Фактори впливу на використання методів мотивування керівників підприємства

Скачати реферат “Фактори впливу на використання методів мотивування керівників підприємства”

Аналіз теорій мотивування, ознайомлення із працями провідних зарубіжних і вітчизняних економістів у сфері менеджменту, а також ознайомлення із матеріалами діючих підприємств дозволило виділити фактори, які впливають на результативність використання методів мотивування керівників підприємств, зокрема:

·                   використовуваний підхід у мотивуванні;

·                   наявність зворотного зв’язку при застосуванні методів мотивування;

·                   узгодженість цілей керівників підприємства із цілями організації;

·                   морально-психологічний клімат в організації;

·                   динамічність процесу комбінування різних методів мотивування;

·                   розмір підприємства і наявність факту управління організацією її власником.

Проведені дослідження показали, що методи мотивування можуть застосовуватись з позиції системного, комплексного, інтеграційного, маркетингового, функціонального, динамічного, відтворювального, процесійного, нормативного, адміністративного, поведінкового та ситуаційного підходів. Кожен із підходів передбачає певні особливості застосування методів мотивування. Так, в умовах застосування системного підходу мотивування розглядається як система заходів, що складається із таких взаємодіючих елементів, як цілі, суб’єкти, методи мотивування, управлінські рішення щодо мотивування суб’єктів тощо. Характерною особливістю системного підходу є реалізація принципу кумулятивності. Його сутність полягає у створенні баз даних про працівників як об’єктів мотивування і постійному їх оновленні в результаті отримання оперативної інформації про фактичні потреби працівників, їх стан тощо. Однією з найважливіших переваг системного підходу у мотивуванні є те, що прийняття рішень про вибір методу впливу на працівника базується не на стереотипі про його потреби і не на досвіді його реагування на ті чи інші методи, а на інформації, яка характеризує поточний стан працівника і умови, в яких він працює.

Сутність комплексного підходу полягає у врахуванні технічних, екологічних, економічних, організаційних, соціальних, психологічних, за необхідності, й інших (наприклад, політичних, демографічних) аспектів об’єкта мотивування. Якщо знехтувати одним із обов’язкових характеристик, яка характеризує цей об’єкт, то проблема може залишитись не вирішеною. Проведені дослідження показали, що його застосування у мотивуванні керівників підприємств є поширеним на практиці явищем. Науковці і практики акцентують увагу на тому, що для отримання найкращих результатів роботи конкретного працівника він повинен зазнавати цілеспрямованого матеріального, морального, культурного та іншого впливу для стимулювання у працівнику бажання діяти певним чином, розвивати у ньому почуття єдності з організацією, відповідальності перед колективом і бажання саморозвиватись. Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що умовою ефективності застосування даного підходу у мотивуванні керівників підприємств є розробка системи тестування стану та інтересів керівників, а також розробка моделей комбінування тих чи інших методів мотивування у просторі і часі.

Більшість підходів до мотивування не суперечать один одному. Їх поєднання, як засвідчує практика, сприяє ефективності мотивування. Так, добре поєднуваним із попередніми є функціональний підхід. Його сутність полягає у тому, що потреба розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для її задоволення. Після встановлення функцій створюються декілька альтернативних об’єктів для виконання цих функцій і вибирається той з них, який потребує мінімум сукупних затрат за життєвий цикл об’єкта на одиницю його корисного ефекту. Функціональний підхід разом з іншими підходами дозволяє ведучим фірмам бути завжди попереду, бо при такому підході ведеться пошук зовсім нових технічних рішень для виконання існуючих чи майбутніх потреб.

Виходячи із положень попередніх параграфів, мотивування є функцією управління, яка репрезентує процес цілеспрямованого впливу на дії працівників підприємства шляхом формування і реалізації стимулів, що передбачають отримання очікуваних результатів шляхом узгодження цілей підприємства із мотивами працівників. Тобто при функціональному підході мотивування слід розглядати як елемент системи управління, який може виконувати покладені на нього завдання лише при взаємодії з іншими функціями менеджменту, що справляють комплексну дію на об’єкти управління.

Тісно пов’язаними у мотивуванні є також інтеграційний, динамічний, нормативний та кількісний підходи. Кожен з них може застосовуватись як самостійно, відокремлено, так і у взаємодії з іншими підходами. Так, інтеграційний підхід спрямований на посилення взаємозв’язків між окремими підсистемами і елементами системи мотивування. У мотивуванні цей підхід хороший тим, що передбачає встановлення залежностей результату діяльності підприємства від ефективності дій керівників різних рівнів, злагодженості співпраці керівників різних підрозділів тощо. Головним завданням реалізації даного підходу у сфері мотивування є: забезпечення усвідомленості керівниками взаємозв’язку наслідків їх діяльності із успіхом підприємства, залежності соціально-психологічного клімату в колективі від поведінки керівника, посилення відповідальності керівників за ухвалені рішення.

Інтеграційний підхід за виконуваними завданнями і процесом застосування тісно пов’язаний із динамічним підходом. При застосуванні динамічного підходу об’єкт управління розглядається у діалектичному розвитку, у причинно-наслідкових зв’язках і субпідрядності, проводиться ретроспективний аналіз за 5-10 і більше років і перспективний аналіз (прогноз). Динамічний підхід у поєднанні з інтеграційним здатен забезпечити побудову параметричної моделі мотивування, яка включає об’єкти і методи мотивування, фактори, що впливають на вибір методів мотивування, їх кількісну оцінку тощо. Застосування такої моделі має переваги і недоліки. Перевагами є те, що прийняття рішення про вибір часу і методу мотивування керівника базується не на інтуїтивній, а на науково-обґрунтованій основі. Щодо недоліків, то, як вказувалось вище, динамічний підхід базується на ретроспективному аналізі. Це означає, що рішення щодо вибору методу мотивування і терміну його застосування може не враховувати сучасних (поточних) потреб керівника і умов його роботи. Динамічний підхід, як показали проведені дослідження, найбільш доцільніше реалізовувати у поєднанні із кількісним (сутність цього підходу полягає у переході від якісних оцінок до кількісних за допомогою математичних, статистичних методів, інженерних розрахунків, експертних оцінок, системи балів і ін.) та нормативним (сутність нормативного підходу полягає у встановленні нормативів управління за усіма підсистемами системи менеджменту. Нормативи повинні встановлюватись за найважливішими елементами: цільової підсистеми (показники якості і ресурсомісткості товару, параметри ринку, показники організаційно-технічного рівня виробництва, соціального розвитку колективу, охорони навколишнього середовища); функціональної підсистеми (нормативи якості планів, організованості системи менеджменту, якості обліку і контролю, нормативи стимулювання якісної праці); забезпечуючої підсистеми (нормативи забезпеченості працівників і підрозділів усім необхідним для нормальної роботи, виконання поставлених перед ними цілей і завдань, нормативи ефективності використання різних видів ресурсів у цілому в організації). Ці нормативи повинні відповідати вимогам комплексності, ефективності, обґрунтованості, перспективності. Використання цих підходів у мотивуванні, як стверджують фахівці, може забезпечити найкращі результати за умови формування нормативів, виходячи не з ретроспективних, а поточних оцінок потреб керівників, їх стану і умов роботи.

Огляд літературних джерел і результати власних досліджень дозволяють стверджувати, що в організаціях, які функціонують у сфері послуг (банки, страхові компанії, торгівельні підприємства, консалтингові організації тощо), при формуванні моделей мотивування доцільно використовувати маркетинговий підхід. Цей підхід передбачає орієнтацію керуючої підсистеми при виконанні будь-яких завдань на споживача. Пріоритети вибору критеріїв маркетингу:

1)    підвищення якості об’єкта у відповідності до потреб споживача;

2)    економія ресурсів у споживача за рахунок підвищення якості;

3)    економія ресурсів на виробництві за рахунок фактора масштабу виробництва, науково-технічного прогресу, застосування систем менеджменту. За образним виразом авіаконструктора Антонова, спочатку знижуй “собівартість” продукції за рахунок підвищення її якості і тільки потім – собівартість.

Тобто стимулюючі і обмежувальні заходи, які використовуються для впливу на працівника (керівника), за маркетинговим підходом повинні будуватись на основі виконання таких завдань:

·                   підвищення культури обслуговування споживачів;

·                   зростання професійного рівня керівників;

·                   посилення зацікавленості працівників (керівників) у залученні нових клієнтів, розширенні співпраці з клієнтами тощо.

Фактично, рішення щодо винагороди чи застосування санкцій до працівника (керівника) за маркетинговим підходом мають бути наслідком діяльності об’єкта мотивування і його ініціативності.

В умовах застосування на підприємстві автократичного стилю керівництва високою є ймовірність побудови моделі мотивування на адміністративному підході. Його сутність полягає у регламентації функцій, прав, обов’язків, нормативів якості, затрат, тривалості елементів системи менеджменту у нормативних актах (наказах, розпорядженнях, вказівках, стандартах, інструкціях, положеннях тощо). Проведені дослідження, а також ознайомлення із матеріалами підприємств різних форм власності і різного розміру дозволяє стверджувати, що адміністративний підхід у мотивуванні найбільш часто використовується в державних установах, які є неприбутковими організаціями. Фахівці стверджують, що застосування даного підходу в управлінні організаціями, зокрема у мотивуванні, часто зумовлює спротив працівників, а також керівників різних рівнів до змін, є причиною погіршення соціально-психологічного клімату в організації, незацікавленості у саморозвитку тощо. Дослідження показали, що ефективне його застосування можливе за умови поєднання із відтворювальним і ситуаційним підходами. Сутність відтворювального підходу у мотивуванні керівників полягає у тому, щоб, реалізовуючи цілі організації за рахунок знань, вмінь і навиків працівників, сприяти також відновленню їх фізичних сил, зміцненню емоційно-психологічного стану, пробудженню у них бажання підвищувати професіоналізм. Виходячи із проаналізованих у першому розділі теорій мотивування, будь-який підхід у мотивуванні мав би забезпечувати відтворення об’єкта мотивування, проте вибір конкретного відтворювального підходу для побудови моделі мотивування передбачає реалізацію низки взаємопов’язаних заходів, а саме:

·                   періодичної діагностики стану керівників (фізичного, емоційного, психологічного тощо);

·                   оцінювання рівня професіоналізму і зацікавленості працівника у результатах роботи;

·                   тестування рівня задоволеності потреб;

·                   розробки шляхів поєднання цілей керівників з цілями організації;

·                   формування механізмів реалізації цих цілей на засадах збереження і розвитку потенціалу працівників (керівників).

Щодо ситуаційного підходу, то його особливість полягає у тому, що  придатність різних методів управління визначається конкретною ситуацією. Оскільки існує велика кількість різних обставин як у самій організації, так і в зовнішньому середовищі, то не може існувати єдиного найкращого способу управляти об’єктами. Найефективнішим методом у конкретній ситуації буде метод, найбільше відповідає даній ситуації, максимально адаптований до неї.

Узагальнення огляду літературних джерел, а також власні дослідження дозволяють стверджувати, що цей підхід у мотивуванні є найбільш ефективним, оскільки передбачає ухвалення рішень у мотивуванні на основі аналізу поточного стану об’єкта мотивування. Для практичної реалізації цього підходу керівництво підприємства має володіти системою листування об’єктів мотивування, програмним забезпеченням для обробки цієї інформації, алгоритмом оцінювання умов зовнішнього середовища тощо.

Ситуаційний і поведінковий підходи у мотивуванні керівників підприємств значною мірою відповідають демократичному стилю керівництва організацією. Оскільки перший з них передбачає мотивування на основі визначення актуальних потреб керівників і цілей організації, а другий націлений на надання допомоги працівникові в усвідомленні своїх особистих можливостей, творчих здібностей, на основі застосування концепцій поведінкових наук до побудови і управління підприємством. Основною метою цього підходу є підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів. Правильне застосування науки про поведінку завжди буде сприяти підвищенню ефективності як окремого працівника, так і підприємства у цілому.

Одним із факторів, що впливає на мотивування керівників підприємства, є розмір організації і наявність факту управління підприємством його власником. Як відомо, розмір підприємства значною мірою визначає організаційну структуру управління організацією, чисельність структурних підрозділів, наявність диверсифікації керівних посад, рівень централізації управління тощо. Об’єктивним є те, що на малих підприємствах організаційна структура управління є негроміздкою, наявні керівники таких організацій, як правило, суміщають багато функцій і мають практично необмежені повноваження. Як показали проведені дослідження, управління малими підприємствами характеризується високим рівнем концентрації. З огляду на це, функція мотивування керівників на малих підприємствах реалізовується специфічно і дещо парадоксально. Керівник малого підприємства відносно себе не може застосовувати санкцій, проте може себе матеріально винагороджувати. Проводити аналіз ефективності такого мотивування можна лише за результатами оцінювання соціально-психологічного клімату в організації і ефективності її функціонування загалом. Дослідження показали, що керівники малих підприємств, у більшості випадків, є їх власниками. Цей факт засвідчує зацікавленість керівників у розвитку підприємства, оптимізації його витрат, розширенні видів діяльності тощо. З огляду на це, практично усі заходи мотиваційного характеру стосуються не керівника, а його підлеглих.

Щодо середніх і крупних підприємств, то, як показали дослідження, факт управління підприємствами їх власниками також є поширеним, проте більшість з них мають декількох власників, а керівні посади часто обіймають наймані працівники. Ознайомлення із матеріалами підприємств показало, що визначення концептуальних основ системи мотивування керівників підприємства розробляють як власники, так і керівники вищого рівня управління підприємством. Проте, як виявлено у процесі аналізу, контролюванням побудови і реалізації на практиці системи мотивування власники підприємств, в основному, не займаються. Винятком є лише випадки, за яких власники ініціюють участь керівників у розробці інноваційних проектів, формуванні нестандартних рішень розв’язання актуальних внутрішніх проблем тощо. Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що наявність перманентного поточного контролювання керівників вищого рівня управління з боку власників підприємства на предмет ефективності мотивування керівників середнього та низового рівнів управління є одним із ключових факторів, що впливають на результативність використання методів мотивування.

Серед факторів, що впливають на результативність застосування методів мотивування, виділено також наявність зворотного зв’язку у процесі мотивування. У даному контексті під зворотним зв’язком мається на увазі надходження інформації до суб’єкта, який прийняв рішення про застосування певного методу мотивування щодо його наслідків. Фахівці стверджують, що важливим є як сам факт зворотного зв’язку, так і його характер. Дослідження показали, що зворотний зв’язок може носити конструктивний, деструктивний або формальний характер. Конструктивним слід вважати зв’язок, за якого суб’єкт управління своєчасно і повною мірою інформується про особливості застосування методу мотивування, реакцію на застосування певного методу до об’єкта мотивування і наслідки його застосування. Конструктивний зв’язок є передумовою прийняття рішення щодо необхідності регулювання мотиваційного процесу. Протилежним конструктивному є деструктивний зворотний зв’язок. Він характеризується тим, що інформація, яка надходить до суб’єкта мотивування, є неповною, несвоєчасною або й неправдивою. При такому зворотному зв’язку високою є ймовірність недієвості мотиваційних заходів і нераціональності регулюючих рішень у сфері мотивування.

Щодо зворотного зв’язку, який носить формальний характер, то він має місце в тому випадку, коли інформація про наслідки застосування певного методу мотивування надходить до суб’єкта мотивування непрямо у формі звітів про результати роботи об’єкта мотивування (керівника).

За результатами проведених досліджень доходимо висновку про те, що наявність конструктивного зворотного зв’язку є фактором позитивної дії на результативність застосування методів мотивування, своєю чергою, зворотний зв’язок деструктивного або формального характеру є фактором негативної дії.

Одним із факторів, що впливають на результативність застосування методів мотивування, є наявність факту комбінування методів мотивування. Ознайомлення із матеріалами підприємств різного розміру і форм власності показало, що комбінування не гарантує результативності мотивування, але суттєво сприяє реалізації цілей підприємства за допомогою дій керівників, що націлені на задоволення власних потреб і якісне виконання покладених на них функцій. У працях низки дослідників, зокрема [73-75; 105] зазначається, що працівники, які виконують інтелектуально містку роботу, зокрема керівники різного рівня, аналітики, консультанти тощо, як ніхто інший потребують застосування до них комбінованих методів мотивування. Дослідники акцентують увагу як на важливості методів матеріального, так і на вагомості методів морального мотивування. Методи матеріального мотивування дозволяють підвищити рівень відповідальності суб’єктів за виконувані дії, сконцентрувати їх увагу на основному виді діяльності. Своєю чергою, методи морального мотивування здатні спонукати керівників до саморозвитку, до врівноваження їх емоційно-психологічного стану, до загострення почуття єдності з організацією тощо.

Проведені дослідження показали, що на практиці для перетворення даного фактору на фактор позитивної дії на підприємстві слід формувати кумулятивну модель відповідності діагностики потреб працівників і цілей організації конкретним методам мотивування. У третьому розділі дисертації розглядатиметься один із підходів до побудови такої моделі, а також розглядатимуться особливості формування управлінських рішень на основі її використання.

У першому розділі дисертації вказувалось, що актуальними проблемами реалізації принципів мотивування керівників підприємств є неузгодженість цілей організації із цілями керівників, а також наявність несприятливого соціально-психологічного клімату в організації. Наявність на  підприємстві вказаних проблем характеризує їх як фактори негативної дії. Дослідження показали, що ознаками неузгодженості цілей є:

1)    неповнота і несвоєчасність виконання функцій керівниками, які мають достатній досвід керівної роботи і певні управлінські досягнення у минулому;

2)    демонстрування спротиву рішенням і рекомендаціям керівників вищого рівня управління або власників підприємства;

3)    часткова передача керівником функцій і повноважень іншим керівникам або заступникам, а також послаблення контролюючих заходів за процесом виконання поставлених перед підлеглими завдань.

Щодо ознак погіршення соціально-психологічного клімату в організації, то до них слід віднести:

1)                виникнення конфліктів;

2)                створення неформальних груп;

3)                протистояння політиці організації;

4)                демонстрування скептичного сприйняття рішень керівників вищого рівня і власників підприємства;

5)                часте виникнення факту звільнення працівників за власним бажанням тощо.

У результаті проведених досліджень серед заходів, які здатні перетворити вказані фактори з негативних на позитивні, слід виділити:

·                   запровадження демократичного стилю керівництва організацією (демократичний стиль керівництва організацією характеризується наявністю як у керівників різного рівня управління, так і у підлеглих можливості висувати певні виробничі ідеї, дотримуватись певної організаційної поведінки, брати участь у формуванні і реалізації змін в організації. На відміну від демократичного стилю керівництва автократичний стиль характеризується тим, що норми поведінки, право ініціювати ідеї і брати участь у формуванні та реалізації змін в організації визначає керівник (власник) організації);

·                   практикування колективного формування і вибору управлінських рішень (акумулювання нових ідей щодо розв’язання будь-яких проблем в організації, а також залучення усіх бажаючих працівників організації до процесу розв’язання проблем є  широко розповсюдженим явищем на японських підприємствах. У системі японського менеджменту розроблені і успішно діють моделі спонукання працівників підприємств до роботи над існуючими проблемами. З числа авторів ідей, які на думку керівників підприємства заслуговують на увагу, формуються аналітичні групи. Їх функцією є проаналізувати висунуті ідеї, вибрати з них найкращі, довести розробку ідеї до рівня можливого впровадження. За статистикою багатьох провідних японських компаній, така практика формування управлінських рішень виявилась успішною);

·                   періодичне публічне представлення пріоритетів розвитку організації і доведення до відома керівників різних рівнів управління характеру винагород і санкцій, пов’язаних з їх реалізацією, або нехтування ними (інформованість суб’єктів управління про винагороди і санкції є передумовою їх очікуваної виробничої (організаційної) поведінки. Інформування повинно носити як індивідуальний, так і публічний характер. Тобто його доцільно здійснювати за допомогою проведення індивідуальних та колективних співбесід і роз’яснень як в офіційних, так і неформальних обставинах);

·                   періодичне діагностування рівня фаховості і зацікавленості керівників підприємства у його розвитку (виконання цього завдання, зазвичай, здійснюють шляхом усного або письмового опитування працівників, а також шляхом спостереження за їх поведінкою, станом, процесом праці і результатами діяльності. Успішність виконання цього завдання, значною мірою, залежить від того, наскільки ретельно розробники анкет враховують результати попередніх анкетувань, поточну кон’юнктуру і цілі організації, особу респондента тощо. Об’єктивність діагностування залежить також від фаховості осіб, які здійснюють моніторинг за респондентами у формі спостереження. Як відомо, надмірний контроль спричиняє перенесення уваги підконтрольного суб’єкта з предмету праці на її результати, тобто часто має місце ситуація, за якої працівнику стає важливішим не власне задоволення результатами і процесом праці, а справляння позитивного враження на перевіряючого. Надмірний контроль спричиняє також погіршення емоційно-психологічного стану працівника, стає причиною виникнення напруження у колективі, появи конфліктів, погіршення уваги, виникнення враження наявності недовіри до особи, яку перевіряють з боку керівництва тощо.

Скачати реферат “Фактори впливу на використання методів мотивування керівників підприємства”


Publisher: Team EPMPD  

Додати коментар

Ваш e-mail не буде опублікований. Обовязкові поля відмічені *

Можна використовувати наступні HTML-теги і атрибути: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>