Елементи моделі мотивування керівників підприємства

Скачати реферат “Елементи моделі мотивування керівників підприємств”

З огляду на проведені у попередніх розділах дисертації уточнення понять “мотивування”, “стимул”, їх видів, а також класифікації факторів, що впливають на результативність мотивування, доходимо висновку, що в якості елементів моделі мотивування керівників підприємств слід розглядати (рис. 3.3):

·              уточнення цілей підприємства, мотивів керівників та їх узгодження;

·              ідентифікування типу керівників і комплексу методів впливу на них;

·              застосування методів мотивування і оцінювання результатів діяльності керівників;

·              регулювання процесу і наслідків мотивування.

Функцією першого елементу є виявлення сумісності цілей підприємства із потребами керівників. Як відомо, цілями підприємства можуть бути: прибутковість активів підприємства, розширення і збереження ринків сировини і ресурсів; досягнення очікуваного рівня ефективності використання різного роду ресурсів підприємства; збільшення обсягу і диверсифікація виробництва та збуту продукції підприємства; підвищення продуктивності праці; оптимізація джерел фінансових ресурсів і підвищення ефективності їх використання; збільшення виробничих потужностей і реалізації інновацій тощо, а цілями (потребами) керівників – задоволення фізіологічних потреб, забезпечення відчуття безпеки і захищеності, досягнення певного соціального статусу, відчуття поваги з боку членів трудового колективу та інших суб’єктів, самовираження тощо. . Формування висновку про концептуальну узгодженість цілей і потреб є можливим при усвідомленні причинно-наслідкових зв’язків між ними. Виявлення причинно-наслідкових зв’язків передбачає розгляд цілей підприємства і цілей керівників з позиції факторних і результативних ознак. Встановлення зв’язків між ними, уточнення черговості досягнення цілей зумовлює виникнення системи цілей підприємства (система цілей базується на основі визначення мети організації. Мета будь-якої організації може включати такі цілі: за рівнем (стратегічні, тактичні); за станом середовища (внутрішні, зовнішні); за змістом (наукові, технічні, економічні, організаційні, соціальні, політичні); за пріоритетністю (пріоритетні, постійні, разові, традиційні); за періодами дії (довгострокові, середньострокові, короткострокові); за функціональною структурою (НДДКР, виробництво, персонал, фінанси, маркетинг); за стадіями життєвого циклу інновації (виникнення, зростання, зрілість, спад, завершення життєвого циклу [105]). Як відомо, формування системи цілей підприємства є безперервним процесом, проте з позиції функціонально-процесійного підходу в менеджменті узгодження цілей підприємства і його підрозділів здійснюється на етапі планування діяльності підприємства. Проведені дослідження показали, що формування системи цілей підприємства без врахування потреб працівників, зокрема керівників, приводить до того, що на підприємстві замість моделі мотивування розвивається модель стимулювання. Це спричиняє до високу плинність кадрів, погіршення емоційно-психологічного стану керівників, виникнення конфліктів тощо. Якщо ж мотиви керівників враховано у системі цілей підприємства, то одним із важливих завдань управлінського процесу є забезпечити належні умови для досягнення цілей підприємства і потреб керівників. Виконання цього завдання здійснюється при реалізації загальної функції менеджменту організування. При організуванні будь-якого процесу, як правило, здійснюють його інформаційне, кадрове, матеріальне, фінансове та інше забезпечення. Для узгодженості цілей підприємства із потребами керівників ключовим є інформаційне забезпечення.

         У контексті визначення та узгодження цілей підприємства і мотивів працівників під інформаційним забезпеченням слід розуміти сукупність інформації, методів її отримання і використання, джерел отримання інформації. У процесі формування інформаційного забезпечення, як показали проведені дослідження, доцільно застосовувати кумулятивно-динамічний підхід. Його сутність полягає у створенні системи акумулювання інформації про цілі і мотиви, які були актуальними у минулому, про рівень їх досягнення і задоволення, про способи виконання цього завдання, а також у запровадженні систем перманентного коригування цілей і мотивів у напрямі забезпечення активного розвитку підприємства і посилення усвідомлення працівниками потреби саморозвиватись і сприяти розвитку підприємства. Альтернативним або допоміжним підходом до формування інформаційного забезпечення може бути кумулятивно-інноваційний підхід. Дослідження показали, що від попереднього він відрізняється наявністю постійно діючої системи пошуку інноваційних рішень щодо оптимізації цілей підприємства і задоволення потреб керівників. Одним з основних елементів такої системи є наявність робочої групи з числа керівників різних рівнів, яка б акумулювала, тестувала, вибирала і впроваджувала нові ідеї. Іншими елементами даної системи слід розглядати наявність: комунікацій між робочою групою та усіма іншими керівниками підприємства; інформації про характер і умови застосування раніше прийнятих рішень тощо.

         Узагальнення тверджень теоретиків менеджменту, а також власні дослідження показали, що елементом будь-якої моделі мотивування є ідентифікування типу керівників і вибір комплексу методів впливу на них. Цей елемент моделі мотивування виконує функцію вивчення дієвості впливу конкретних методів мотивування на керівників, які характеризуються різними професійними і особистими якостями, а також різними потребами. Реалізація цієї функції вимагає:

·                   збору ретроспективної інформації про керівників підприємства, про методи впливу на них, які застосовувались у минулому;

·                   класифікації керівників за групами потреб, професійними і особистими якостями;

·                   ідентифікування відповідності та дієвості методів мотивування типу керівника.

Для виконання вищевказаних завдань, як вже зазначалось, має функціонувати система акумулювання і обробки ретроспективної інформації, а також має постійно діяти система тестування керівників для виявлення актуальних для керівника потреб. Тестування може носити усний, письмовий або електронний характер. Основними вимогами до його проведення, як показали проведені дослідження, є постановка перед керівником таких питань, щоб у результаті обробки відповідей можна було б ідентифікувати його тип. Для цього кожен тип має бути охарактеризованим певним набором ознак, які є суттєвими при виборі методів впливу на керівника.

         Проведені дослідження показали, що при акумулюванні інформації про типи керівників і їх потреби доцільно отримувати відповіді на питання, що наведені у додатку В . На рис. 3.4 наведено етапи акумулювання інформації про типи керівників і їх потреби.

У результаті проведених досліджень виявлено, що з огляду на характер питань, які наведено у анкеті ( див. додаток В), ознаками типів керівників є:

·                   матеріаліст (керівник, у системі цінностей якого матеріальна винагорода є першочерговим мотивом);

·                   кар’єрист (керівник, у системі цінностей якого першочерговим мотивом є просування службовою  драбиною);

·                   нейтраліст (керівник, у системі цінностей якого першочерговим мотивом є збереження того статусу (стану), який вже досягнутий. Керівники цього типу схильні діяти таким чином, щоб зміни в організації якомога менше стосувались їх особисто);

·                   позитивно дисциплінований керівник (керівник, який, в більшості випадків, діє відповідно до правил і процедур, які встановлені в організації, але, в разі виникнення нестандартних ситуацій, здатен розробити і реалізувати нестандартні рішення, узгодивши їх з керівниками вищого рівня  або власниками підприємства);

·                   негативно дисциплінований керівник (керівник, який завжди діє відповідно до правил і процедур, незалежно від ситуації,  яка склалась, і власних переконань);

·                   недисциплінований керівник (керівник, який переконаний, що більшість правил і процедур, які є нормою в організації, не відповідають реальним потребам, і тому практично завжди діє так, як вважає за потрібне, покладаючись на власний досвід та інтуїцію);

·                   активний член колективу (керівник, який загалом дієте так, як прийнято у колективі, але в окремих ситуаціях здатен протиставити себе колективу і доводити власну правоту);

·                   пасивний член колективу (керівник, який обираєте таку поведінку, яка є нормою у колективі незалежно до власних переконань і емоцій);

·                   формальний член колективу (керівник, поведінка якого  в організації не залежить від дій і відношення до нього членів колективу. Такий керівник, завжди має свою думку, і навіть у випадку її співпадіння із загальною думкою переважно цього не визнає).

У табл. 3.4 наведено відповідність ознак, які характеризують типи керівників методам мотивування. На основі синтезу ознак, які характеризують типів керівників, а також на основі встановленої відповідності цих ознак методам мотивування виділено 27 типів керівників і розроблено модель відповідності типів керівників групам методів мотивування (табл. 3.5).

Наступним елементом моделі мотивування керівників підприємств є процес застосування методів мотивування і оцінювання результатів діяльності керівників. Застосування на практиці методів мотивування вимагає реалізації певних організаційних заходів. Проведені узагальнення показали, що до них належать:

Ø конкретизація очікуваного стану і результатів діяльності об’єктів мотивування;

Ø встановлення процедури застосування методів мотивування;

Ø визначення методів контролювання процесу і наслідків мотивування.

Таблиця 3.4

Відповідність ознак, які характеризують типи керівників методам мотивування

Групи методів мотивування

Ознаки типів керівників

Матеріаліст

Кар’єрист

Нейтраліст

Позитивно дисциплінований керівник

Негативно дисциплінованого керівник

Недисциплінований

керівник

Активний член

 колективу

Пасивний член

 колективу

Формальний член колективу

Економічні

х

у

х

у

у

у

у

у

у

Соціально-психологічні

у

х

х

у

у

у

у

у

у

Постійні

у

у

у

у

х

х

у

у

у

Тимчасові

у

у

 

х

у

 

у

у

у

Особисті

у

у

у

у

у

у

х

у

х

Публічні

у

у

у

у

у

у

х

х

у

Примітки: х – вказує на доцільність застосування певної групи методів мотивування; у – вказує на не доцільність застосування певної групи методів мотивування

 

Конкретизація очікуваного стану і результатів діяльності об’єктів мотивування передбачає створення системи показників, які кількісно і якісно відображають професійний рівень керівників, їх емоційно-психологічний стан, соціальну захищеність, зацікавленість у результатах діяльності тощо. Як відомо, системи показників формуються на етапі планування діяльності підприємства, проте в результаті створення нової або удосконалення існуючої моделі мотивування вони потребують коригування шляхом реалізації організаційних змін. Ці зміни можуть здійснюватись у формі ліквідації існуючих показників, запровадження нових показників, уточнення способу розрахунку показників, у формі встановлення нових очікуваних значень показників тощо.

Таблиця 3.5

Модель відповідності типів керівників методам мотивування

№ з/п

Типи керівників

Методи мотивування

1

МПА

Економічні, тимчасові, особисті і публічні

2

МПТ

Економічні, тимчасові, публічні

3

МПФ

Економічні, тимчасові, особисті

4

МСА

Економічні, постійні, особисті і публічні

5

МСТ

Економічні, постійні, публічні

6

МСФ

Економічні, постійні, особисті

7

МРА

Економічні, постійні, особисті і публічні

8

МРТ

Економічні, постійні, публічні

9

МРФ

Економічні, постійні, особисті

10

КПА

Соціально-психологічні, тимчасові, особисті і публічні

11

КПТ

Соціально-психологічні, тимчасові, публічні

12

КПФ

Соціально-психологічні, тимчасові, особисті

13

КСА

Соціально-психологічні, постійні, особисті і публічні

14

КСТ

Соціально-психологічні, постійні, публічні

15

КСФ

Соціально-психологічні, постійні, особисті

16

КРА

Соціально-психологічні, постійні, особисті і публічні

17

КРТ

Соціально-психологічні, постійні, публічні

18

КРФ

Соціально-психологічні, постійні, особисті

19

НПА

Економічні, соціально-психологічні, тимчасові, особисті і публічні

20

НПТ

Економічні, соціально-психологічні, тимчасові, публічні

21

НПФ

Економічні, соціально-психологічні, тимчасові, особисті

22

НСА

Економічні, соціально-психологічні, постійні, особисті і публічні

23

НСТ

Економічні, соціально-психологічні, постійні, публічні

24

НСФ

Економічні, соціально-психологічні, постійні, особисті

25

НРА

Економічні, постійні, особисті і публічні

26

НРТ

Економічні, соціально-психологічні, постійні, публічні

27

НРФ

Економічні, соціально-психологічні, постійні, особисті

Примітки: матеріаліст (М), кар’єрист (К), нейтраліст (Н), позитивно дисциплінований керівник (П), негативно дисциплінований керівник (С), недисциплінований керівник (Р), активний члени колективу (А), пасивний член колективу (Т), формальний член колективу (Ф).

 

Встановлення нових очікуваних значень показників, які характеризують стан і результати діяльності об’єктів мотивування, як показали проведені дослідження, може базуватись на основі:

·                   порівняння даних підприємства у звітному або прогнозованому періоді з даними попередніх звітних періодів, з даними інших підприємств, із середньогалузевими даними

·                   обраної стратегії розвитку (активного зростання, помірного зростання, згортання тощо);

·                   використання експертних оцінок тощо.

Узагальнення огляду літературних джерел і матеріалів діючих підприємств показало, що факторами, які впливають на конкретизацію очікуваного стану і результатів діяльності об’єктів мотивування, є:

·                   обрана стратегія розвитку підприємства (стратегія – це конкретний довгостроковий план досягнення поставленої мети. Розрізняють: товарно-ринкову стратегію (комплекс стратегічних рішень, що визначають номенклатуру, асортимент, обсяг продукції, а також способи її реалізації); ресурсно-ринкову стратегію (включає в себе рішення, що визначають взаємовідносини підприємства з ринком ресурсів); технологічну стратегію (комплекс стратегічних рішень, що визначають технологічний тип підприємства, а саме – тип його технологічної динаміки); фінансово-інвестиційну стратегію (сукупність рішень, що включають вибір джерел залучення коштів і встановлюють пріоритетність їх використання); соціальну стратегію підприємства (система принципів, що визначають напрямок стратегічних рішень, які приймаються керівництвом стосовно складу трудового колективу, змісту і умов, мотивації і стимулювання праці); інтеграційну стратегію (включає сукупність заходів із встановлення зв’язків із зацікавленими підприємствами, а також рішення щодо розірвання небажаних для підприємства зв’язків)  [142]);

·                   розвиненість інформаційної системи управління підприємством і рівень ретельності застосування на практиці принципу кумулятивності в управлінні персоналом. Наявність автоматизованої бази даних, як одного з ключових елементів інформаційної системи управління підприємством, дозволяє оперативно відслідковувати тенденції і явища в колективі підприємства, а застосування принципу кумулятивності в управлінні – вести і регулярно оновлювати інформаційну базу за кожним працівником (керівником), параметризувати їх професійні і особисті якості, результати діяльності;

·                   займана посада, виконувані функції і обов’язки керівників тощо. Критерії, які повинні відповідати керівники, фактично є сукупністю вимог, які викладені в посадових інструкціях. В умовах організаційних змін, якими супроводжуються трансформаційні процеси на підприємстві, часто можуть виникати ситуації, в яких створюються посади, або виникають нові обов’язки чи функції, які не описані жодними положеннями чи інструктивними матеріалами. Це суттєво ускладнює як процес конкретизації очікуваного стану і результатів діяльності об’єктів мотивування, так і процес контролювання ефективності діяльності таких керівників.

З метою перетворення вищевказаних факторів на фактори позитивної дії в управлінні підприємством, зокрема при реалізації функції мотивування керівників, як показали проведені дослідження, доцільним є сповідувати принципи:

·                   легітимності. Закріплення за працівником конкретних функцій та обов’язків має здійснюватись шляхом оформлення наказу, розпорядження, рішення тощо, які належним чином зареєстровані і доведені до керівників підприємства. На момент входження керівника в нову посаду він повинен бути ознайомленим із посадовою інструкцією, колом виконуваних обов’язків і критеріями показників ефективності його роботи;

·                   чіткості розподілу службових обов’язків керівників. Факт дублювання функцій і обов’язків зумовлює інформаційні шуми, виробничі конфлікти, безвідповідальність керівників тощо. Усунення дублювань посилює особисту відповідальність керівників, сприяє нагромадженню ними досвіду щодо виконання конкретних видів робіт, підвищує ефективність використовуваних комунікацій;

·                   відповідальності за результати діяльності. Реалізація на практиці даного принципу є можливою за умови виконання двох попередніх. Його сутність полягає у закріпленні за керівником у документальній, а також усній формі персональної відповідальності за ухвалені і реалізовані рішення. Тобто колектив певного підрозділу відповідальний перед лінійним керівником, а сам керівник особисто відповідальний перед керівником вищого рівня управління. Усунення від відповідальності лінійного керівника, як правило, стає причиною втрати ним авторитету, виникнення недовіри до нього членів колективу тощо.

За результатами проведених досліджень, до організаційних заходів, які необхідні для використання на практиці методів мотивування, належить встановлення процедури застосування методів мотивування. Встановлення процедури – це формалізація етапів мотивування. Ознайомлення із матеріалами низки підприємств показало, що формалізація, в даному контексті, у більшості випадків стосується вибору і реалізації рішень щодо мотивування керівників. Вона, як стверджують фахівці, може мати як позитивні, так і негативні наслідки. Її перевагами є те, що особа (група осіб), функцією яких є мотивувати керівників підприємства, можуть знижувати затрати інтелектуальних зусиль і витрати часу на обґрунтування вибору певного методу мотивування. Тобто формалізація сприяє раціоналізації управлінських дій. Щодо негативних наслідків формалізації, то, як показали проведені узагальнення, вони виникають внаслідок того, що вибір методів мотивування перестає базуватись на ситуаційному та поведінковому підходах. Як вказувалось вище, модель впливу на працівників (керівників), яка не враховує їх поточних потреб, не можна назвати мотиваційною. З метою отримання позитивного ефекту від формалізації етапів мотивування аналітикам підприємства слід постійно уточнювати потреби керівників, пріоритети підприємства і досліджувати результативність застосування методів мотивування до тих, чи інших типів керівників.

Ознайомлення із практикою застосування методів мотивування на вітчизняних підприємствах показало, що серед сукупності досліджуваних підприємств найкращі результати мотивування працівників підприємств, зокрема керівників, виявлено на підприємствах, на яких добре розвинені комунікації, а також документоутворення і документообіг. Як виявлено, на цих підприємствах має місце практика нагромадження і подальшої обробки інформації про передумови застосування методів мотивування, про особливості мотивування, а також їх наслідки. На більшості з числа досліджуваних підприємств мотиваційні моделі базуються на поєднанні системного, поведінкового та ситуаційного підходів. Це сприяє систематичному дослідженню потреб керівників та цілей організації, а також удосконаленню моделі мотивування.

                   За результатами проведених досліджень, серед організаційних заходів, які слід реалізувати для застосування на практиці методів мотивування, виділено вибір методів контролювання процесу і наслідків мотивування. У результаті огляду низки літературних джерел, зокрема [36; 42; 53; 137; 174; 193; 216; 220; 223], виявлено, що в теорії менеджменту виділяють методи (документальна перевірка; огляд та спостереження; встановлення кількісних і якісних параметрів підконтрольного об’єкта; комбінування вищевказаних методів) і форми (довільна; процедурно визначена) контролювання. Ефективності застосування методів контролювання, в тому числі при контролюванні процесу і наслідків мотивування, сприяє їх комбінування, дотримання суб’єктами контролювання визначених процедур, а також зацікавленість суб’єктів у результатах діяльності.

Скачати реферат “Елементи моделі мотивування керівників підприємств”


Publisher: Team EPMPD  

Додати коментар

Ваш e-mail не буде опублікований. Обовязкові поля відмічені *

Можна використовувати наступні HTML-теги і атрибути: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>