні. До загальних методів відносяться ті, які широко й ефективно використовуються у більшості наук, протягом усього дослідницького процесу. Спеціальні методи на відміну від загальних методів мають специфічний характер і вивчаються, розробляються та вдосконалюються у конкретних, спеціальних науках. Вони ніколи не бувають довільними, оскільки визначаються характером досліджуваного об’єкта.

Методи управлінського консультування – це способи виявлення, аналізу та розв’язання управлінських проблем підприємств-замовників. Методи управлінського консультування поділяють на традиційні нетрадиційні. Традиційним вважають метод ревізії системи управління підприємства-замовника. Його сутність полягає у все сторонньому аналізі стану підприємства на підставі отримання та обробки інформації методом усного та письмово опитування працівників підприємства, спостереження, організування запитів, ознайомлення із документацією тощо. Застосування цього методу передбачає співставлення інформації з різних джерел, встановлення її правдивості, виділення управлінських проблем, встановлення причин їх виникнення, розробку заходів з їх розв’язання, із врахуванням стратегічних і тактичних пріоритетів підприємства-замовника.

Нетрадиційними методами управлінського консультування вважають [14]:

·         метод дерева цілей (сутність методу полягає у тому, що консультанти отримують інформацію про визначені організацією пріоритети, аналізують послідовність і повноту виконання поточних завдань із їх досягнення. Консультанти розроблять рекомендації керівникам підприємства – замовника у вигляді сукупності завдань, черговість виконання яких залежить від їх актуальності і сприятливості  внутрішнього і зовнішнього середовища організації);

·         метод оцінкової решітки (сутність методу полягає у тому, що консультанти використовуючи табличну форму відображення управлінської інформації, встановлюють залежності між значеннями показників економічного розвитку підприємства-замовника і факторами, які на них впливають. Головними ефектами, які досягаються в результаті застосування цього методу є стандартизація управлінської інформації, покращання системи моніторингу на підприємстві, концентрація управлінських зусиль на реалізацію пріоритетів організації. Цей метод може використовуватись і для ідентифікації типу процесів, що протікають в організації, і їх стану для вибору одного із перевірених на практиці алгоритмів розв’язання управлінських проблем);

·         метод контент-аналізу (сутність методу полягає у тому, що консультанти виявляють управлінські проблеми і аналізують причини їх виникнення шляхом системного дослідження змісту управлінської інформації. Застосування цього методу дозволяє із загального масиву управлінської інформації вибрати ту, яка відображає фактичні пріоритети підприємства-замовника, а також виявити прямі і непрямі фактори, які зумовили виникнення управлінських проблем);

·         метод граф-проблем (сутність методу полягає у тому, що консультанти виявлені зв’язки між проблемами підприємства – замовника і їх причинами відображають у знаковій формі шляхом побудови графічних моделей. Цей метод використовують у тому разі, коли характер виявлених проблем вимагає їх негайного розв’язання. Графічна форма представлення консультантами причинно-наслідкових зв’язків досліджених проблем сприяє швидкому усвідомленню керівниками причин управлінських проблем і зменшує витрати часу на ухвалення рішень щодо їх усунення) тощо.

            Окрім вказаних вище методів в управлінському консультуванні широко використовують такі загальні методи досліджень:

спостереження – це систематичне, спеціально організоване сприймання предметів і явищ об’єктивної дійсності. Під науковим спостереженням розуміється конкретна послідовність процедур:

·         визначення завдання й мети (Для чого і з якою метою?);

·         вибір об’єкта, предмета й ситуації (Що спостерігати?);

·         вибір способу спостереження, який найменш впливає на досліджуваний об’єкт і найбільш забезпечує збір необхідної інформації (Як спостерігати?);

·         вибір способів реєстрації спостережуваного предмета чи явища (Як проводити запис?);

·         обробка й інтерпретація одержаної інформації (Який результат?).

порівняння – це метод пізнання у процесі якого встановлюється схожість чи відмінність предметів чи явищ дійсності. Цей метод один із найпоширеніших. У тій чи іншій мірі він міститься практично в усіх актах пізнавальної діяльності. Недаремно в народі кажуть “усе пізнається в порівнянні”;

експеримент – це метод пізнання, за допомогою якого у контрольованих і керованих умовах досліджуються явища дійсності. Експеримент здійснюється на основі теорії, яка визначає постановку завдання й інтерпретацію результатів. Проводячи експеримент, дослідник не обмежується пасивним спостереженням явищ, а свідомо втручається у природний хід їхнього процесу шляхом безпосереднього впливу на цей процес або зміною умов, у яких проходить цей процес. Експеримент значно складніший від спостереження;

аналіз – це метод пізнання, в основу якого покладені різні прийоми і способи розкладу досліджуваного предмета на складові. Аналіз має за мету перехід від вивчення цілого до вивчення його частин і здійснюється це шляхом абстрагування від зв’язків між цими частинами, тобто від структури усього предмету дослідження. Вивчення частин виступає як етап у пізнанні предмету. Пізнання частин важливе для того, щоб зрозуміти закономірності їх поєднання у цілому;

синтез – це метод пізнання, в основу якого покладені різні прийоми й способи формування цілого з його частин. У процесі синтезу поєднуються ті частини, які вивчались у процесі аналізу в єдине ціле, і робиться висновок про досліджуваний предмет у цілому.

індукція – це метод узагальнення, що базується на передбаченні результатів спостережень і експериментів на основі досвіду. Сутність індукції полягає в тому, що зі знання про частину предметів якоїсь сукупності, що належать одному класу, робиться висновок про весь клас даних предметів. Індуктивний умовивід завжди носить імовірнісний, передбачуваний характер. Індукція як узагальнення є джерелом передбачуваних суджень – гіпотез;

дедукція – це форма мислення , за допомогою якої на основі логічних правил з окремих загальних даних виводиться нове менш загальне судження, яке містить нове знання. Сутність дедукції полягає у використанні загальних наукових положень для дослідження конкретних явищ. Індукція і дедукція аналогічно аналізу й синтезу певним чином взаємопов’язані і доповнюють одне одного як дві нерозривні сторони єдиного процесу пізнання. Індуктивний і дедуктивний методи пізнання широко використовуються практично в усіх наукових дисциплінах як засоби умовиводу;

гіпотетичний метод – це метод, який ґрунтується на науковому припущенні. Сутність цього методу полягає в тому, що на основі дедукції із загальних гіпотез і передумов робиться висновок більш конкретного характеру. Такий метод застосовується при дослідженні нових економічних чи управлінських явищ, які не мали аналогів (вивчення ефективності нових машин чи обладнання, собівартість нових видів продукції, прийняття рішення у невизначених умовах);
моделювання – метод дослідження об’єктів пізнання на їх моделях. Моделювання є особливим методом, який також широко використовується у науковому пізнанні, у тому числі в економіці та менеджменті. Наприклад, при вивченні впливу на суспільство тих чи інших економічних чи управлінських рішень у порівняно невеликих групах, колективах. Існує три основні форми моделі: матеріальна, знакова і концептуальна (мислена). Процес моделювання включає в себе наступні етапи: постановка завдання, створення чи вибір моделі, дослідження на моделі, перенос результатів на оригінал. Моделювання дозволяє різко скоротити затрати праці. часу, коштів на саме дослідження;

експертні методи – це методи дослідження, за яких висновки ґрунтуються на судженнях спеціалістів (експертів). Ці методи використовуються при дослідженнях об’єктів, які не піддаються безпосередньому вимірюванню. Експерти незалежно один від одного дають кількісні чи рангові оцінки цим об’єктам, явищам. Експерти добираються за ознакою їх формального професійного статусу – посади, наукового ступеня, стажу роботи та ін., залежно від завдання дослідження і досліджуваного об’єкта. До різновидностей експертних методів відносяться: метод експертних оцінок, метод комісії, метод мозкового штурму, метод Дельфі, метод узагальнення незалежних характеристик, метод евристичного прогнозування та ін;

абстрагування – це метод наукового пізнання, в основу якого покладено формування образу реального предмета шляхом мисленого виокремлення досліджуваних ознак, властивостей, відношень і мисленим відволіканням від множити інших, несуттєвих при даному дослідженні, ознак цього предмета, властивостей. Сутність абстрагування полягає в тому, що, додаючи до частин ознак нову інформацію, дослідник може вийти на загальний метод вирішення цілої множини однотипних завдань, передбачати результати експериментів, прогнозувати наслідки теоретичної й практичної діяльності для широкого класу типових явищ, обмеженого інтервалом прийнятої абстракції. Протилежним до абстракції є конкретизація, тобто перехід від абстрактного до конкретного – реально існуючого об’єкта в єдності усіх його сторін, зв’язків і відношень. Абстрактне є певною стороною конкретного, його однобічним проявом. Рух пізнання від абстрактного до конкретного є синтезом здобутих у процесі аналізу наукових означень досліджуваного об’єкта;

узагальнення – це мислене поширення ознак, властивостей, відношень, тенденцій розвитку тощо в деякій частині класу об’єктів, виділених у процесі абстракції, на кожний об’єкт даного класу. Сутність узагальнення як загальнонаукового методу пізнання полягає у сходженні від одиничного, часткового до загального, від загального до більш загального і поширенні одержаного знання на часткове, одиничне. Метод узагальнення є засобом розробки нових наукових понять, законів, теорій;

формалізація – це метод відображення результатів мислення у точних поняттях, що виражені формалізованою мовою чи у знаковій формі. Формалізацію називають вищим рівнем абстракції;

системний метод або метод системного підходу, системного аналізу – це сукупність методологічних засобів, процедур, прийомів, спрямованих на дослідження складних об’єктів, які мають важко формалізовану природу, і прийнятті рішень в умовах невизначеності. За такого підходу об’єкт дослідження розглядається як сукупність взаємопов’язаних елементів з усіма факторами, які впливають на цей об’єкт. Цей метод широко використовується в економічних дослідженнях, у менеджменті;

функціонально-системний метод, або функціонально-системний підхід – це метод дослідження функцій кожного із структурних елементів складного об’єкта–системи. Кожний структурний елемент виконує свої специфічні функції, які підтримують функціонування об’єкта–системи, тобто працюють на загальні функції. Можна сказати, що структура характеризує систему у статиці, функції – у динаміці. Між ними існує певна залежність.

 

Вибір консалтинговою організацією конкретного методу дослідження управлінських проблем підприємств замовників залежить від використовуваного підходу. Серед найбільш поширених підходів до дослідження теоретичних і практичних проблем управління належать:

1. Системний підхід. При системному підході будь-яка система (об’єкт) розглядається як сукупність взаємопов’язаних елементів. Найважливіші принципи системного підходу (системного аналізу):

1)      процес прийняття рішення повинен починатись з виявлення і чіткого формулювання конкретних цілей;

2)      необхідно розглядати усю проблему як ціле, як єдину систему і виявляти усі наслідки і взаємозв’язки кожного часткового рішення;

3)      необхідні виявлення і аналіз можливих альтернативних шляхів досягнення цілей;

4)      цілі окремих підсистем не повинні вступати у конфлікт з цілями усієї системи (програми);

5)      сходження від абстрактного до конкретного;

6)      єдність аналізу і синтезу, логічного і історичного;

7)      виявлення в об’єкті різноякісних зв’язків і їх взаємодії;

8)      розгляд системи з позиції “чорного ящика” та ін.

При застосуванні системного підходу на основі маркетиногових досліджень спочатку формуються параметри виходу – товари чи послуги: що виробляти, з якими показниками якості, з якими затратами, для кого, у які терміни, кому продавати і за якою ціною. На ці питання відповіді даються одночасно. Вихід повинен бути конкурентоздатним за нормативами. Потім визначаються параметри входу: які потрібні ресурси і інформація для процеса. Потреба в ресурсах і інформації прогнозується після вивчення організаційно-технічного рівня підприємства системи (рівня техніки, технології, організації виробництва, праці і управління) і параметрів зовнішнього середовища (політичного, економічного, технологічного, соціально-демографічного, культурного середовища країни та інфраструктури даного регіону). Зворотний зв’язок є комунікаційним каналом від споживачів системи (“виходу”) до виробника товару і поставщикам (“входу”) системи. При зміні вимог споживачів до товару, параметрів ринка, появи організаційно-технічних новинок “вхід” системи і сама система повинні відреагувати на ці зміни і внести відповідні зміни у параметри функціонування.

Для забезпечення конкурентоспроможності товару необхідно щоб:

1)      результати маркетингових досліджень гарантували вищі світові досягнення до моменту поставки товару споживачу (іншими словами – повинен бути високоякісний прогноз параметрів “виходу” системи);

2)      “вхід” системи був відмінної якості;

3)      зовнішнє середовище сприяло нормальному проходженню процесу системи;

4)      організаційно-технічний рівень системи зміг переробити якісний “вхід” системи у якісний “вихід”.

Отже, перш ніж ставити вимоги до процесу, спочатку треба добре знати вимоги до “виходу”, потім до входу і зовнішнього середовища. Якщо треба, наприклад, ставити вимоги до колективу, необхідно вивчити якість вхідних документів, інформації, зовнішнє по відношенню до колективу середовище, тобто відпрацювати “вхід” системи, відрегулювати (якщо це можливо) відношення із зовнішнім середовищем і тільки потім приступати до підвищення якості процесу.

2. Комплексний підхід. При застосуванні комплексного підходу повинні враховуватись технічні, екологічні, економічні, організаційні, соціальні, психологічні, за необхідності й інші (наприклад, політичні, демографічні) аспекти менеджменту та їх взаємозв’язки. Якщо знехтувати один з обов’язкових аспектів менеджмента, то проблема може не буде вирішеною.

3. Інтеграційний підхід. Інтеграційний підхід спрямований на дослідження і посилення взаємозв’язків:

1)      між окремими підсистемами і елементами системи менеджменту;

2)      між стадіями життєвого циклу об’єкта управління;

3)      між рівнями управління по вертикалі;

4)      між рівнями управління по горизонталі.

4. Функціональний підхід. Сутність функціонального підходу полягає у тому, що потреба розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для її задоволення. Після встановлення функцій створюються декілька альтернативних об’єктів для виконання цих функцій і вибирається той з них, який потребує мінімум сукупних затрат за життєвий цикл об’єкта на одиницю його корисного ефекту. При застосуванні функціонального підходу, коли йдуть від оберненого, від споживача, інколи створюють цілком нові оригінальні об’єкти. Функціональний підхід разом з іншими підходами дозволяє ведучим фірмам бути завжди попереду, бо при такому підході ведеться пошук зовсім нових технічних рішень для виконання існуючих чи майбутніх потреб.

5. Динамічний підхід. При застосуванні динамічного підходу об’єкт управління розглядається у діалектичному розвитку, у причинно-наслідкових зв’язках і супідрядності, проводиться ретроспективний аналіз за 5-10 і більше років і перспективний аналіз (прогноз).

6. Відтворюючий підхід. Сутність цього підходу полягає у постійному відновленню виробництва товару для задоволення потреб ринку з меншими, у порівнянні з кращими аналогічними об’єктами на даному ринку, сукупними затратами на одиницю корисного ефекту. Нагадаємо, що під корисним ефектом розуміється віддача об’єкта, інтегральний показник як система, що використовується у конкретних умовах часткових показників якості об’єкта (показники призначення, надійності, екологічності, ергономічності та ін.), які задовольняють конкретну потребу. Іншими словами – корисний ефект – це сукупність властивостей об’єкта, що використовуються для виконання конкретної роботи конкретними споживачами, а якість це потенційний корисний ефект для декількох груп споживачів. Корисний ефект використання об’єкта конкретними споживачами, як правило, менший інтегрального показника якості об’єкта.

Елементами відтворюючого підходу є:

1)      застосування випереджуючої бази порівняня при плануванні оновлення об’єкта;

трактування закону економії часу як економії суми затраченої минулої, затраченої живої і прогнозованої майбутньої праці за життєвий цикл об’єкта на одиницю його корисного ефекту.

2)      розгляд у взаємозв’язку відтворюючого циклу моделі об’єкта, що випускається, того, що проектується і перспективного;

3)      пропорційне за якістю і кількістю відтворювання елементів зовнішнього середовища (перш за усе макросередовища країни і інфраструктури регіону);

4)      інтеграція для крупних фірм науки і виробництва у рамках комплексного об’єднання.

7. Процесійний підхід. Процесіний підхід розглядає функції управління як взаємопов’язані. Процес управління являє собою загальну суму усіх функцій, серією неперервних взаємопов’язаних дій.

8. Нормативний підхід. Сутність нормативного підходу полягає у встановленні нормативів управління по усіх підсистемах системи менеджменту. Нормативи повинні встановлюватись за найважливішими елементами:

1)      цільової підсистеми (показники якості і ресурсомісткості товару, параметри ринку, показники організаційно-технічного рівня виробництва, соціального розвитку колективу, охорони навколишнього середовища);

2)      функціональної підсистеми (нормативи якості планів, організованості системи менеджменту, якості обліку і контролю, нормативи стимулювання якісної праці);

3)      забезпечуючої підсистеми (нормативи забезпеченості працівників і підрозділів усім необхідним для нормальної роботи, виконання поставлених перед ними цілей і завдань, нормативи ефективності використання різних видів ресурсів у цілому по фірмі). Ці нормативи повинні відповідати вимогам комплексності, ефективності, обґрунтованості, перспективності (за часом і за масштабом застосування).

Нормативами функціонування елементів зовнішнього середовища фірма не управляє, але вона повина мати банк цих нормативів, суворо дотримуватись (особливо правових і екологічних нормативів) і приймати участь у розвитку системи нормативів зовнішнього середовища фірми. Чим більше обгрунованих нормативів по кожному елементу системи менеджмента, тим вищими будуть її організованість, рівень автоматизації планування, обліку і контролю на усіх рівнях управління.

9. Кількісний підхід. Сутність цього підходу полягає у переході від якісних оцінок до кількісних за допомогою математичних, статистичних методів, інженерних розрахунків, експертних оцінок, системи балів і ін. Управляти можна цифрами, а не словами.

10. Адміністративний підхід. Сутність адміністративного підходу полягає у регламентації функцій, прав, обов’язків, нормативів якості, затрат, тривалості елементів системи менеджменту у нормативних актах (наказах, розпорядженнях, вказівках, стандартах. інструкціях, положеннях тощо).

11. Поведінковий підхід. Мета поведінкового підходу полягає у наданні допомоги працівникові в усвідомленні своїх особистих можливостей, творчих здібностей на основі застосування концепцій поведінкових наук до побудови і управляння фірмою. Основною метою цього підходу є підвищення ефективності фірми за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів. Правильне застосування науки про поведінку завжди буде сприяти підвищенню ефективності як окремого працівника, так і фірми у цілому.

14. Ситуаційний підхід. Ситуаційний підхід концентрується на тому, що придатність різних методів управління визначається конкретною ситуацією. Оскільки існує велика кількість як у самій фірмі, так і в зовнішньому середовищі, то не може існувати єдиний кращий спосіб управляти об’єктами. Самим ефективним методом у конкретній ситуації буде метод, який більш усього відповідає даній ситуації, максимально адаптований до неї.

Скачати реферат “Методи управлінського консультування”


Publisher: Team EPMPD  

Результативність інноваційних рішень в управлінні технологічним процесом

Скачати реферат “Результативність інноваційних рішень в управлінні технологічним процесом”

Для наближення управлінських зусиль до очікуваного результату управлінські інноваційні рішення повинні постійно оцінюватись і аналізуватись. У наукових колах тривають дискусії на предмет того, з якої позиції оцінювати інноваційні рішення – з позиції ефективності чи з позиції результативності. Немає однозначності і щодо показників, які характеризують ефективність і результативність управлінських інноваційних рішень. Узагальнивши аргументи різних науковців [4; 8; 16; 18; 35; 39; 50; 61; 97; 99; 101; 102; 104; 105; 120; 127; 136; 141; 150; 161; 164; 165; 186; 191; 193; 211; 225; 250], вважаємо, що між ними є відмінність. Так, будь-яке рішення має певний результат (позитивний або негативний). Проте, з позиції категорії «ефективність» показники поділяють на абсолютні і відносні, тобто показники ефекту і показники рівня ефективності. Якщо ефект відсутній, то неможливо обчислити рівень ефективності. Наприклад, коли прибуток нульовий, то рентабельність відсутня. Цей випадок не є проблематичним для тих, хто оцінює процеси і явища з позиції результативності, оскільки, якщо прибуток є то це позитивний результат, а якщо його немає, то негативний. Враховуючи це, є підстави стверджувати, що оцінювання інноваційних рішень в управлінні ТПВМ з позиції їх результативності дає більш ширші можливості у порівнянні з оцінюванням на засадах використання показників ефективності.

         А.Воронкова, Н.Калюжна і В.Отенко зазначають, що при оцінці управлінських рішень виникають певні труднощі, які пов’язані із особливостями управлінської праці, а саме [39]:

·                   суб’єктивізм цілей, які формують керівники підприємства;

·                   наявність об’єктивних факторів, що впливають на усі етапи вироблення і реалізації управлінських рішень;

·                   відсутність чітких інструкцій, моделей, систем вироблення і реалізації раціональних управлінських рішень;

·                   творчий характер управлінської праці, що утруднює її облік і нормування;

·                   низький рівень формалізації соціально-психологічних ефектів від реалізації управлінських рішень;

·                   опосередкованість прояву результатів реалізації управлінських рішень тощо.

Незважаючи на це, ці та інші науковці [16; 18; 35; 39; 104; 150; 211] визнають, що забезпечення результативності управлінських рішень, в тому числі інноваційних, суттєво залежить від дотримання суб’єктами управління певних принципів формування і реалізації рішень. До цих принципів належать: системність, комплексність, динамічність, цілеспрямованість, об’єктивність, дієвість, конкретність, компетентність, невизначеність, прогнозованість, модульність побудови, раціональна децентралізація, адресність, технологічність, параметричність тощо. Сутність цих принципів широко описано у науковій літературі з проблем менеджменту, зокрема працях, присвячених інноваційному менеджменту [67; 83; 84; 89; 94], з огляду на це, зупинятись на них детальніше вважаємо недоцільним.

         Щодо підходів, які, як правило, використовують для оцінювання результативності інноваційних рішень, то до них належать[18; 39; 61; 101; 102; 120; 150; 186; 191]:

1.     Результативність роботи всього трудового колективу.

2.     Результативність діяльності апарату управління.

Перший з виділених підходів передбачає розрахунок таких показників, як оборотність, рентабельність, собівартість, фондомісткість, продуктивність праці тощо. Другий – частка адміністративно-управлінських витрат у загальній сумі витрат підприємства, часові витрати на цикл реалізації управлінських рішень, вартість обробки інформації, кількість рішень прийнятих за пропозиціями керівників, ступінь технічної оснащеності управлінської праці тощо.

Враховуючи те, що у дисертації розглядаються інноваційні управлінські рішення в управлінні ТПВМ, є підстави стверджувати, що існуючі підходи з оцінювання результативності управлінських рішень є занадто загальними і неконкретними для нашого випадку. З огляду на це, нами виділено ще три альтернативних підходи з оцінки результативності інноваційних рішень в управлінні ТПВМ. Перший передбачає обчислення коефіцієнта окупності вкладень, пов’язаних із реалізацією інноваційного рішення. Другий зводиться до виявлення характеру зміни значень показників, які характеризують ТПВМ (показники витрат, якості, гнучкості і продуктивності). Третій ґрунтується на оцінюванні результативності інноваційних рішень на основі ідентифікації факту досягнення мети рішення, яка виступила у ролі спонукального фактору для його розробки і реалізації.

         Як відомо, коефіцієнт окупності витрат характеризує рівень їх покриття прибутком підприємства протягом аналізованого періоду. Цей коефіцієнт розраховують за формулою:

де  – загальні витрати підприємства, тис. грн.;

 – балансовий або чистий прибуток підприємства, тис. грн.

Чим більший обсяг прибутку отримує підприємство протягом аналізованого періоду, тим меншим є термін окупності. Доцільно зазначити, що у різних літературних джерелах [18; 39; 61; 68; 69; 80; 93; 101; 102; 120; 143; 150; 186; 191; 241; 250] при обчисленні коефіцієнта окупності замість прибутку використовують валовий дохід (виручку від реалізації готової продукції). Необхідно визнати, що це дещо спотворює значення обчисленого коефіцієнта, призводить до його некоректності, оскільки валовий дохід включає витрати, тобто, виникає подвійне врахування витрат на реалізацію рішення у чисельнику і знаменнику формули. Показник окупності часто використовують і для оцінювання ефективності інвестицій (відношення обсягу здійснених інвестицій до балансового або чистого прибутку підприємства). Типовою помилкою при його обчисленні є те, що в розрахунок береться балансовий або чистий прибуток підприємства. Як відомо, у відповідності до міжнародних і національних стандартів обліку, прибуток підприємства формується за результатами операційної (основної), фінансової та інвестиційної діяльності. Якщо обчислювати окупність інвестицій за даними звіту про фінансові результати, то ми завищуємо значення показника окупності на величину прибутку від операційної та фінансової діяльності. Для обчислення цього коефіцієнта більш коректним є брати до уваги дані звіту про рух грошових коштів, а саме визначати прибуток від інвестиційної діяльності як різницю між доходом від інвестиційної діяльності та витратами, пов’язаними з інвестиційною діяльністю. Враховуючи вищевказані зауваження, вважаємо за доцільне обчислювати окупність витрат, пов’язаних з реалізацією інноваційного рішення в управлінні ТПВМ, за формулою:

де  – витрати на розробку і реалізацію інноваційного рішення, тис. грн.;

 – приріст балансового або чистого прибутку за період, протягом якого інноваційне рішення реалізовувалось, тис. грн.,

де  – балансовий або чистий прибуток у звітному періоді, тис. грн.;

 – балансовий або чистий прибуток у базовому періоді, тис. грн.;

H – коефіцієнт частоти, з якою приріст балансового або чистого прибутку був одержаний в аналогічних умовах. Значення цього коефіцієнта обчислюється за формулою:

 – кількість звітних періодів відсутності приросту балансового або чистого прибутку;

 – загальна кількість звітних періодів, протягом яких реалізовувалось інноваційне управлінське рішення.

         Під час обчислення коефіцієнта H необхідно враховувати, що , тобто сума ймовірностей всіх подій (звітних періодів) дорівнює 1, а також те, що тобто ймовірність окремої події повинна бути більшою або дорівнювати 0 і меншою за 1.

         Недоліком цього підходу в оцінюванні результативності інноваційних рішень є т, що не всі інноваційні рішення мають за мету окупність витрат. Вони можуть націлюватись на підвищення рівня умов праці, зокрема зростання безпеки життєдіяльності, на забезпечення екологічності виробництва тощо. Попри це, цей підхід дозволяє отримати інформацію про термін компенсування витрат, пов’язаних з рішенням, і на основі цього можна перевірити доцільність реалізації рішення.

         Щодо оцінювання інноваційних рішень на засадах виявлення характеру зміни значень показників, які характеризують ТПВМ (показники витрат, якості, гнучкості і продуктивності), то його можливо здійснити за допомогою запропонованої нами матриці (табл. 3.7).

Як бачимо, під впливом реалізації інноваційних рішень зміна значень показників, які характеризують ТПВМ, можуть набувати чотирьох комбінацій: 1 – АС, 2 – ВС, 3 – АD і 4 – ВD. Перша комбінація вказує на те, що у результаті реалізації інноваційного рішення фактичні значення показників, які характеризують ТПВМ, відповідають нормативним значенням, і характер їх зміни є позитивним. Це єдина з чотирьох комбінацій, яка засвідчує відсутність необхідності коригувати розроблене інноваційне рішення.

Таблиця 3.7

Матриця оцінювання результативності інноваційних рішень за змінами значень показників, які характеризують ТПВМ

Критерії оцінювання

С

 

D

A

 

1

3

B

 

2

4

* А – нормативне значення показна; В – ненормативне значення показника; С – позитивний характер зміни значення показника; D – негативний характер зміни значення показника.

 

         Друга комбінація передбачає виявлення позитивної зміни показників, але їх невідповідність нормативним значенням. Третя комбінація є оберненою до другої, тобто, у результаті реалізації інноваційного рішення значення показників відповідають діючим нормативам, проте характер зміни значень показників негативний. Четверта комбінація є найбільш небажаною. Вона повністю обернена до першої комбінації, тобто її виникнення супроводжується негативною зміною значень показників і невідповідністю їх фактичних значень нормативним. Цю матрицю необхідно використовувати для оцінювання кожного з показників зокрема.

         До переваг цього підходу доцільно віднести те, що отримана в результаті його застосування інформація вказує на необхідність коригування рішень і конкретизує рівень проблематичності досягнення необхідних значень показників, які характеризують ТПВМ. Щодо недоліків, то їх є два. По-перше, не всі показники, які характеризують ТПВМ, мають нормативні значення, тому для використання цього підходу виникає необхідність використання очікуваних (запланованих) значень показників, а це призводить до суб’єктивізму в оцінюванні. По-друге, його застосування можливе лише в умовах ретроспективного аналізу даних.

         Третій із запропонованих підходів передбачає оцінювання результативності інноваційних рішень на основі ідентифікації факту досягнення мети рішення, яка виступила у ролі спонукального фактору для його розробки і реалізації. В його застосування може бути покладено алгоритм, наведений на рис. 3.4.

         Цей підхід, так як і попередній, може застосовуватись лише під час ретроспективного аналізу. Крім того, його недоліком є те, що присутній високий рівень суб’єктивізму під час параметризації реалізованості мети розробки інноваційного рішення. Щоправда, незважаючи на зауваження, цей підхід дозволяє порівнювати наслідки реалізації інноваційного рішення із причинами його прийняття.

         У табл. 3.8 наведено порівняльну характеристику підходів з оцінювання результативності інноваційних рішень в управлінні ТПВМ. Узагальнення та аналіз переваг і недоліків запропонованих підходів стало підставою для побудови інтегрованого алгоритму оцінювання результативності інноваційних рішень в управлінні ТПВМ (рис. 3.5). Інтегрування коефіцієнтного, матричного і алгоритмічного підходів націлене на підвищення логічності і всесторонності оцінювання інноваційних рішень.

Таблиця 3.8.

Підходи з оцінювання результативності інноваційних рішень

в управлінні ТПВМ

Назви груп, до яких належать запропоновані підходи

Сутність

 підходів

Переваги і

 недоліки

 підходів

Коефіцієнтний

Передбачає обчислення коефіцієнта окупності вкладень, пов’язаних із реалізацією інноваційного рішення

Переваги: дозволяє отримати інформацію про термін компенсування витрат, пов’язаних з рішенням, і на основі цього можна перевірити доцільність реалізації рішення. Недоліки: не всі інноваційні рішення мають за мету окупність витрат. Вони можуть націлюватись на підвищення рівня умов праці, зокрема зростання безпеки життєдіяльності, на забезпечення екологічності виробництва. Його застосування можливе лише в умовах ретроспективного аналізу даних

Матричний

Зводиться до виявлення характеру зміни значень показників, які характеризують ТПВМ (показники витрат, якості, гнучкості і продуктивності)

Переваги: отримана в результаті його застосування інформація вказує на необхідність коригування рішень і конкретизує рівень проблематичності досягнення необхідних значень показників, які характеризують ТПВМ. Недоліки: По-перше, не всі показники, які характеризують ТПВМ мають нормативні значення, тому для використання цього підходу виникає необхідність використання очікуваних (запланованих) значень показників, а це призводить до суб’єктивізму оцінюванні. По-друге, його застосування можливе лише в умовах ретроспективного аналізу даних

Алгоритмічний

Ґрунтується на оцінюванні результативності інноваційних рішень на основі ідентифікації факту досягнення мети рішення, яка виступила у ролі спонукального фактору для його розробки і реалізації

Переваги: дозволяє порівнювати наслідки реалізації інноваційного рішення із причинами його прийняття. Недоліки: може застосовуватись лише під час ретроспективного аналізу. Крім того, присутній високий рівень суб’єктивізму під час параметризації реалізованості мети розробки інноваційного рішення

 

Як бачимо, оцінювання розпочинається із ідентифікування спонукального фактору, який став причиною прийняття інноваційного рішення. Визначення цього фактору є вирішальним для ідентифікації необхідності обчислення коефіцієнта окупності витрат, пов’язаних із розробкою і реалізацією інноваційного рішення.

Якщо виявлено, що обчислення цього коефіцієнта є актуальним, то, у відповідності до побудованого алгоритму, розрахований коефіцієнт аналізується на предмет відповідності фактичного значення очікуваному.  Якщо ні, то оцінювання результативності інноваційного рішення продовжується на предмет встановлення параметрів, які вказують на досягнення мети розробки інноваційного рішення. В залежності від того, яка інформація отримана за результатами реалізації цього етапу, відбувається або встановлення причин нерезультативності ухваленого рішення і підготовка регулюючих заходів, або відбувається перехід до етапу оцінювання результативності інноваційних рішень за змінами значень показників, які характеризують ТПВМ (див. табл. 3.7).

Набуття обчисленими показниками комбінації АС вказує на результативність інноваційних рішень, а виникнення інших комбінацій – на необхідність аналізу факторів, які стали причиною цього, а також на потребу розробки регулюючих рішень.

Алгоритмічна форма запропонованої оцінки визначення результативності інноваційних рішень в системі управління ТПВМ досить легко може бути автоматизованою і адаптованою до існуючих систем підтримки прийняття рішень в умовах невизначеності.

Щоправда, це вимагатиме постійного оновлення баз даних, що визначають результати використання алгоритму. Його практичне використання сприятиме спрощенню управлінських дій під час підготовки і регулювання інноваційних рішень в управління ТПВМ.

Скачати реферат “Результативність інноваційних рішень в управлінні технологічним процесом”


Publisher: Team EPMPD  

Інвестиційний потенціал машинобудівних підприємств

Скачати реферат “Інвестиційний потенціал машинобудівних підприємств”

          Фахівці у сфері інвестиційної діяльності стосовно інвестиційної привабливості підприємств займають двояку позицію. З одного боку, вони стверджують, що привабливими для інвесторів слід вважати підприємства, які є прибутковими, а з іншого боку, підприємства, які володіють певною матеріально-технічною базою, проте нездатні самостійно брати і виконувати зобов’язання через недостатність обігових коштів, енергомісткість продукції, відсутність кваліфікованих кадрів тощо. Незважаючи на те, що перша і друга позиції є дещо полярними, вони все ж об’єктивні. Так, спекулятивні інвестори, які здійснюють портфельні інвестиції зацікавлені у тому, щоб поточна вартість і прибутковість їх частки у капіталі підприємства-реципієнта постійно зростала. Спекулятивні інвестори не мають важелів впливу на реципієнтів, вони можуть лише реагувати на ринкову інформацію шляхом збільшення обсягів інвестицій або вилучення вкладених коштів. З огляду на це, з їх позиції інвестиційно-привабливим є фінансово-стійкі підприємства, які прозоро і послідовно реалізовують обрану стратегію економічного, зокрема інвестиційного розвитку. Щодо стратегічних інвесторів, то серед них зустрічаються такі, які вважають інвестиційно-привабливими як збанкрутілі підприємства, так і ті, що інвестують у фінансово-стійкі і прибуткові організації. Як відомо, мотивом перших є придбати активи підприємства за мінімальною ринковою вартістю, а других – заволодіти підприємством з метою отримання контролю над його прибутками, ринками, брендами тощо.

          Враховуючи вищевказані позиції науковців і керівників машинобудівних підприємств у 2007 р. було проведене експертне дослідження на предмет виявлення сучасного інвестиційного потенціалу машинобудівних підприємств, зокрема у розрізі їх інвестиційної привабливості, а також обсягу, структури й ефективності використання власних інвестиційних ресурсів.

На 192-х машинобудівних підприємствах було опитано 423 можливих експерти. Враховуючи їх зацікавленість в експертному дослідженні, а також відповідність експертів встановленим критеріям (стаж роботи на керівній посаді не менше 5 років, наявність досвіду у розробленні і реалізації інвестиційних проектів, формуванні і переформуванні інвестиційних портфелів та здійсненні разових інвестиційних операцій) було сформовано робочу групу, у яку увійшли керівники з 111 підприємств. З метою визначення обсягу простої безповторної вибірки, щоб з ймовірністю 0,990 гранична похибка частки не перевищувала 10%, нами використано формулу:

де W – вибіркова частка (частка елементів вибіркової сукупності, що відповідає досліджуваній ознаці);

 – коефіцієнт довіри для заданого значення ймовірності;

N – чисельність генеральної сукупності

 – гранична похибка.

         Для імовірності р=0,990 з таблиці нормального розподілу знаходимо =2,59. Оскільки дисперсія часки невідома, то приймаємо =0,25, тому

         Таким чином, обсяг простої безповторної вибірки з ймовірністю 0,990 та граничною похибкою частки не більше 10% повинен становити 67 підприємств.

У табл. 2.1-2.29 наведено результати експертного дослідження. Керівники машинобудівних підприємств характеризуючи інвестиційний потенціал у галузі машинобудування відзначили, що протягом усіх років незалежності України, у тому числі протягом аналізованого періоду однією із проблем формування інвестиційного потенціалу є низький рівень захисту органами державної влади машинобудівної галузі. Більше того, такі структури, як Державна податкова адміністрація, Податкова міліція, Контрольно-ревізійна служба, місцеві органи виконавчої влади тощо часто є активними учасниками механізмів адміністративного і економічного тиску на машинобудівні підприємства. За роки незалежності України правилом стало те, що напередодні зміни власників машинобудівних підприємств безпричинно зростає кількість перевірок підприємств різноманітними службами, що часто супроводжується арештами майна і банківських рахунків, судовими процесами тощо. У результаті, за короткий період часу машинобудівні підприємства втрачають фінансову стійкість і фактично перетворюються на банкрутів, яких за безцінь викуповують зацікавлені особи. Така практика, як стверджують фахівці, існує через високий рівень корупції в органах державної виконавчої влади, судовій системі, прокуратурі тощо. За даними експертів, протягом 2003-2007 рр. кількість машинобудівних підприємств, які під впливом економічного і адміністративного тиску були доведені до банкрутства, постійно зростала. В середньому ріст становив 0,72% до попереднього року. На 0,7% збільшувалась також кількість підприємств, які втратили фінансову стійкість та здатність активізувати інвестиційну діяльність через арешти їх рахунків і участь у судових процесах. Як наслідок, на 0,88% щорічно зростала кількість машинобудівних підприємств, у яких змінились власники у період виникнення труднощів із виконанням фінансових зобов’язань (табл. 2.1).

Позитивними тенденціями у галузі машинобудування, зокрема щодо формування і використання інвестиційного потенціалу, є зростання обсягу інвестиційних ресурсів, висока диверсифікованість джерел ВІРМП і прибутковість їх використання. Щоправда, за результатами досліджень, обсяг власних інвестиційних ресурсів і їх прибутковість протягом аналізованого періоду зростали низькими темпами (табл. 2.2).

Таблиця 2.1

Показники, що відображають стан інвестиційного потенціалу у машинобудуванні протягом 2003-2007 рр., % до попереднього року

Назви показників

Роки

2003

2004

2005

2006

2007

Кількість машинобудівних підприємств, які під впливом економічного і адміністративного тиску були доведені до банкрутства

 

 

 

 

0,4

 

 

 

 

0,8

 

 

 

 

0,6

 

 

 

 

1,1

 

 

 

 

0,7

Кількість машинобудівних  підприємств, у яких змінились власники у період виникнення труднощів із виконанням фінансових зобов’язань

 

 

 

 

0,9

 

 

 

 

1,2

 

 

 

 

0,6

 

 

 

 

0,8

 

 

 

 

0,9

Кількість машинобудівних підприємств, які втратили фінансову стійкість та здатність активізувати інвестиційну діяльність через арешти їх рахунків і участь у судових процесах

 

 

 

 

 

 

1,0

 

 

 

 

 

 

1,3

 

 

 

 

 

 

0,4

 

 

 

 

 

 

0,2

 

 

 

 

 

 

0,6

 

Під час експертного дослідження інформація про інвестиційну діяльність машинобудівних підприємств акумулювалась у розрізі участі машинобудівних підприємств у інвестиційних проектах (інвестиційним є проект модернізації існуючого підприємства, створення нового підприємства

Таблиця 2.2

Показники, які характеризують обсяг, структуру і ефективність використання ВІРМП протягом 2003-2007 рр.

Назви показників

Роки

2003

2004

2005

2006

2007

Обсяг ВІРМП, % до попереднього року

 

3,2

 

5,7

 

4,1

 

3,25

 

3,4

Структура ВІРМП:

грошові кошти, %

дебіторська заборгованість, %

нерозподілений прибуток, %

товарно-матеріальні запаси, %

основні фонди, %

цінні папери, %

права інтелектуальної

власності, %

інтелектуальний потенціал власників і працівників підприємства, %

 

18,4

10,5

6,4

19,1

12,5

8,1

 

15,2

 

 

9,8

 

17,1

11,4

5,8

16,2

13,7

4,7

 

28,4

 

 

2,7

 

17,4

16,2

30,2

8,5

11,7

2,5

 

12,1

 

 

1,4

 

16,6

9,7

22,4

6,7

20,7

13,9

 

7,1

 

 

2,9

 

19,4

22,65

15,7

12,0

0,55

18,1

 

8,4

 

 

3,2

Середній обсяг прибутку від здійснення інвестицій, %

10

10,9

9,1

11,7

11,2

 

 

або об’єднання організацій, що супроводжується вкладенням інвестиційних ресурсів в оновлення основних фондів, розширення виробничих потужностей, поповнення оборотних засобів, пошук і освоєння нових ринків сировини і збуту готової продукції тощо задля отримання прибутку), формуванні інвестиційних портфелів (інвестиційний портфель – це сукупність корпоративних, боргових і похідних цінних паперів, різноманітних валют і валютних цінностей, якими володіє інвестор заради забезпечення приросту і збереження вартості вкладених коштів, а також отримання права участі в управлінні корпораціями) та реалізації окремих інвестиційних операцій (інвестиційна операція – це дія з придбання будь-якого активу, який не буде використовуватись в операційній діяльності підприємства з метою отримання прибутку). Стосовно участі машинобудівних підприємств у інвестиційних проектах слід зазначити, що протягом 2003-2007 рр. у середньому 41,% підприємств виступали реципієнтами інвестиційних ресурсів, 23,8% – інвесторами, 35% – учасниками проектів (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Показники, які характеризують участь машинобудівних підприємств у інвестиційних проектах протягом 2003-2007 рр.

 

Назви показників

Роки

2003

2004

2005

2006

2007

Кількість започаткованих  інвестиційних проектів, % до попереднього року

 

 

0,24

 

 

1,37

 

 

0,62

 

 

0,69

 

 

1,22

Кількість проектів, що реалізовуються за участю іноземних інвесторів, % до попереднього року

 

 

 

0,15

 

 

 

0,27

 

 

 

0,31

 

 

 

0,25

 

 

 

0,29

Кількість проектів, які завершені, % до попереднього року

 

0,62

 

0,61

 

0,34

 

0,72

 

0,51

Кількість інвестиційних проектів, які виявились неперспективними, % до попереднього року

 

 

0,13

 

 

0,21

 

 

0,14

 

 

0,05

 

 

0,1

Кількість завершених прибуткових інвестиційних проектів, % до попереднього року

 

 

0,72

 

 

0,98

 

 

0,84

 

 

0,93

 

 

0,91

Кількість інвестиційних проектів, інвестиційні зобов’язання за якими не виконуються, % до попереднього року

 

 

 

0,02

 

 

 

0,04

 

 

 

0,05

 

 

 

0,07

 

 

 

0,02

Кількість машинобудівних підприємств, які у інвестиційних проектах виступили:

реципієнтами, %

інвесторами, %

учасниками, %

 

 

 

42

21

37

 

 

 

44

24

32

 

 

 

36

26

38

 

 

 

39

27

34

 

 

 

45

21

34

Усереднена структура бюджетів інвестиційних проектів:

кошти інвесторів, %

банківські кредити, %

комерційні кредити, %

інші кошти, %

 

 

84

11

3

2

 

 

81

7

5

7

 

 

79

4

12

5

 

 

72

18

5

5

 

 

64

22

34

8

 

Протягом аналізованого періоду більшість інвестиційних проектів фінансувались за кошти інвесторів (76%), майже порівну – за рахунок банківських (12,4%) і комерційних (11,8%) кредитів. За рахунок інших джерел фінансувались лише 5,4% інвестиційних проектів. Загалом слід зазначити, що протягом 2003-2007 рр. кількість реалізованих інвестиційних проектів за участю машинобудівних підприємств постійно зростала. За п’ять років середній ріст кількості проектів становив 0,82%. Постійно зростала кількість проектів за участю іноземних інвесторів. Так, у 2003 р. відносно 2006 р. їх збільшилось на 0,15%, у 2004 р. відносно 2003 р. – на 0,27%, у 2005 р. відносно 2004 р. – на 0,31%, у 2006 р. відносно 2005 р. 0,25%, у 2007 р. відносно 2006 р. – на 0,29%. Постійний ріст відносно попередніх років спостерігався також щодо завершеності інвестиційних проектів. Більшість з них є прибутковими. До позитивних тенденцій належить те, що керівники машинобудівних підприємств відзначають зниження кількості інвестиційних проектів, які виявились неперспективними через неприбутковість, а також те, що досить низькою є кількість проектів, інвестиційні зобов’язання за якими інвесторами не виконуються.

         Результати проведеного експертного дослідження показали, що вітчизняні машинобудівні підприємства активно і досить успішно формують інвестиційні портфелі (табл. 2.4), а також здійснюють разові інвестиційні операції (табл. 2.5).

Таблиця 2.4

Показники, які характеризують інвестиційні портфелі машинобудівних підприємств протягом 2003-2007 рр.

Назви показників

Роки

2003

2004

2005

2006

2007

Середня кількість цінних паперів у інвестиційних портфелях, з них

корпоративних, %

боргових, %

похідних, %

 

 

67

31

2

 

 

62

34

4

 

 

71

26

3

 

 

68

27

5

 

 

73

25

2

Середня кількість корпоративних цінних паперів, які забезпечують контроль над емітентами, %

 

 

11

 

 

9

 

 

9

 

 

12

 

 

13

Середня кількість боргових цінних паперів, за якими мала місце реструктуризація боргів або відтермінування їх погашення , %

 

 

 

 

0

 

 

 

 

0

 

 

 

 

3,2

 

 

 

 

1,4

 

 

 

 

0

Середній рівень прибутковості інвестиційних портфелів, %

 

7,5

 

8,4

 

6,5

 

8,2

 

8,3

Середня кількість реалізованих  власниками портфелів заходів, які привели до переформування портфелів, % до попереднього року

 

 

 

 

6,2

 

 

 

 

4

 

 

 

 

1,3

 

 

 

 

2,5

 

 

 

 

1,8

 

         Так, протягом аналізованого періоду середній рівень прибутковості інвестиційних портфелів машинобудівних підприємств становив 7,78%, а разових інвестиційних операцій – 13,38%. Дослідження показали, що власники інвестиційних портфелів досить часто здійснювали переформування портфелів. Так, відносно попередніх років середній ріст кількості заходів, націлених на переформування портфелів, протягом 2003-2007 рр. становив 3,16%, що засвідчує постійне застосування власниками портфелів моніторингу ринкової кон’юнктури і чіткість їх стратегічних орієнтирів в управлінні портфелями.

Таблиця 2.5

Показники, які характеризують характер і ефективність реалізації машинобудівними підприємствами разових інвестиційних операцій

протягом 2003-2007 рр.

 

Назви показників

Роки

2003

2004

2005

2006

2007

Кількість реалізованих машинобудівними підприємствами разових, не пов’язаних між собою інвестиційних операцій, % до попереднього року,  з них

придбання іноземної валюти з метою перепродажу, %

придбання основних фондів з метою перепродажу, %

придбання товарно-матеріальних запасів з метою перепродажу, %

інші операції, %

 

 

 

 

 

12,1

 

24

 

9

 

44

23

 

 

 

 

 

11,01

 

27

 

15

 

34

24

 

 

 

 

 

13,07

 

26

 

14

 

51

9

 

 

 

 

 

12

 

31

 

6

 

47

16

 

 

 

 

 

9,07

 

34

 

3

 

48

15

Середній рівень прибутковості інвестиційних операцій, %

 

12,5

 

13,4

 

11,7

 

15,2

 

14,1

        

На підставі даних табл. 2.4 можна стверджувати, що переформування портфелів було досить успішним, оскільки протягом аналізованого періоду у портфелях досить незначною була частка боргових цінних паперів, за якими мали місце реструктуризація боргів або відтермінування їх погашення, і зростала частка корпоративних цінних паперів, які забезпечували інвесторам контроль над емітентами. Протягом 2003-2007 рр. відносно стабільною залишалась структура інвестиційних портфелів машинобудівних підприємств. У середньому 68,2% припадало на корпоративні, 28,6% – на боргові і 3,2% – на похідні цінні папери.

Щодо разових інвестиційних операцій, то їх кількість постійно зростала відносно попередніх років. Серед разових інвестиційних операцій переважало придбання іноземної валюти, основних фондів і товарно-матеріальних запасів з метою перепродажу. Найчастіше реалізовуваними виявились операції із придбання товарно-матеріальних запасів та іноземної валюти з метою перепродажу, що ймовірно пов’язано з можливістю отримання спекулятивних прибутків від коливання ринкових цін на товарно-матеріальні запаси і курсів валют.

Ознайомлення із експертною інформацією, а також її співставлення з намірами уряду України розвивати машинобудівну галузь дозволяє стверджувати що виявлені позитивні тенденції у галузі машинобудування щодо формування і використання інвестиційного потенціалу продовжуватимуться, а чинники які погіршують інвестиційну привабливість України, машинобудівної галузі і окремих машинобудівних підприємств будуть усунуті. Оптимізму, у цьому напрямку додає постанова КМУ № 516 від 18 квітня 2006 р. «Про державну програму розвитку машинобудування на 2006-2011 рр.». Програма виконуватиметься у два етапи. На першому – 2006–2008 рр. – передбачається провести модернізацію існуючих моделей машинобудівної продукції та підвищити її якість, створити нові конкурентоспроможні види техніки із застосуванням прогресивних технологій. На другому етапі (2009–2011 рр.) будуть здійснюватися заходи щодо задоволення технологічної потреби на внутрішньому ринку та забезпечення виходу на зовнішній ринок. Урядом задекларовано і сплановано активізування інвестиційно-інноваційного розвитку машинобудування. Для його забезпечення в проекті бюджету на 2007 р. заплановано більш ніж у 8 разів підвищити видатки на розвиток машинобудування для агропромислового комплексу (з 32,6 млн. – у 2006 р. грн. до 283,3 млн. грн. – у 2007 р.) [270].

Зазначимо, що у 2003 р. в економіку України іноземними інвесторами вкладено 1319,9 млн. дол., на 1.01.2005 р. вітчизняними підприємствами залучено 8353,9 млн. дол., на 1.01.2006 р. приріст прямих іноземних інвестицій до 2005 р. становив 54,8%. У першому кварталі 2007 р. в економіку України залучено 847,1 млн. дол. За даними Державного управління статистики України на кінець 2006 р. обсяг прямих іноземних інвестицій, що припадав на одну особу в Україні становив 454,6 млн. дол., а за перший квартал 2007 р. – 481,3 млн. дол. [271]. Незважаючи на постійний приріст обсягу іноземних інвестицій в економіку України, зокрема у галузь машинобудування інвестиційна привабливість країни залишається досить низькою, проте економічні, правові і політичні перетворення, якими супроводжується сьогодення сприятиме покращанню умов формування і використання ІПМП.

2.2. Методичні рекомендації з оцінювання рівня інвестиційного потенціалу машинобудівного підприємства.

Ознайомлення із працями вітчизняних і зарубіжних науковців [4; 6; 22; 29; 35; 38; 39; 46; 63; 70; 88; 144; 145; 152; 155; 157], а також матеріалами керівників машинобудівних підприємств показало, що проблема оцінювання ІПМП досліджена фрагментарно. Найбільш значущими напрацюваннями науковців у даному напрямку є методичні підходи щодо оцінювання інвестиційної привабливості підприємств [12; 24-26; 38; 39; 41; 46; 63; 70; 88; 137; 138; 144; 145; 252]. Аналізування цих підходів показало, що вони тільки частково дозволяють оцінити інвестиційний потенціал, оскільки поняття «інвестиційна привабливість» є лише однією із складових поняття «інвестиційний потенціал». Враховуючи науковий доробок попередників і позицію керівників машинобудівних підприємств у роботі розроблено методичні рекомендації з оцінювання ІПМП. Етапи оцінювання ІПМП наведено на рис. 2.1.

         На першому етапі відбувається збір і обробка інформації на предмет уточнення переліку і способів розрахунку показників, які характеризують ІПМП. Вибір переліку і способу розрахунків цих показників необхідно здійснювати у розрізі: фінансового стану машинобудівного підприємства (ФСМП), його організаційної структури управління, рівня розвитку системи внутрішнього контролю, складу та ефективності використання кадрового потенціалу, якісних та кількісних характеристик використовуваного виробничого обладнання, рівня диверсифікації продукції і видів діяльності машинобудівного підприємства, а також обсягу, структури і ефективності використання інвестиційних ресурсів. На цьому ж етапі необхідно встановити критерії допустимого значення кожного з показників.

         На другому етапі показники слід згрупувати на ті, які відображають інвестиційну привабливість, а також ті, що відображають інвестиційні ресурси машинобудівного підприємства.

Завданням третього етапу є визначення коефіцієнтів вагомості груп показників, а також коефіцієнтів вагомості показників у виділених групах методом експертних оцінок.  Обчислення вказаних коефіцієнтів вагомості повинно здійснюватись, виходячи з умов:

                                                      (2.1)

 –  коефіцієнт вагомості і-ої групи показників у напрямах, які характеризують рівень ІПМП;

 – коефіцієнт вагомості j-го показника у кожній з виділених груп;

n – кількість груп;

m – кількість показників;

Четвертий і п’ятий етапи передбачають обчислення показників, які характеризують ІПМП, а також їх коригування на встановленні коефіцієнти вагомості.

         У результаті проведення розрахунків на шостому етапі аналітик отримує інформацію про рівень інвестиційної привабливості машинобудівного підприємства, а також про забезпеченість і ефективність використання власних інвестиційних ресурсів.

         Розрахунки завершуються оцінюванням рівня ІПМП (Ір):

                                  (2.2)

де  – коефіцієнт вагомості j-го показника і – ої групи за напрямом – інвестиційна привабливість машинобудівного підприємства;

 – значення j-го показника і – ої групи за напрямом – інвестиційна привабливість машинобудівного підприємства;

- коефіцієнт вагомості j-го показника за напрямом – забезпеченість машинобудівного підприємства інвестиційними ресурсами і ефективність їх використання;

 – значення j-го показника за напрямом – забезпеченість машинобудівного підприємства інвестиційними ресурсами і ефективність їх використання;

і  – коефіцієнти вагомості напрямів, які характеризують рівень ІПМП.

Слід зауважити, що при розрахунку  діє умова

Сукупність нормативних значень об’єктів, які оцінюються під час аналізування ІПМП повинні дорівнювати 1. У табл. 2.6 наведено шкалу значень Ір.

                             Таблиця 2.6

Шкала рівнів ІПМП

Значення Ір

Рівні ІПМП

1

0,61 – 1,00

Низький

2

0,31 – 0,60

Середній

3

0,00 – 0,30

Високий

 

Підприємство, у якого значення цього показника коливається в межах від 0,61 до 1,00 має низький рівень інвестиційного потенціалу; якщо значення лежить в діапазоні від 0,31 до 0,60, то підприємство володіє середнім рівнем інвестиційного потенціалу. Своєю чергою, якщо значення Ір становить від 0,00 до 0,30, то рівень його інвестиційного потенціалу високий.

Розглянемо показники, які характеризують ІПМП. Основними показниками, які відображають ФСМП є прибутковість (рентабельність), ліквідність, оборотність і платоспроможність. Як відомо, рентабельність залежить від рівня отриманого підприємством прибутку і вартості базової величини, рентабельність якої визначаємо. Ліквідність, своєю чергою, залежить від величини поточних активів і поточних зобов’язань. Належний рівень ліквідності активів підприємства вимагає перевищення поточних активів над поточними зобов’язаннями або достатність поточних активів для покриття поточних зобов’язань. Обсяг зобов’язань визначає рівень витрат підприємства на їх обслуговування, проте регулярно їх зменшувати немає можливості з об’єктивних причин. Підприємство в процесі виробничо-господарського циклу залучає сировину і матеріали здебільшого на умовах відтермінування платежів, бо не завжди є можливість вилучити з обороту кошти для негайної оплати продукції. Як результат для покращання значень показників ліквідності необхідно шукати резерви у нарощенні поточних активів підприємства [109; 113-116]. Як показує практика і теоретичні дослідження низки економістів ліквідні активи є найменш прибутковими. Нарощуючи темпи і обсяги зростання підприємство змушене збільшувати зобов’язання [159]. Це призводить до росту витрат на їх обслуговування і відповідно до зниження прибутку. Намагаючись відповідати умовам кредитоспроможності та інвестиційної привабливості підприємство збільшує ліквідні активи, щоб покрити зобов’язання. Як наслідок, сукупні активи підприємства стають менш прибутковими. Тобто дії з оптимізації ліквідності призводять до погіршення значення показників рентабельності [113-116]. Своєю чергою, одностороння направленість заходів на ріст рентабельності може призвести до погіршити показників ліквідності, зокрема, у випадку, якщо активи зростатимуть за рахунок збільшення їх необоротної частини при зростанні власного капіталу. Необхідно зауважити, що малоймовірним є зменшення власного капіталу підприємства для тимчасового покращення показників рентабельності, проте високою є ймовірність зменшення чистого прибутку підприємства, який реінвестується з метою збільшення поточних витрат на стимулювання реалізації товарів у кредит і максимального покращання кредитної дисципліни. Варто також пам’ятати те, що ріст зобов’язань для фінансування активів, залежить від розміру власного капіталу, тому зменшення розміру реінвестованого прибутку може негативно позначитись на можливості збільшувати активи, зокрема, за рахунок залучення кредитних ресурсів [9; 12; 25-32; 42; 61; 88; 109; 113-116; 201].

         Таким чином, завдання фінансового менеджера є оптимізувати співвідношення між названими групами показників, шляхом визначення такого темпу зростання активів, щоб він дозволяв підтримувати належну їх доходність при наявному власному капіталі і можливістю користування різного роду кредитами. Таким чином, мета фінансового регулювання зводиться до того, щоб нарощення доходних активів не приводило до росту ризиковості підприємства загалом.

         Щодо взаємозв’язку показників рентабельності із показниками платоспроможності, то частково тут вже було сказано про те, що величина власного капіталу підприємства визначає рівень платоспроможності. Збільшення власного капіталу дозволяє збільшувати залучені ресурси і вимагає росту прибутку підприємства для підтримки попереднього рівня рентабельності. Це не означає, що у цій продукції має зрости частка прибутку, вона може і не змінюватись бо ріст кредитоспроможності дозволить залучати кредити на більш вигідних умовах. Як результат, частка прибутку у ціні залишиться незмінною, проте валовий прибуток підприємства зросте за рахунок росту товарооберту [61; 88; 109; 113-116].

         Показники рентабельності є тісно пов’язаними із показниками оборотності активів. Взаємозв’язки між ними найбільш повно розкрито у схемі компанії “Д’юпон”, тому детально зупинятись на взаємодії цих показників не варто [50]. Зауважимо лише те, що чим більша частка прибутку у валовому доході підприємства і чим більше активів формується за рахунки власного капіталу, тим оптимальнішим є значення цих показників. Фінансовий менеджер повинен намагатись збільшувати валовий дохід за рахунок нарощення власного капіталу шукаючи резерви збільшення частки прибутку у ціні продукції [113; 115].

         З приводу взаємозв’язку показників ліквідності з показниками платоспроможності, слід зауважити, що платоспроможне підприємство не завжди є ліквідним. Достатність власного капіталу не означає достатності поточних активів для покриття поточних зобов’язань. Стан ліквідності і платоспроможності визначає: розмір власних оборотних коштів і коефіцієнт маневрування власними оборотними коштами. Перший з показників є абсолютним, його розраховують як різницю між поточними активами і власним капіталом підприємства. Ріст значення цього показника у порівнянні з попереднім періодом говорить про те, що підприємство збільшило вкладання власних коштів у поточні активи, що можливе внаслідок росту власного капіталу, тому автоматично мала б покращитись і платоспроможність підприємства і ліквідність його активів. Проте на практиці можливим є ріст розміру власних оборотних коштів внаслідок погашення частини зобов’язань. При цьому показники ліквідності і платоспроможність, незважаючи на покращання їх значення у поточному звітному періоді порівняно з попередніми, можуть не відповідати критеріям. Тобто знову ж таки йдеться про чисто фірмовий підхід до встановлення допустимих меж коливання показників [16; 24; 37; 41; 113; 127].

         Коефіцієнт маневрування  власними оборотними коштами є відносним. Його розраховують як співвідношення власних оборотних засобів до власного капіталу. Покращання значення цього показника може говорити про те, що у поточні активи зросло вкладення власного капіталу. Цей показник частково усуває недоліки попереднього, оскільки його покращання не може бути наслідком зменшення зобов’язань. Тому, за значенням цього коефіцієнта можна судити про стан ліквідності і платоспроможності підприємства. Покращання значення цього показника однозначно свідчить про покращання показників ліквідності та платоспроможності, але не говорить про достатній їх рівень для належного рівня кредитоспроможності підприємства [113].

         Тісно пов’язаними є також показники ліквідності і оборотності, адже в обох групах показників використовуються поточні активи. Щоправда їх розмір визначає значення цих показників неоднаково. Так, для росту ліквідності необхідно нарощувати поточні активи, а для росту оборотності ріст активів має супроводжуватись зростанням обсягу реалізації продукції. Ріст виручки за Е.Нікбахтом і А.Гроппеллі викликає збільшення зобов’язань, тобто заходи націлені на поліпшення оборотності можуть привести до погіршення окремих показників ліквідності, наприклад абсолютної і поточної [182]. Щодо загального коефіцієнту покриття, то його значення, в даному випадку, покращується, оскільки наслідками росту зобов’язань є збільшення поточних активів, матеріалів, сировини тощо.

         Враховуючи позиції таких авторів, як [11; 24; 113; 114; 115; 144; 145; 182;  193; 239; 170; 174] можна констатувати, що шукаючи резерви збільшення оборотності необхідно звертати увагу на структуру поточних активів для того, щоб запобігти тимчасовій неліквідності активів машинобудівного підприємства. Як бачимо, з вищесказаного, показники оборотності тісно пов’язані із платоспроможністю через абсолютний показник – зобов’язання машинобудівного підприємства. Підвищення оборотності вимагає збільшення виторгу від реалізації продукції, а це значною мірою можливе лише при розширені випуску продукції, що вимагає залучення кредитних ресурсів. Отже, покращення оборотності призводить до погіршення платоспроможності. Тобто, метою фінансового управління в даному випадку є цілеспрямовано реінвестувати прибуток отриманий внаслідок росту валового доходу з метою покращання показника платоспроможності. Це дозволить у подальшому користуватись кредитами, розширювати обсяг випуску і реалізації продукції.

         Зростання обсягу вказаних груп показників є необхідним для забезпечення економічного розвитку підприємства, проте темпи їх росту мають контролюватись на предмет достатності рівня  прибутку, валового доходу, активів та власного капіталу для того, щоб машинобудівне підприємство постійно було фінансово-стійким .

         Рівні прибутковості, оборотності, платоспроможності і ліквідності розраховуються за даними балансу і звіту про фінансові результати. Спільною основою для балансових показників є валюта балансу. Знайшовши співвідношення між необоротними поточними активами до валюти балансу, а також співвідношення власного капіталу і зобов’язань до валюти балансу підприємства отримуємо співвідношення між балансовими показниками. Регулювання їх значень до даного рівня у поточному звітному періоді забезпечить фінансову стійкість машинобудівному підприємству [114; 115; 121; 153].

         Об’єктивність оцінювання ФСМП значною мірою забезпечується формуванням системи трактування фінансових показників. Фінансові аналітики для трактування значень абсолютних і відносних фінансових показників найчастіше використовують їх середньогалузеві значення. Галузеві дані в окремих випадках беруться як медіанні. В.Качалін стверджує, що медіанні дані доцільно використовувати з метою нівелювання екстремальних показників діяльності деяких підприємств, які зазвичай мають випадковий характер і не відображають реальної тенденції розвитку галузі. Такі підходи широко використовуються у розвинених країнах, вони забезпечують об’єктивність результатів оцінки фінансового стану підприємств. Часто використовують й ретроспективний аналіз, який є об’єктивним, але мало корисним для ухвалення рішень, які стосуються майбутнього розвитку подій. Аналітика найбільше цікавить поточна інформація, на основі якої розробляються, ухвалюються і виконуються управлінські рішення [96].

         За дослідженнями [15; 29; 48; 114; 115; 138; 146-149; 250; 252; 253; 260; 267] під час встановлення допустимих меж коливань відносних показників необхідно враховувати пріоритетність цілей підприємства на певному етапі його розвитку і можливі темпи їх досягнення. Це, на думку авторів, означає, що, в міру реалізації поточних завдань, у загальній стратегії розвитку підприємства змінюватимуться показники, які для нього є пріоритетними. Враховуючи це, має будуватись шкала необхідних значень усіх інших показників, які повинні забезпечити результат основного (пріоритетного) на даний момент часу показника (групи показників).

         Встановлення допустимих меж коливань відносних фінансових показників вимагає такої послідовності [109]:

1.     Постановка мети і визначення загальної стратегії її реалізації на підприємстві.

2.     Розробка поточних завдань для реалізації загальної стратегії розвитку підприємства.

3.     Вибір показників за критерієм пріоритетності для реалізації завдань, розроблених на попередньому етапі.

4.     Встановлення необхідних значень, вибраних на попередньому етапі показників, залежно від вартості реалізації того чи іншого завдання.

5.     Встановлення необхідних значень абсолютних показників, які мають забезпечити запланований розмір відносних фінансових показників.

         Окрім поточного регулювання значення основних абсолютних показників, для дотримання необхідного значення відносних показників, потрібно вивести узагальнюючий коефіцієнт, за значенням якого можна робити висновок про фінансову стійкість машинобудівного підприємства. Дослідження показали, що одним з таких показників є рентабельність валюти балансу машинобудівного підприємства.

Р = П · (В / К),

де  Р – рентабельність валюти балансу, %;

     П – чистий або балансовий прибуток машинобудівного підприємства, грн.;

     В – валовий дохід машинобудівного підприємства, грн.;

     К – валюта балансу машинобудівного підприємства, грн.

         Валюта балансу показує загальну вартість ресурсів або активів машинобудівного підприємства. Її рентабельність характеризує рівень прибутковості всіх наявних у машинобудівного підприємства фінансових ресурсів, що вкладені у активи. Оборотність валюти балансу у добутку з прибутком від усіх видів діяльності дасть рентабельність валюти балансу. Що є більш узагальненим показником порівняно з рентабельністю власного капіталу. Щодо показників ліквідності і платоспроможності, то вони також відображені у наведеній формулі. Для оцінки цих коефіцієнтів використовуються три абсолютних показники: поточні активи; власний капітал і зобов’язання. Маючи розраховані вагові значення цих показників у валюті балансу, їх дотримання можна вважати забезпеченням необхідного рівня ліквідності і платоспроможності машинобудівного підприємства. На прикладі, розрахунку буде показано, що визначені на попередніх етапах вагові коефіцієнти балансових показників враховують необхідний рівень рентабельності, оборотності, платоспроможності і ліквідності машинобудівного підприємства.

         Наведений вище узагальнений показник характеризує ФСМП у тому випадку, якщо є попередньо встановлено критерій цього показника. Призначенням даного коефіцієнту є швидка оцінка фінансового стану підприємства. Його варто використовувати при моніторингу ФСМП. Приклад. Керівники підприємства АВС за результатами проведеного аналізу фінансових показників діяльності конкурентів, а також з огляду на власну стратегію розвитку прийшли до висновку, що рентабельність власного капіталу повинна становити – 0,35; оборотність поточних активів – 2,0; ліквідність поточних активів – 1,5; платоспроможність – 0,6. На основі наведених значень коефіцієнтів, а також виходячи з розміру наявних фінансових ресурсів підприємства можна розрахувати абсолютні значення основних балансових показників і показників звіту про фінансові результати. Результати розрахунку наведені у табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Основні балансові показники та показники звіту

про фінансові результати машинобудівного підприємства АВС

№ з/п

Показники

Тис. грн.

1

Необоротні активи

82

2

Оборотні активи

30

3

Власний капітал

70

4

Поточні зобов’язання

20

5

Довгострокові зобов’язання

22

6

Сукупні зобов’язання

42

7

Валюта балансу

112

8

Валовий дохід

60

9

Прибуток

24,5

         Використовуючи вихідні дані табл. 2.7 необхідно розрахувати вагові значення основних балансових показників у валюті балансу. Результати розрахунку можна виразити балансовою рівністю:

0,73Х1+0,27Х2=0,62Х3+0,17Х4+0,19Х5.

         Отримавши вагові коефіцієнти абсолютних балансових показників у валюті балансу підприємства можна розраховувати узагальнюючий показник рентабельності валюти балансу підприємства для встановлення критерію його ефективності. Використовуючи дані табл. 2.27, а також розраховані вагові значення балансових показників, рентабельність валюти балансу становитиме:

                                              

         При дослідженні організаційної структури управління передбачається аналіз: організаційної та функціональної структури апарату управління підприємством, а також документів, що регламентують чинну систему управління [43, с. 48]. В.Герасимчук рекомендує аналіз організаційної структури апарату управління підприємством розпочинати з порівняння існуючої організаційної структури з типовими структурами управління, а також з прогресивними структурами управління підприємств зарубіжних країн. При цьому аналізі порівнюють: цілі і стратегії управління; рівні управління; норми керованості керівників; правильність підлеглості та відповідності найменування структурних підрозділів змісту їх діяльності; відповідність масштабів даного підрозділу чисельності  його працівників; ступінь сприяння ієрархічних зв’язків даного підрозділу ефективному виконанню його функцій; відповідність отриманих результатів діяльності структурного підрозділу за допомогою конкретного показника тим, що передбачалися. У додатку А наведено показники, які характеризують ефективність використання організаційної структури управління підприємством. Аналіз функцій структурних підрозділів та працівників апарату управління проводять з метою: визначення рівня функціональної спеціалізації підрозділів та працівників; ліквідації дублювання функцій; виявлення та ліквідації непотрібних функцій; перерозподілу функцій між структурними підрозділами та працівниками апарату управління; вибору найхарактерніших функцій, що підлягають механізації й автоматизації. За аналізу рівня функціональної спеціалізації підрозділів та працівників апарату управління їх фактичні функції порівнюють з функціями, які передбачені положеннями про відділи та посадовими інструкціями, з метою виявлення функцій, невластивих даному підрозділу (працівнику) і непередбачених положенням про відділ (посадовою інструкцією). На підставі складених, на стадії діагностики, переліків нормативно-технічної та методичної документації, що закріплює чинну систему управління, визначають рівні забезпечення структурних підрозділів управління та управлінських кадрів регламентуючими документами. Аналіз документів, що регламентують чинну систему управління здійснюють шляхом розрахунку низки показників, зокрема, показник забезпечення підрозділів управління регламентуючими документами; показник забезпечення працівників апарату управління регламентуючими документами, коефіцієнт повноти охоплення функцій управління [43].

         Щодо системи внутрішнього контролю на машинобудівному підприємстві, то за дослідженнями Дж.Робертсона структуру внутрішнього контролю можна поділити на три складових: контрольне середовище – набір характеристик, який визначає службові взаємовідносини, які сприяють контролю на підприємстві; система бухгалтерського обліку підприємства – політика і процедури, які торкаються запису господарських операцій; процедури контролю – спеціальні перевірки, які виконує персонал підприємства. Ці три складових у взаємозв’язку забезпечують попередження, виявлення і виправлення суттєвих помилок інформації та її викривлення. Контрольне середовище складається із семи елементів: політика і методи управління; організаційна структура підприємства; діяльність ради керуючих (дирекції) тощо; методи розподілу функцій управління і відповідальності; управлінські методи контролю; кадрова політика і практика; зовнішній вплив. У системі бухгалтерського обліку обробляється інформація про господарські операції у бухгалтерських реєстрах і складається фінансова звітність. При цьому не має сто відсоткової гарантії про точність інформації у фінансовій звітності. Незважаючи на це, облікова політика і процедури контролю є важливими елементами системи внутрішнього контролю. Мінімальні вимоги до системи обліку, з точки зору контролю, включають план рахунків, письмові пояснення та інструкції, які стосуються класифікації господарських операцій, а також повинна мати місце документація, у якій зафіксовано цілі обліку і відображено зміст облікових процедур [217].

         У міжнародних аудиторських стандартах щодо процедур контролю зауважується, що сприятливе управлінське середовище характеризується системою управління, яка забезпечує високий рівень внутрішньої системи комунікацій. До того ж, контрольне середовище визначається компетентністю персоналу підприємства, розподілом обов’язків, контролем доступу до активів, документів і здійсненням періодичних порівнянь облікових даних [168].

         Огляд літературних джерел показав, що більшість авторів аналіз системи внутрішнього контролю здійснюють з метою виявлення її ефективності. При цьому найважливішими критеріями ефективності є тривалість часу на здійснення різного роду документальних перевірок і рівень витрат на їх проведення [67; 183; 217]. Взаємодію цих критеріїв відображає графік на рис.2.2. На осі “Х” відкладено час, який необхідний для здіснення перевірки системи внутрішнього контролю, а на осі “У” витрати на перевірку. Перетин прямих “А” і “В” показує оптимальний рівень витрат коштів і часу на перевірку системи внутрішнього контролю на підприємстві.

За дослідженнями Л.Білоноги, Б.Вихруща, А.Мазаракі, Л.Лігоненко, Н.Ушакової ефективність використання кадрового потенціалу підприємства доцільно визначати шляхом розрахунку показників продуктивності праці. Найбільш розповсюдженим показником продуктивності праці є співвідношення обсягу виробленої продукції до тривалості часу на виготовлення даного обсягу продукції. Цей показник дає уявлення про те, скільки продукції виготовляється за одиницю часу. Своєю чергою обернене співвідношення, називають трудомісткістю виробу. Воно дає можливість розрахувати час, який витрачається на виготовлення одиниці продукції. Часто для визначення рівня продуктивності праці використовують також співвідношення кількості продукції виготовленої в одиницю часу до чисельності робітників [67, с.69-75; 161, с.310-318].
Як уже зазначалось у попередніх параграфах, як правило, ефективність використання основних фондів визначають шляхом розрахунку низки коефіцієнтів: коефіцієнт оновлення (співвідношення вартості введених у дію основних фондів і вартості основних фондів на кінець року ); коефіцієнт зносу (співвідношення величини зносу на кінець року до первісної вартості основних фондів на початок року); коефіцієнт вибуття (співвідношення вартості вибуття основних фондів до вартості основних фондів на початок періоду); коефіцієнт придатності до використання (співвідношення залишкової вартості основних фондів і первісної вартості основних фондів); коефіцієнт використання наявного обладнання (співвідношення вартості діючого обладнання до вартості наявного обладнання); коефіцієнт використання встановленого обладнання (співвідношення вартості діючого обладнання до вартості встановленого обладнання); коефіцієнт системності роботи обладнання (співвідношення кількості відпрацьованих верстатогодин до кількості встановлених верстатів); коефіцієнт екстенсивного завантаження (співвідношення величини ефективного фонду часу до величини календарного фонду часу); коефіцієнт інтенсивності (співвідношення кількості одиниць продукції за одиницю часу до обсягу випуску продукції за планом); коефіцієнт інтегрального завантаження (добуток фонду часу за планом і коефіцієнту інтенсивного завантаження); коефіцієнт фондовіддачі (співвідношення вартості виготовленої продукції до середньорічної вартості основних фондів).

Наступним об’єктом аналізування є рівень диверсифікації видів діяльності і продукції підприємства. Цей об’єкт доцільно аналізувати за двома показниками. Перший показник передбачає:

1. Розрахунок коефіцієнта фактично отримуваного прибутку від диверсифікації видів діяльності підприємства (), який воно отримало протягом останнього звітного року:

                                                                                                 (2.3)

де  – прибуток, отриманий від здійснення і-го виду діяльності;

n – кількість фактично здійснюваних видів діяльності машинобудівним підприємством;

m – кількість можливих видів діяльності машинобудівного підприємства;

2. На основі формули (2.3) розрахунок коефіцієнта фактично отримуваного прибутку від диверсифікації видів діяльності підприємства, який воно отримало протягом кількох останніх звітних періодів ();

3.Обчислення відхилення коефіцієнта отримання прибутку машинобудівним підприємством у звітному році від величини цього коефіцієнта протягом останніх років:

                                                               (2.4)

У тому випадку, коли , то рівень диверсифікації є задовільним.

Варто зауважити, що підприємство постійно здійснює операційну і фінансову діяльності, але не завжди інвестиційну. Якщо за аналізований період немає прибутку від інвестиційної діяльності, то при визначенні рівня диверсифікації видів діяльності підприємства потрібно порівнювати суми прибутку від операційної і фінансової діяльностей у поточному році зі сумою рівнів прибутку від фінансової та операційної діяльностей у минулих роках. При цьому минулорічні значення рівня прибутку від інвестиційної діяльності не беруться до уваги.

Рівень диверсифікації продукції підприємства () пропонується визначати як різницю між кількістю асортиментних груп продукції підприємства у поточному звітному періоді () з їх середньою кількістю протягом останніх трьох звітних років ():

1. Розрахунок коефіцієнта фактичних асортиментних груп продукції машинобудівного підприємства протягом звітного періоду ()

                                                                                                (2.5)

де  – кількість асортиментних груп z-ї номенклатури;

v – кількість фактичних номенклатурних найменувань продукції;

w – кількість можливих номенклатурних найменувань продукції;

2. На основі формули (2.5) розрахунок коефіцієнта фактичних асортиментних груп продукції машинобудівного підприємства, який воно отримало протягом кількох останніх звітних періодів ;

3.Обчислення відхилення коефіцієнта отримання прибутку машинобудівним підприємством у звітному році від величини цього коефіцієнта протягом останніх років:

                                               (2.6)

У тому випадку, коли , то рівень диверсифікації є задовільним.

Щодо забезпеченості машинобудівного підприємства власними інвестиційними ресурсами і ефективності їх використання, то цей рівень доцільно оцінювати на засадах обчислення коефіцієнтів вартості, диверсифікованості та ефективності використання ВІРМП:

1. Коефіцієнт вартості ВІРМП:

                                           (2.7)

де  – вартість інвестиційних ресурсів у звітному періоді, тис. грн.;

 – вартість інвестиційних ресурсів у базовому періоді, тис. грн.;

         Вартість інвестиційних ресурсів у звітному чи базовому періодах доцільно розраховувати за формулою

                                       (2.8)

де  – балансова вартість матеріальних активів, які машинобудівне підприємство може використовувати в якості інвестиційних ресурсів, тис. грн.;

 – балансова вартість нематеріальних активів, які машинобудівне підприємство може використовувати в якості інвестиційних ресурсів, тис. грн.;

 – вартість інтелектуального потенціалу власників і працівників машинобудівного підприємства, яка може бути визначена методом експертних оцінок і розглядатись як внесок у статутний фонд існуючої або створюваної організації, тис. грн.

2. Коефіцієнт диверсифікованості ВІРМП:

                                                                 (2.9)

де  – кількість джерел власних інвестиційних ресурсів, які фактично використовує машинобудівне підприємство;

 – кількість джерел власних інвестиційних ресурсів, які може використовувати машинобудівне підприємство.

         Серед джерел ВІРМП доцільно виділяти наявні на балансі підприємства грошові кошти, дебіторську заборгованість, нерозподілений прибуток, товарно-матеріальні запаси і основні фонди, які не використовуються в операційній діяльності, цінні папери, права інтелектуальної власності, а також інтелектуальний потенціал власників і працівників підприємства. Як бачимо, за характером вказані джерела ВІРМП можна поділити на матеріальні і нематеріальні, а за способом оцінювання їх вартості – на ті, які оцінюються за балансовою вартістю, а також ті, вартість яких можна оцінити тільки методом експертних оцінок. Чим більше машинобудівне підприємство використовує джерел власних інвестиційних ресурсів, тим більші у нього можливості розвинути інвестиційний потенціал.

3. Коефіцієнт ефективності використання ВІРМП:

                                           (2.10)

де  – прибуток машинобудівного підприємства від здійснення ним інвестиційної діяльності, тис. грн.;

 – вартість ВІРПМ, які фактично інвестовано, тис. грн.

         Відкоригувавши значення вказаних показників на відповідні їм коефіцієнти вагомості і просумувавши їх отримуємо узагальнюючий показник забезпеченості машинобудівного підприємства власними інвестиційними ресурсами і ефективності їх використання:

                                             (2.11)

де  – коефіцієнти вагомості коефіцієнтів вартості, диверсифікованості і ефективності використання ВІРМП.

 

 

2.3 Аналізування інвестиційного потенціалу машинобудівного підприємства.

 

 

Проведені дослідження показали, що в процесі аналізу інвестиційної привабливості підприємства найважливішими об’єктами оцінки є: його фінансовий стан, організаційна структура управління; система внутрішнього контролю, кадровий потенціал підприємства, використовуване обладнання, а також рівень диверсифікації продукції і видів діяльності підприємства. Використовуючи метод експертних оцінок, вдалось виявити рівень вагомості кожного з названих об’єктів в узагальненому показнику інвестиційної привабливості підприємства. У табл. 2.8 наведено значення коефіцієнтів вагомості об’єктів дослідження в узагальненому показнику інвестиційної привабливості підприємства. Шістдесят два відсотки опитаних стверджують, що фінансовий стан підприємства є найважливішим об’єктом аналізу. Двадцять один відсоток опитаних найважливішим об’єктом вважають якісні і кількісні характеристики використовуваної техніки і технології. Інші вважають, що кожен з об’єктів є однаково важливим для інвестиційної привабливості підприємства.

 

Таблиця 2.8

Значення коефіцієнтів вагомості об’єктів дослідження в узагальнюючому показнику рівня ІПМП

Групи об’єктів

Значення коефіцієнтів

1

Інвестиційна привабливість підприємства

0,5

1.1

Фінансовий стан машинобудівного підприємства

 

0,6200

1.2

Організаційна структура управління машинобудівним підприємством

 

0,2100

1.3

Системи внутрішнього контролю, яка діє на машинобудівному підприємстві

 

0,0425

1.4

Кадровий потенціал машинобудівного підприємства

 

0,0425

1.5

Використовуване машинобудівним підприємством обладнання

 

0,0425

1.6

Диверсифікація продукції і видів діяльності машинобудівного підприємства

 

0,0425

2

Забезпеченість машинобудівного підприємства власними інвестиційними ресурсами і ефективність їх використання

 

0,5

 

Таким чином, використовуючи результати анкетного опитування щодо важливості окремих об’єктів аналізу для оцінки інвестиційної привабливості підприємства, можна вважати, що коефіцієнт вагомості для першого об’єкта (фінансовий стан підприємства) становить – 0,32; для другого об’єкта (використовуване підприємством обладнання) – 0,21; для сьомого (забезпеченість машинобудівного підприємства власними інвестиційними ресурсами і ефективність їх використання) – 0,0575, для всіх інших – 0,0425, тобто 1 – (0,32 + 0,21+0,24) / 4, що відповідає умові.

Опитування експертів здійснювалось також для визначення рівня вагомості показників, значення яких характеризують конкретні об’єкти. Так, серед запропонованих показників, які характеризують фінансовий стан підприємства (рентабельність валюти балансу підприємства, ліквідність і оборотність його активів, платоспроможність підприємства) 21% опитаних вважають, що рівень рентабельності підприємства найбільше впливає на його фінансовий стан. Щодо інших показників, що їх слід розмістити у наступному порядку: платоспроможність, ліквідність, оборотність, 18% – переконані, що рівень рентабельності і оборотності визначають фінансовий стан підприємства. Ці показники є однаково важливими. Ліквідність і платоспроможність – ця група експертів ототожнює і надає цим показникам другорядне значення. Сім відсотків опитаних переконані, що рівень ліквідності і рентабельності є запорукою фінансового успіху підприємства і це забезпечує високу оборотність фінансових і матеріальних ресурсів підприємства. Варто зауважити, що ця група експертів також ототожнює ліквідність із платоспроможністю. Решта опитаних (54%) вважають, що рівень взаємозв’язку між названими показниками настільки високий, що вони мають рівнозначну важливість для фінансового стану підприємства.

Щодо показників, які характеризують ефективність діючої на підприємстві організаційної структури управління, то серед числа опитаних, тільки 57% висловили власну думку про доцільність використання цих показників і про пріоритетність окремих з них. Експерти стверджують, що наведені показники достатньо об’єктивно характеризують ефективність організаційної структури управління підприємством, проте 91,22% опитаних стверджують, що окремі з наведених показників є другорядними і їх не варто розраховувати. До цих показників належать: коефіцієнт відповідності рівня лінійного керівництва; показники розрахункової кількості рівнів лінійного керівництва; коефіцієнт відповідності рівнів функціонального керівництва; коефіцієнт розрахункової кількості рівнів функціонального керівництва; рівень завантаженості керівника; показник рівня організації управління виробництвом підприємства. Експерти висловились на користь того, що усі з наведених показників, за винятком другорядних є однаково важливими для оцінки ефективності діючої на підприємстві організаційної структури управління.

         Стосовно показників, які характеризують ефективність діючої на підприємстві системи внутрішнього контролю, то 38 % опитаних погодились із тим, що рівень витрат за одиницю часу, який має місце на підприємстві, об’єктивно характеризує ефективність діючої на підприємстві системи контролю, проте 37 % вважають, що ефективність системи внутрішнього контролю має визначатись із врахуванням ефекту, який забезпечує контроль. Інші 25 % респондентів відповіді на запитання не дали.

         В анкеті наводились також показники, які характеризують ефективність використання кадрового потенціалу на підприємстві, а саме показники продуктивності праці: співвідношення обсягу виробленої продукції: і обернений до нього показник – трудомісткість виробу. Інші респонденти не дали відповіді на запитання. Результати анкетування показали, що 92 % опитаних вважають, що наведені показники достатньо об’єктивно характеризують ефективність використання кадрового потенціалу підприємства і повинні мати однаковий коефіцієнт вагомості в даному об’єкті аналізу, тобто – 0,5, тобто (1/2), що відповідає умові:

У попередніх параграфах наводились показники, які характеризують ефективність використовуваного на підприємстві обладнання, до того ж наводились чинники, які впливають на значення цих показників. Проведене опитування експертів показало, що більшість респондентів переконані, що найбільш узагальнюючим показником, який характеризує ефективність використовуваних необоротних активів є коефіцієнт фондовіддачі – 44 %. Ця група респондентів усім іншим показникам відводить другорядне значення, тобто вважає, що коефіцієнт їх вагомості однаковий. Поряд з цим інша група респондентів 27% вважають, що найбільш повно і об’єктивно ефективність використання необоротних активів відображають коефіцієнти: фондовіддачі, зносу і оновлення обладнання. Іншим показникам вони надають другорядне значення. Двадцять дев’ять відсотків респондентів утримались від відповіді щодо вагомості запропонованих їм показників. За результатами анкетування коефіцієнт вагомості для фондовіддачі становить 0,44, а для інших показників 0,056.

         Щодо показників диверсифікації видів діяльностей підприємства і його продукції, то з приводу коефіцієнта вагомості вислови думку тільки 35% опитаних, проте вони однозначно відзначили, що наведені показники об’єктивно характеризують рівень диверсифікації і повинні мати однаковий коефіцієнт вагомості. Таким чином, коефіцієнт вагомості для обох показників становитиме 0,5, тобто (1/2), що відповідає умові розробленої методики.

         У додатку Б наведено коефіцієнти вагомості для показників, які характеризують конкретні об’єкти. Використовуючи результати анкетного опитування, а також дані умовного підприємства ЗАТ “Автонавантажувач” проаналізуємо його на предмет інвестиційної привабливості з допомогою розроблених методичних рекомендацій. У додатку В наведено баланс підприємства і звіт про фінансові результати.

         Як бачимо, валюта балансу підприємства збільшилась з 9446 тис. грн. на початку року до 13244 тис. грн. на кінець року, тобто на 3798 тис. грн. або 40,20%. Ріст валюти балансу відбувся як за рахунок збільшення необоротних, так і оборотних активів. На початок звітного року вартість необоротних активів дорівнювала 1732 тис. грн., що становило18,33% у структурі валюти балансу. На кінець року вартість необоротних активів збільшилась до 2197 тис. грн., проте їх частка у валюті балансу почала становити лише 0,16%. Це є результатом значного збільшення на підприємстві вартості оборотних активів.

         На початок року вартість оборотних активів дорівнювала 7714 тис. грн., що становило 81,67% сукупних активів, проте на кінець року оборотні активи зросли на 3333 тис. грн. Як результат, їх частка у валюті балансу збільшилась з 81,67% до 99,84%.

З пасиву балансу видно, що ріст оборотних активів відбувся за рахунок збільшення поточних зобов’язань. На початку року вартість зобов’язань дорівнювала 110 тис. грн., що становило 1,16% у сукупних пасивах, проте на кінець року їх вартість зросла на 3710 тис. грн. Це привело збільшення їх частки у джерелах фінансових ресурсів підприємства до 28,84%. Ріст зобов’язань відбувся в основному за рахунок збільшення кредиторської заборгованості за товари, роботи і послуги на 3012 тис. грн., а також за рахунок збільшення кредиторської заборгованості перед банком з 2 тис. грн. до 101 тис. грн.

Щодо даних звіту про фінансові результати, то можна констатувати, що підприємство розширює обсяги діяльності, проте прибуток підприємства при цьому зменшується. Так, у звітному періоді у порівнянні з попереднім дохід від реалізації продукції знизився з 4210,8 тис. грн. до 3509 тис. грн., тобто на 16,66%. Варто проаналізувати чинники, які зумовили зниження валового доходу підприємства. За даними Звіту про фінансові результати собівартість реалізованої продукції знизилась на 251 тис. грн., зменшилась також адміністративні витрати на 15 тис. грн., а також витрати на збут на 8,4 тис. грн.

Щодо доходів, то їх зменшення було більшим ніж зменшення витрат, що і зумовило зниження виручки від реалізації продукції. Так, валовий прибуток зменшився на 365, тис. грн., інші операційні доходи знизився на 34,2 тис. грн. Це зумовило погіршення фінансових результатів від операційної діяльності на 376,9 тис. грн. Інші доходи підприємства також зменшилась на 122,2 тис. грн.

Використовуючи формули (2.1)-(2.11), а також вихідні дані, що наведені у табл. 2.9-2.10 обчислимо показники, які характеризують ІПМП у розрізі виділених напрямів і груп показників (табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Показники, які характеризують ЗАТ «Автонавантажувач»

за період 2003-2006 рр.

Назви показників

Роки

2003

2004

2005

2006

Показники фінансової стійкості

  1.  

Рентабельність валюти балансу, %

1,87

2,00

2,21

,89

  1.  

Оборотність валюти балансу

0,36

0,31

0,37

,31

  1.  

Ліквідність поточних активів

2,00

4,80

70,12

2,89

  1.  

Платоспроможність підприємства

3,12

1,05

84,87

0,46

Показники ефективності організаційної структури управління

  1.  

Коефіцієнт централізації функцій управління

 

0,32

 

0,33

 

0,41

 

0,41

  1.  

Співвідношення чисельності лінійного та функціонального персоналу

 

0,6

 

0,4

 

0,5

 

0,5

  1.  

Коефіцієнт раціональної структури управління

0,25

0,3

0,2

0,2

  1.  

Коефіцієнт відповідності норм керованості

1

1

1

1

  1.  

Коефіцієнт керованості

0,24

0,27

0,26

0,26

  1.  

Рівень організації управління виробництвом

0,30

0,35

0,33

0,33

  1.  

Рівень функціонального розподілу праці

0,27

0,28

0,25

0,25

  1.  

Коефіцієнт дублювання функцій управління

0,17

0,18

0,16

0,16

  1.  

Повна трудомісткість відповідного управлінського рішення

 

0,90

 

0,88

 

0,87

 

0,87

  1.  

Показник рівня забезпеченості працівників

0,72

0,79

0,75

0,75

  1.  

Показник формалізації праці управлінського персоналу

 

0,48

 

0,43

 

0,42

 

0,42

  1.  

Коефіцієнт повноти охоплення функцій

1

1

1,33

1,33

Показники, які характеризують систему внутрішнього контролю підприємства

  1.  

Сукупні витрати підприємства, тис. грн.

1825

1400

1506

1255

  1.  

Витрати на утримання СВК, тис. грн.

256

320

320

320

Показники кадрового потенціалу

  1.  

Обсяг виробленої продукції, тис. грн.

4756

4586

5000

4985

  1.  

Тривалість часу на виготовлення продукції, днів

365

365

365

365

Показники, які характеризують використовуване обладнання

  1.  

Коефіцієнт оновлення

1,07

1,16

1,4

1,10

  1.  

Коефіцієнт зносу

0,92

0,85

0,71

0,90

  1.  

Коефіцієнт вибуття

-

-

-

-

  1.  

Коефіцієнт придатності до використання

1

1

1

1

  1.  

Коефіцієнт використання наявного обладнання

1

1

1

1

  1.  

Коефіцієнт використання встановленого обладнання

 

1

 

1

 

1

 

1

  1.  

Коефіцієнт системності роботи обладнання

0,73

0,73

0,73

0,73

  1.  

Коефіцієнт екстенсивного завантаження

1

1

1

1

  1.  

Коефіцієнт інтенсивного завантаження

0,97

0,87

0,93

0,91

  1.  

Коефіцієнт інтегрального завантаження

1

1

1

1

  1.  

Коефіцієнт фондовіддачі

0,52

0,57

0,60

0,57

Показники, які характеризують диверсифікованість продукції і видів діяльності підприємства

  1.  

Прибуток від операційної діяльності, тис. грн.

12

12

11

13

  1.  

Прибуток  від інвестиційної діяльності, тис. грн.

1,8

1,5

0,5

1

  1.  

Прибуток  від фінансової діяльності, тис. грн.

15

14

12

15

  1.  

Асортимент продукції для першого номенклатурного найменування

 

2

 

2

 

2

 

2

  1.  

Асортимент продукції для другого номенклатурного найменування

 

5

 

5

 

5

 

5

  1.  

Асортимент продукції для третього номенклатурного найменування

 

3

 

3

 

3

 

-

Показники, які характеризують власні інвестиційні ресурси підприємства

  1.  

Вартість власних інвестиційних ресурсів, тис.грн.

2745

2957

3120

3425

  1.  

Кількість використовуваних джерел інвестиційних ресурсів

 

4

 

2

 

5

 

5

40.  

Прибуток від інвестиційної діяльності, тис. грн.

113,6

124,1

117,2

121,4

У відповідності до розроблених методичних рекомендацій наступним етапом оцінювання рівня ІПМП є розрахунок узагальнюючих показників, які характеризують інвестиційну привабливість підприємства, а також узагальнюючого показника забезпеченості машинобудівного підприємства інвестиційними ресурсами та ефективності їх використання:

1) обчислення узагальнюючого показника ФСПМ

2) обчислення узагальнюючого показника ефективності організаційної структури управління машинобудівним підприємством

3) обчислення узагальнюючого показника ефективності використовуваної системи внутрішнього контролю

4) обчислення узагальнюючого показника кадрового потенціалу машинобудівного підприємства

5) обчислення узагальнюючого показника ефективності використання обладнання машинобудівного підприємства

6) обчислення узагальнюючого показника рівня диверсифікації видів діяльності і продукції машинобудівного підприємства

Таким чином, рівень інвестиційної привабливості ЗАТ «Автонавантажувач» становить

Для розрахунку узагальнюючого показника забезпеченості машинобудівного підприємства інвестиційними ресурсами та ефективності їх використання необхідно обчислити коефіцієнти вартості, диверсифікованості і ефективності використання ЗАТ «Автонавантажувач» власних інвестиційних ресурсів:

1) обчислення коефіцієнта вартості ВІРМП

2) обчислення коефіцієнта диверсифікованості ВІРМП

3) обчислення коефіцієнта ефективності використання ВІРМП

4) обчислення узагальнюючого показника забезпеченості ЗАТ «Автонавантажувач» власними інвестиційними ресурсами і ефективності їх використання

         Завершальним етапом оцінювання рівня інноваційного потенціалу ЗАТ «Автонавантажувач» є розрахунок коефіцієнта Ір на засадах врахування значень рівня Ік та

Як бачимо, у відповідності до шкали, що наведена у табл. 2.6 рівень інвестиційного потенціалу ЗАТ «Автонавантажувач» є досить високим, проте існує певний резерв його підвищення.

 

Скачати реферат “Інвестиційний потенціал машинобудівних підприємств”


Publisher: Team EPMPD  

Удосконалення функції мотивування

Скачати реферат “Удосконалення функції мотивування”

 Огляд та аналіз літературних джерел, а також власні дослідження показали, що теорії мотивування базуються на дослідженні потреб працівників і особливостях їх задоволення у напрямку розвитку організації. З огляду на те, що потреби працівників є необмеженими, а цілі організації змінними, то удосконалення будь-якої системи мотивування є безперервним процесом. Проведені дослідження показали, що моделі удосконалення мотивування можуть формуватись на основі коригування мотивів працівників і цілей організації, або на основі об’єктивного вибору методів мотивування. Перший із вказаних підходів є досить складним і суперечливим, оскільки він передбачає, що методи мотивування є незмінним елементом будь-якої системи мотивування, і ефективність їх використання залежить лише від чіткості і реалістичності мотивів працівників і цілей організації. Тобто, для результативного їх використання слід впливати на систему цінностей об’єктів мотивування, наводити їм аргументи важливості задоволення певних потреб у порівнянні з іншими, а також коригувати систему цілей підприємства у відповідності до цілей керівників. Суперечливість цього підходу полягає у тому, що удосконалення мотивування розглядається через призму нераціональності цілей організації і керівників, притому, що удосконалення мотивування здійснюється заради якомога повнішої і своєчасної реалізації цих цілей. З огляду на вищесказане, більш логічним і простим у реалізації є другий підхід. Проведені дослідження дозволили виділити такі етапи побудови моделі вибору методів мотивування керівників підприємств:

1)                уточнення критеріїв і показників результативності роботи керівників підприємств;

2)                встановлення методом експертних оцінок фактичних рівнів результативності роботи керівників і формування шкали оцінювання цих рівнів;

3)                систематизування методів мотивування керівників підприємств;

4)                ідентифікування факторних ознак вибору методів мотивування керівників підприємств;

5)                формування залежності результативних ознак моделі від факторних.

Огляд літературних джерел показав, що більшість авторів, зокрема І.Коркуна, О.Кузьмін, О.Польова та інші, результативність роботи працівників підприємств оцінюють за допомогою методів, які наведено на рис. 3.1. Окрім вказаних підходів, А.Большаков і В.Михайлов рекомендують використовувати також такі методи як [20]:

· оцінювання за допомогою ранжування (ранжування видів праці передбачає кілька послідовних взаємопов’язаних етапів, зокрема акумулювання інформації про працю, вибір експертів і видів праці для ранжування, вибір ключових факторів, ранжування видів праці, комбінування рейтингів);

· метод «за» і «проти» (цей метод зводиться до побудови рейтингу видів праці на основі висловлювань експертів щодо її складності, важливості тощо);

· метод класифікації видів праці (за цим методом види праці розбиваються на групи (категорії, розряди). Формування груп здійснюється на основі виділення спільних класифікаційних ознак для різних видів праці і опису виділених груп. Опис включає такі категорії посад, де обов’язки особи полягають у виконанні певних дій під безпосереднім керівництвом, при обмеженій свободі прояву власних незалежних суджень або при повній відсутності такої свободи. Після ранжування є можливим визначити місце певної посади у списку посад підприємства, в ієрархії, а також ідентифікувати можливий розмір заробітної плати для цієї посади);

· бальний метод оцінювання (цей метод включає в себе визначення декількох факторів, у кожного з яких може бути декілька рівнів, а також рівні, в яких кожен фактор присутній в конкретному виді праці. Результатом застосування цього методу є формування кількісного рейтингу кожного виду праці у вигляді балів);

· метод оцінки праці за допомогою факторного порівняння (застосування цього методу дозволяє знайти відповідь на питання: в яких видах праці вибрані фактори присутні більшою мірою, ніж в інших. В методі факторного порівнянні всі види праці ранжируються декілька разів: по одному разу на кожен вибраний фактор. Для кожного виду праці рейтинги слід просумувати для того, щоб визначити загальний числовий рейтинг праці).

Існують також підходи до оцінювання результативності дальності трудових ресурсів підприємства загалом. Як правило, ці методи зводяться до розрахунку продуктивності праці і фондовіддачі, а також до оцінювання співвідношення живої праці до уречевленої [80, с. 52-79]. Перевагою вказаної групи методів є комплексне, інтегральне визначення ефективності використання трудових ресурсів підприємства, проте суттєвим недоліком є неможливість оцінки рівня ефективності роботи конкретних працівників, зокрема керівників підприємства.

Для визначення результатів праці у США майже половина компаній  використовує метод «оцінки заслуг». Його сутність полягає в інтегрованому оцінюванні рівня досягнення певних показників діяльності працівником, а також його особистих якостей. Характерною особливістю цього методу є високий рівень нормування (параметризації) очікуваних результатів діяльності працівників та їх особистих якостей. Синтез оцінки робіт та заслуг, характерний для організації оплати праці у США, є результатом

поєднання положень трудової теорії вартості і теорії маржиналізму [52, с. 20-24]. Критичний аналіз вищевказаних методів дозволив дійти висновку про те, що вони мають низку недоліків, зокрема не характеризують: своєчасності і повноти виконання управлінських функцій; ініціативність керівників; частки прийнятих управлінських рішень, які виявились ефективно реалізованими. О.Волков та М.Денисенко, досліджуючи особливості організування інноваційної діяльності, зокрема мотивування працівників, що займаються інтелектуальною роботою, в тому числі керівників, виділили критерії, яким повинні відповідати показники, що характеризують результати діяльності вказаної групи працівників. До цих критеріїв віднесено: відображення обсягу виконання завдань, економічне і якісне оцінювання діяльності [58, с. 554]. Погоджуючись із позицією вказаних авторів, а також базуючись на результатах власних досліджень пропонуємо оцінювання результативності роботи керівників підприємств здійснювати  за формулами, що наведені у табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Способи розрахунку показників, які характеризують результативність роботи керівників підприємств

Назви показників

Способи розрахунків

Показник своєчасності виконання керівником завдань

де Zs – кількість своєчасно виконаних завдань;

Zv – кількість виконуваних керівником завдань.

Показник повноти виконання

 керівником завдань

де Zp – кількість повністю виконаних завдань.

Показник ініціативності керівника

де Ik – кількість ідей, висунутих керівником;

Iz – загальна кількість ідей, які висувались в організації.

Показник раціональності прийнятих керівником управлінських рішень

де Rr – кількість раціональних управлінських рішень, прийнятих керівником;

Rp – загальна кількість прийнятих керівником рішень.

Узагальнюючий показник результативність роботи керівників підприємства

де ks – коефіцієнт вагомості показника своєчасності виконання керівником завдань;

     kp –  коефіцієнт вагомості показника повноти виконання

 керівником завдань;

     ki – коефіцієнт вагомості показника ініціативності керівника;

     kr –  коефіцієнт вагомості показника раціональності прийнятих керівником управлінських рішень.

 

З метою визначення значень коефіцієнтів вагомості показників, що характеризують результативність роботи керівників підприємства, протягом 2005р. проводилось експертне опитування на діючих підприємствах. У результаті обробки експертної інформації виявлено, що найбільше значення коефіцієнта вагомості отримав показник раціональності прийнятих керівником управлінських рішень (0,38). Практично рівні значення одержали коефіцієнти вагомості показників своєчасності (0,22) і повноти (0,23) виконання керівником завдань. Найнижче значення коефіцієнта вагомості у показника ініціативності керівника (0,17).

Протягом вказаного періоду серед цієї ж сукупності експертів проводилось дослідження фактичних рівнів результативності роботи керівників (див. додаток Б). Узагальнені результати відповідей респондентів щодо середніх значень показників, які характеризують результативність роботи керівників підприємств наведено у табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Відповіді респондентів щодо середніх значень показників, які характеризують результативність роботи керівників підприємств

№ з/п

підприємств

Ps

Pp

Pi

Pr

min

max

min

max

min

max

min

max

1

0,27

0,71

0,45

0,88

0,28

0,88

0,5

0,76

2

0,31

0,68

0,54

0,89

0,28

0,87

0,51

0,69

3

0,3

0,7

0,49

0,89

0,29

0,88

0,52

0,73

4

0,28

0,69

0,48

0,88

0,28

0,91

0,51

0,75

5

0,28

0,73

0,47

0,86

0,28

0,86

0,52

0,67

6

0,29

0,67

0,55

0,84

0,29

0,93

0,52

0,74

7

0,3

0,67

0,51

0,92

0,32

0,92

0,49

0,71

8

0,3

0,67

0,52

0,84

0,3

0,88

0,48

0,71

9

0,31

0,67

0,52

0,76

0,28

0,87

0,47

0,73

10

0,32

0,68

0,48

0,78

0,29

0,93

0,5

0,74

11

0,3

0,72

0,49

0,8

0,3

0,94

0,51

0,76

12

0,28

0,74

0,47

0,76

0,3

0,9

0,52

0,74

13

0,28

0,71

0,5

0,79

0,31

0,91

0,51

0,71

14

0,3

0,69

0,51

0,75

0,28

0,92

0,52

0,71

15

0,3

0,69

0,52

0,77

0,3

0,88

0,52

0,7

16

0,3

0,68

0,53

0,78

0,27

0,93

0,54

0,71

17

0,3

0,67

0,52

0,79

0,33

0,9

0,5

0,69

18

0,26

0,67

0,52

0,8

0,26

0,9

0,51

0,75

19

0,33

0,67

0,54

0,81

0,31

0,9

0,51

0,75

20

0,32

0,7

0,49

0,82

0,3

0,91

0,52

0,76

21

0,32

0,71

0,51

0,75

0,28

0,88

0,49

0,69

22

0,32

0,69

0,52

0,76

0,3

0,89

0,48

0,73

23

0,32

0,69

0,52

0,82

0,31

0,89

0,49

0,76

24

0,3

0,71

0,54

0,81

0,32

0,88

0,49

0,77

25

0,29

0,73

0,49

0,76

0,25

0,91

0,52

0,69

26

0,28

0,74

0,48

0,77

0,32

0,92

0,49

0,68

27

0,3

0,66

0,47

0,8

0,31

0,93

0,51

0,72

28

0,27

0,65

0,52

0,79

0,32

0,93

0,52

0,75

29

0,33

0,72

0,53

0,78

0,32

0,9

0,49

0,76

30

0,32

0,7

0,52

0,79

0,34

0,91

0,51

0,75

31

0,31

0,71

0,53

0,79

0,28

0,9

0,52

0,73

32

0,29

0,68

0,54

0,8

0,31

0,87

0,52

0,74

33

0,33

0,69

0,5

0,81

0,28

0,9

0,48

0,76

34

0,32

0,71

0,5

0,83

0,32

0,88

0,48

0,78

35

0,28

0,72

0,51

0,84

0,33

0,88

0,49

0,69

36

0,3

0,7

0,5

0,84

0,27

0,89

0,51

0,68

 

         Таким чином, у результаті обробки експертної інформації виявлено, що на досліджуваних підприємствах середні значення показника своєчасності виконання керівником завдань коливаються у межах від 0,300278 до 0,695, показника повноти виконання керівником завдань –  від 0,507778 до 0,809722, показника ініціативності керівника – від 0,2975 до 0,899444, показника раціональності прийнятих керівником управлінських рішень – від 0,504722 до 0, 7275. Таким чином, середні значення узагальнюючого показника результативності роботи керівників підприємств коливається в межах від 0,08482 до 0,470496. У табл. 3.3 наведено шкалу оцінювання результативності роботи керівників підприємств.

         На ступним етапом формування моделі вибору методів мотивування керівників підприємств є побудова класифікації методів мотивування. Огляд літературних джерел, зокрема праць Б.Андрушківа, Д.Богині, В.Весніна, І.Герчикової, В.Глухова, В.Ковальова, О.Кузьміна та ін.  показав, що серед методів мотивування, як правило, виділяють: заробітну плату, виплату дивідендів, отримання частки доходу від особистої власності, продаж часток в управлінні компанією працівникам підприємства, зауваження, догана, штраф, звільнення з роботи тощо.

Таблиця 3.3

Шкала оцінювання результативності роботи керівників підприємств

Градація результативності роботи керівників підприємств

Числові інтервали

Низька

0 – 0,084819 

Середня

0,084820 – 0,470496

Висока

0,470497 – 1

 

Більшість авторів ототожнюють методи мотивування з методами стимулювання. Так, як стверджує М.Лапуста, в теорії менеджменту виділяють так звані методи управління персоналом, які фактично є способами впливу на колективи і окремих працівників з метою координування їх діяльності в процесі функціонування організації. До цих методів, автор відносить адміністративні (базуються на владі і дисципліні), економічні (базуються на правильному використанні економічних законів) і соціально-психологічні (базуються на способах мотивування і морального впливу на людей) методи [176, c.294]. Такий поділ і трактування методів мотивування потребує уточнення. Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що у випадку, коли застосування різних методів впливу на особу базується виключно на цілях організації, то їх слід розглядати як методи стимулювання. Якщо ж їх застосування враховує потреби працівників (керівників), то їх слід розглядати як методи мотивування. Як показали проведені дослідження, класифікація методів мотивування базується на класифікації мотивів, оскільки, як зазначалось вище, врахування мотивів є основою процесу мотивування. З огляду на мету, завдання, об’єкт і предмет дослідження серед методів мотивування слід виділяти (рис. 3.2): за змістом (економічні, соціально-психологічні); за тривалістю дії (постійні, тимчасові); за силою впливу (ті, що сильно впливають, ті, що слабо впливають); за формою впливу на особу (особисті і публічні).

Економічні методи обумовлюються різноманітними економічними важелями, за допомогою яких досягається задоволення потреб працівників. До них можна віднести: посадові оклади, доплати, надбавки, премії, дивіденди, цінні подарунки, дотації, компенсації, пільги тощо. У табл. 3.4 наведено форми і системи оплати праці керівників, які здійснюють управління діяльністю підприємства.

У науковій і навчально-методичній літературі методи мотивування, які належать до економічних, часто називають матеріальними, оскільки їх застосування націлене на задоволення матеріальних потреб. Окремі автори сукупність методів матеріального стимулювання розглядають як систему спонукання працівників до трудової діяльності, яка ґрунтується на використанні їх різноманітних інтересів. До елементів такої системи відносять основну заробітну плату (форми і системи заробітної плати – це механізм встановлення розміру заробітку залежно від кількості та якості праці та її результатів. Основним критерієм вибору певної форми і системи заробітної плати повинна бути її мотиваційна функція. Розмір заробітку повинен відповідати ефективності, яка досягається в процесі діяльності конкретного працівника і тим самим стимулювати її. Таким чином, обираючи певну форму і конкретну систему формування заробітку, роботодавець управляє інтенсивністю та якістю праці конкретних працівників [49]), надбавки, премії, участь в прибутках, дивіденди тощо. Дієвість цієї системи, як стверджують автори, залежить від величини прибутку підприємства, оскільки саме з нього виплачуються премії, надбавки, тощо. З огляду на це, дослідниками виявлено залежність ефективності управління підприємством від раціональності стратегічного планування, величини прибутку, розвиненості системи матеріального мотивування. Від оптимального і злагодженого розподілу розмірів отриманих прибутків на розвиток підприємства і фонд заробітної плати керівників підприємства, від вмілого задоволення вищих потреб керівників усіх рівнів відповідними винагородами залежить не лише успіх окремого підрозділу чи підприємства на короткий термін, а й стратегічне функціонування організації, віддача її працівників, ефективність діяльності всього управлінського персоналу [112, с. 197-201].

Доплати та надбавки є самостійним елементом заробітної плати з погляду її структури та водночас складовою тарифної системи. Надбавки є додатковими виплатами працівникам за: високу професійну майстерність робітників, високі досягнення в праці службовців, виконання особливо важливої чи термінової роботи, знання й використання іноземних мов, вислугу років тощо. Доплати – це кошти, що виплачуються понад встановлені тарифні ставки, нормативи, ліміти у зв’язку з виникненням особливих умов чи обставин. Встановлюються за: суміщення професій 

 

Таблиця 3.4

Форми і системи оплати праці керівників, які здійснюють управління видами діяльності на підприємстві

Види діяльності

Керівники, що здійснюють управління видами діяльності

Форми і системи оплати праці керівників

 

Технічна підготовка виробництва

Заступник директора з технічної підготовки виробництва; головний конструктор, механік, технолог, енергетик; начальники відділу матеріально-технічного постачання, технічного відділу, відділу контролю якості, відділу охорони праці та інші.

1. Відрядна форма оплати праці: 1.1. Непряма відрядна; 1.2. Акордна відрядна; 1.3. Відрядно преміальна; 1.4. Колективна відрядна. 2. Погодинна форма оплати праці: 2.1. Проста погодинна; 2.2. Почасово-преміальна; 2.3. Бригадна  погодинна;  2.4. Комбінована (погодинно – відрядна).

 

Виробнича діяльність

Заступник з виробництва; начальники планово-виробничого відділу, диспетчерського відділу, виробничого відділу; начальник цеху дослідницького виробництва, відділу автоматизації і механізації виробничих процесів; начальники цехів тощо.

1. Відрядна форма оплати праці: 1.1. Непряма відрядна; 1.2. Акордна відрядна; 1.3. Відрядно преміальна; 1.4. Бригадна (колективна) відрядна. 2. Погодинна форма оплати праці: 2.1. Проста погодинна; 2.2. Почасово-преміальна; 2.3. Бригадна погодинна; 2.4. Комбінована.

 

Економічна діяльність

Заступник директора з економіки; начальник планово-економічного відділу, відділу планування, відділу постачання, тощо.

1. Погодинна форма оплати праці: 1.1. Проста погодинна; 1.2. Погодинно – преміальна; 1.3. Бригадна (колективна) погодинна; 1.4. Комбінована (погодинна – відрядна).

 

Фінансова діяльність

Заступник директора з фінансів; головний бухгалтер, начальник фінансового відділу (відділу фінансового забезпечення), відділу організації і оплати праці, тощо.

1. Погодинна форма оплати праці: 1.1. Проста погодинна; 1.2. Погодинно-преміальна; 1.3. Бригадна (колективна) погодинна; 1.4. Комбінована (погодинно – відрядна).

Кадрове забезпечення

Заступник директора з кадрів; начальник відділу кадрів, відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації, тощо.

1. Погодинна форма оплати праці: 1.1. Проста погодинна; 1.2. Погодинно-преміальна; 1.3. Бригадна (колективна) погодинна; 1.4. Комбінована (погодинно – відрядна).

Маркетингова діяльність

Заступник директора з маркетингової діяльності; начальник відділу маркетингових досліджень, відділу реклами, відділу збуту, тощо.

1. Погодинна форма оплати праці: 1.1. Проста погодинна; 1.2. Погодинна – преміальна; 1.3. Бригадна погодинна; 1.4. Комбінована (погодинно – відрядна). 2. Комісійна форма оплати праці: 2.1. Лінійна комісійна; 2.2.Прогресивна комісійна; 2.3.Регресивна комісійна.

Зовнішньоекономічна діяльність

Заступник директора з зовнішньоекономічної діяльності;  начальник відділу зовнішньоекономічних зв’язків, відділу митного оформлення, експортного відділу, відділу міжнародного маркетингу та інші.

1. Погодинна форма оплати праці: 1.1. Проста погодинна; 1.2. Погодинно-преміальна; 1.3. Бригадна погодинна; 1.4. Комбінована. 2. Комісійна форма оплати праці: 2.1. Лінійна комісійна; 2.2.Прогресивна комісійна; 2.3.Регресивна комісійна.

Господарська діяльність

Заступник директора з господарських питань; начальник господарського відділу та інші.

1. Погодинна форма оплати праці: 1.1. Проста погодинна; 1.2. Погодинно-преміальна; 1.3. Бригадна (колективна) погодинна; 1.4. Комбінована (погодинно-відрядна).

 

(посад); розширення зони обслуговування або збільшення обсягу робіт; роботу в понаднормовий час; виконання обов’язків тимчасово відсутнього працівника; роботу у важких, шкідливих і небезпечних умовах праці; роботу в нічний час; перевезення небезпечних вантажів; інтенсивність праці; багатозмінний режим роботи; роз’їзний характер праці тощо [93; 111; 146].
            Надбавки пов’язані з якістю конкретного працівника і носять чітко виражений стимулюючий характер. Найбільш поширеними є надбавки за: високу професійну майстерність робітників; високі досягнення в праці спеціалістів; вислугу років; виконання особливо важливої роботи на термін її виконання; вчені ступені і звання, почесні звання, встановлені державою; кваліфікацію; класність; знання і використання в роботі іноземних мов; участь в ліквідації аварії на Чорнобильській АЕС, а також за проживання в зоні радіоактивного забруднення. До доплат компенсаційного характеру, пов’язаних з характеристикою сфери трудової діяльності, належать доплати за: високу інтенсивність праці (наприклад, на конвеєрах); роботу в наднормовий час; доплати за несприятливі і шкідливі умови праці; суміщення професій (посад), за розширення, порівняно з нормою, зон обслуговування; виконання роботи тимчасово відсутніх працівників; на період освоєння нових норм трудових затрат; роботу у вихідні і святкові дні, що є робочими за графіком; роботу в нічний час; ненормований робочий день; керівництво бригадою, якщо бригадир не звільнений від основної роботи; роз’їзний характер тощо. Переховані вище надбавки, доплати і компенсації переважно нараховуються у вигляді визначених, встановлених державою чи підприємством процентів до основної заробітної плати. Існують також інші заохочувальні і компенсаційні виплати: матеріальна допомога; винагорода за кінцеві результати; трудові і соціальні пільги працівникам; інші затрати індивідуального характеру [49; 172, с.113-116].

Преміювання є додатковою формою винагороди, що виплачується працівнику лише у певних випадках. Його роль полягає в підвищенні зацікавленості працівників у вищій прибутковості (рентабельності) підприємства. Преміювання буває індивідуальним і груповим. Індивідуальне преміювання – це винагорода конкретного працівника, а групове – винагорода за підсумками роботи підрозділу. Індивідуальну премію доцільно виплачувати один раз в рік, оскільки це більш помітно, інакше вона перетвориться в заробітну плату і позбавиться винятковості. Як показали дослідження, преміювання мотивує сильніше, ніж щорічне підвищення заробітної плати. Основою для преміювання є економія ресурсів, збільшення обсягів реалізації та прибутку, зниження витрат, зростання курсу акцій, підвищення якості продукції чи послуг, різні наукові досягнення, успішна робота із запобігання чи усунення різноманітних проблем. Сучасна практика показує, що величина премії на нижчому рівні керівництва може бути 10 – 30% основного заробітку, на середньому – 10 – 40%, на вищому – 15 – 50% [140; 172; 226].

Соціально-психологічні методи є сукупністю способів впливу на міжособисті відносини між працівниками в колективі, а також на соціальні процеси, що в них відбуваються. Соціально-психологічні методи використовуються з метою підвищення активності працівників та створення сприятливих соціально-психологічних умов для їх діяльності. Прикладами даних методів мотивування можуть бути: нагороди грамотами, орденами, медалями; присвоєння звань; присудження ступенів; створення сприятливих умов роботи і відпочинку, медичного обслуговування, охорони праці тощо.

Окремі автори, зокрема О.Волков, М.Денисенко та інші, соціально-психологічні методи називають нефінансовими. До найпоширеніших з них вони відносять: пільги, пов’язані з графіком роботи, матеріальні нефінансові винагороди, загальнофірмові заходи, винагороди, пов’язані зі зміною статусу співробітника, винагороди, пов’язані зі зміною робочого місця тощо [58, с. 563-565].

За тривалістю дії доцільно виділяти постійні і тимчасові методи мотивування. Постійні носять тривалий характер, їх вплив на працівників є актуальним постійно. Постійними методами мотивування є заробітна плата, повага збоку вищого керівництва і співробітників, надання щорічної відпустки тощо. Тимчасові методи мотивування впливають на працівників протягом обмеженого періоду часу (грамота за успіхи в роботі, одноразова річна премія тощо).

За формою впливу на особу слід виділяти особисті і публічні методи мотивування. Факт застосування особистих методів є відомим лише особі, яка їх застосовує, і особі, на яку впливають. Прикладом такого методу може бути особисте попередження про звільнення з роботи в разі невиконання поставленого вищим керівництвом завдання. За допомогою публічних методів на особу впливають привселюдно перед групою інших осіб. Це може бути публічне оголошення догани працівнику, вручення перед колективом грамоти або цінного подарунку тощо.

Огляд і аналіз літературних джерел та практики функціонування підприємств дозволяють виділити наступні основні системи впливу на результативність роботи керівників підприємств, які застосовуються на закордонних підприємствах [       ]:

· система оплати в залежності від росту кваліфікації. Основу даної системи складає кількість набраних умовних „одиниць кваліфікації”, яких може бути до 90. При освоєнні нової професії працівник отримує надбавку. Наприклад, на думку спеціалістів, середній працівник може освоїти 5 „одиниць кваліфікації”, витративши на кожну 7,5 місяців;

· система оплати за знання. Основний принцип такої системи полягає в винагороді за володіння додатковими навиками і знаннями, а не вклад в досягнення цілей організації. Але досить складно визначити, які саме знання необхідно заохочувати;

· система оплати за компетенцію для керівників і спеціалістів. Але така система, як і система оплати за знання, нейтральні до результатів, тому доповнюються іншими, в яких плата за знання і компетенцію визначає базовий оклад;

· система оплати з врахуванням заслуг. При цій системі оплата праці ставиться в залежність не тільки від кількості і якості праці, але і від професійних і особистих якостей;

· система Бедо. Згідно з цією системою кожна хвилина робочого часу називається „точкою”. Працівник понад основну заробітну плату отримує винагороду, яка обраховується як добуток 0,75 числа точок, виконаних працівниками за годину, на 1/60 погодинної оплати;

· система Роуена. За цією системою на виконання роботи встановлюється визначена норма часу і гарантується погодинна ставка, якщо працівник не справився з нормою. Винагорода складає частку погодинної ставки, рівну частці часу, який вдалось зекономити. Його розмір залежить від приросту продуктивності часу, який визначається відношенням різниці між фактичною і нормативним часом до нормативного. Тобто це погодинна оплата за фактичний час плюс процент від цієї оплати;

· система Барта з вібруючим розподілом. Ця система не гарантує збереження тарифного заробітку при невиконанні норми. Величина заробітної плати визначається добутком тарифної ставки на квадратний корінь з добутку нормативного і фактичного часу;

· система Тейлора з диференційованою відрядною ставкою. При невиконанні норм ставка складає 0,8; при виконанні і перевиконанні – 1,1-1,3;

· система Мерріка. Згідно з цією системою при виконанні завдання до 60% працівника можуть звільнити; при виконанні завдання в розмірі 61-83% він отримує ставку; при 81-100% виконаного завдання – 1,1 ставки; більше 100% – 1,2 ставки;

· емпіричні системи заробітної плати (Емерсона, Бігелоу, Кнаппеля і ін.) відрізняються коефіцієнтами коректування ставки при підвищенні рівня виконання норм. При зміні виконання норм від 67-75% до 100% оплата відбувається за підвищеними до 20-25% тарифними ставками. Коефіцієнти визначаються емпірично, але переважно за кожен процент росту ефективності збільшуються на 1-1,25%. Розрахунки в цих системах здійснюються переважно на основі відхилень середніх показників за тиждень або за місяць. Так при системі Емерсона, для цього встановлюються нормативи і ведеться реєстрація фактичного часу виконання завдання;

· система участі у прибутках, згідно з якою за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формується преміальний фонд, з якого керівники одержують виплати. Премії нараховують за підвищення продуктивності праці та інші досягнення. Виплата премій керівникам залежить від розміру їх зарплати з урахуванням особистих і трудових характеристик (стаж роботи, раціоналізаторська діяльність, відданість фірмі, та ін.). Особливістю цієї системи є й те, що виплата премій, бонусів пов'язується не так з виробничими результатами, як з фінансовими, тобто із зростанням прибутків.

Впровадження передових форм і систем заробітної плати зумовлює дію тенденції до зростання частки додаткових елементів заробітної плати — премій, бонусів тощо. Більшість сучасних систем впливу на працівників підприємств, зокрема керівників, складається з двох частин: базової (незмінної) і додаткової (змінної), яка саме і забезпечує спонукання працівників (керівників) до покращення результатів діяльності.

 

 

Скачати реферат “Удосконалення функції мотивування”


Publisher: Team EPMPD  

Кафедра екологічної політики та менеджменту природоохоронної діяльності запрошує на навчання студентів за напрямом "Товарознавство і торговельне підприємництво" (м. Львів)