Інноваційні програми: регулювання реалізації

Браузер не бачить рисунок або формулу?! Скачайте реферат:
Скачати реферат “Інноваційні програми регулювання реалізації”

В умовах ринку суб’єкти формування і реалізації інноваційних програм змушені постійно здійснювати моніторинг факторів, які впливають на їх результативність. Моніторинг необхідний для своєчасного ухвалення регулюючих рішень, які націлені на недопущення ймовірних втрат від реалізації інноваційних проектів, а також на використання сприятливої кон’юнктури для отримання додаткових ефектів від їх реалізації. Керівники машинобудівних підприємств (ВАТ «Дрогобицький завод автомобільних кранів», ВАТ «Вінницький завод тракторних агрегатів», ВАТ «Крюківський вагонобудівний завод», ВАТ «Кременчуцький завод дорожніх машин», ВАТ «Луцький підшипниковий завод», ВАТ «Луцький автомобільний завод», ЗАТ «Горлівський машинобудівник», ВАТ «Ковельсільмаш», ВАТ «Херсонські комбайни», ЗАТ «Завод комунального транспорту», ВАТ «Дрогобицький завод автомобільних кранів», ВАТ «Вінницький завод тракторних агрегатів», ТОВ «Стальканат», ВАТ «Електротермометрія», ВАТ «Азовобщемаш», ВАТ «Агротепломаш», ВАТ «Мукачівський верстатозавод», ЗАТ «Єврокар», ВАТ «Луцький автомобільний завод», ВАТ «Запорізький трансформаторний завод») стверджують, що регулюючі рішення переважно є оперативними, тому їх раціональність суттєво залежить від своєчасності отримання даних про об’єкт управління та їх інформативності. На рис. 3.8 наведено етапи моніторингу управлінської проблеми і використання його результатів для вироблення регулюючих рішень. Як бачимо, на етапі реалізації інноваційної програми реалізовується функція контролювання її параметрів. Найбільш простим і найпоширенішим способом контролювання є порівняння фактичних даних із очікуваними. Суб’єкти моніторингу можуть отримувати фактичну інформацію шляхом ознайомлення із управлінською, статистичною і фінансовою звітністю виконавців інноваційного проекту, реєстрами обліку, позицією суб’єктів формування і реалізації інноваційної програми, спостереження за процесами виконання програми тощо.

Моніторинг, як правило, охоплює внутрішнє і зовнішнє середовище організації, тому підставою для формування регулюючих рішень можуть бути як виявлені відхилення фактичних параметрів інноваційної програми від очікуваних, так й ідентифікована зміна умов зовнішнього середовища.

         Виробленню регулюючих рішень передує також дослідження факторів, які стали причиною необхідності його формування і реалізації. Їх аналізування націлене на вибір найкращого з ряду альтернативних рішення, яке в узагальненому вигляді стосуватиметься обмеження дії негативних і стимулювання дії позитивних факторів.

         У теорії менеджменту серед регулюючих рішень за змістом виділяють: рішення, які передбачають введення заборони або дозволу на реалізацію певних дій; рішення, які супроводжуються застосуванням стимулів, обмежень або санкцій; рішення, які передбачають встановлення процедур,, норм, правил або їхнє скасування. Своєю чергою, за характером застосування виділяють рішення, застосування яких зобов’язує суб’єктів управління діяти у визначений спосіб, а також рішення, які мають рекомендаційний характер [107; 108; 123].

За результатами опрацювання наукової літератури і узагальнення інформації отриманої від керівників машинобудівних підприємств доходимо висновку, що класифікація видів регулюючих рішень потребує доопрацювання у напрямку конкретизації регулюючих рішень за об’єктами регулювання, термінами і результативністю виконання. Фрагмент класифікації регулюючих рішень наведено на рис. 3.9. Наведені уточнення є інструментом локалізації управлінської інформації та її формалізації. Як бачимо, за об’єктом регулювання нами виділено:

·           рішення, які стосуються коригування цілей інноваційних програм (ухвалення цих рішень може передбачати уточнення цілей або їх заміну іншими цілями внаслідок виявлення їх повної або часткової не актуальності. Такі рішення можуть ухвалюватись і в результаті кардинальної зміни умов внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, що вимагає зміни раніше обраних стратегій розвитку);   

·           рішення, які стосуються технології формування і реалізації інноваційних програм (з огляду на те, що інноваційні програми можуть суттєво відрізнятись за своїм змістом, то об’єктивним є факт виникнення необхідності коригування загальної технології формування і реалізації конкретної інноваційної програми. Раціональність цих рішень слід оцінювати з позиції повноти і своєчасності розв’язання конкретної управлінської проблеми, заради якої було започатковано і реалізовано інноваційну програму. Якщо коригування технології формування і реалізації певної інноваційної програми не забезпечило розв’язання управлінської проблеми, то очевидним є те, що рішення було нераціональним);

·           рішення, які стосуються компонентів системи показників, що характеризують інноваційні програми (призначенням будь-якої системи показників є забезпечити поінформованість керівників про об’єкт, які характеризують ці показники. Якщо з певних причин виявляється, що побудована система показників повністю або частково не відображає стану об’єкта управління, то її слід доповнити новими показниками, здійснити заміну одних показників іншими або змінити критерії трактування значень показників);

·           рішення, які стосуються впливу на інші внутрішні та зовнішні чинники, що впливають на результативність формування і реалізацію інноваційних програм (з позиції сучасного менеджменту підприємство є відкритою системою, на яку перманентно впливає велика кількість взаємопов’язаних чинників. Як відомо, сукупність чинників, які діють на підприємство зумовлює виникнення низки позитивних і негативних ефектів економічного, соціального, технологічного та іншого характеру. Регулююча діяльність керівників підприємств націлена на те, щоб створити умови, за яких підприємство зможе повною мірою реалізувати встановлені цілі. Інноваційні програми, значною мірою, є розвинутою формою регулюючих рішень, що виникають внаслідок виявлення проблем, які зумовлені дією певного набору чинників внутрішнього і зовнішнього характеру. Ці рішення можуть передбачати вплив на комунікації підприємства, систему мотивування працівників, дисциплінованість виконання контрактів покупцями готової продукції тощо).

З позиції термінів виконання регулюючі рішення доцільно поділяти на оперативні, перспективні і ретроспективно-перспективні. Перші, є швидкою реакцією керівників підприємства на виявлену управлінську проблему. Вони спрямовані на оперативне розв’язання проблеми в поточному періоді. Другі, застосовуються для коригування заходів управлінського чи виробничого характеру, які заплановано реалізувати у майбутньому у відповідності до обраної стратегії розвитку організації. Щодо ретроспективно-перспективних рішень, то вони, на відміну від перспективних рішень, базуються не лише на пронозах розвитку і не на оцінюванні поточного стану факторів внутрішнього і зовнішнього середовища машинобудівного підприємства, а ухвалюються на підставі побудови алгоритму взаємозв’язків між результатами ретроспективного, поточного і перспективного аналізу факторів, які впливають на об’єкт управління.

За результативністю виконання серед регулюючих рішень виділено результативні, не результативні і деструктивні рішення. За результатами проведених досліджень в основу цього поділу покладено ідентифікування ознак виникнення або розв’язання управлінських проблем. Так, якщо в результаті реалізації регулюючого рішення розв’язано конкретну управлінську проблему, наприклад, забезпечено зростання рівня продуктивності праці працівників відділу маркетингу шляхом реалізації певної інноваційної програми, то рішення є результативним. Якщо ж внаслідок реалізації рішення проблема залишиться актуальною, тобто рівень продуктивності праці не зміниться, то регулююче рішення доцільно ідентифікувати як не результативне. Своєю чергою, у випадку коли внаслідок рішення проблема не лише залишиться не розв’язаною але й поглибиться, наприклад, у формі виникнення фактів погіршення трудової дисципліни працівників відділу маркетингу, то таке рішення доцільно віднести до категорії деструктивних.

На рис. 3.10 наведено технологію вироблення раціонального регулюючого рішення, яке націлене на підвищення результативності інноваційних програми. Вона передбачає:

1. Розгляд варіантів розв’язання проблеми (з теорії і практики управління організаціями загальновідомо, що в умовах наявності альтернативних шляхів розв’язання конкретної проблеми ймовірність ухвалення раціонального рішення є набагато вищою ніж за умов, коли для розв’язання проблеми розглядається лише одне рішення. З огляду на це, акумулювання можливих варіантів розв’язання проблеми є важливим етапом вироблення раціонального управлінського рішення. Керівники машинобудівних підприємств (ВАТ «SELMI», Бердичівський машинобудівний завод «Прогрес», Авіаційний НТК ім. О.К.Антонова, ВАТ «Дніпровагонмаш», ВАТ «Мотор Січ», ВАТ «Азовмаш», ВАТ «Кранобудівна фірма «Стріла», ДП «УкрНДІВ», ДП «Жулянський машинобудівний завод «Візар», ВАТ «ХК «Луганськтепловоз», ВАТ «Старокраматорський машинобудівний завод», ВАТ «НВП «Більшовик», ВАТ «Дрогобицький долотний завод», ЗАТ «Ново краматорський машинобудівний завод», НВФ «Продекологія», ТОВ «АДМ», ТОВ НВО «ІНКОР і Ко», ВАТ «Крюківський вагонобудівний завод» тощо), як і теоретики сучасного менеджменту стверджують, що колективне вироблення рішень є найперспективнішим способом із акумулювання можливих варіантів розв’язання управлінських проблем. Загальновідомо, що крупні світові корпорації, передусім ті, які використовують японську систему менеджменту, широко залучають усі групи працівників до розв’язання важливих проблем розвитку організації. В міру аналізування отриманих варіантів рішень автори ідей залучаються до їх подальшого розвитку і навіть реалізації).

2. Акумулювання аргументів на користь одного з варіантів (результативність цього етапу залежить від конкретності критеріїв, які характеризують раціональність рішень. Обрання цих критеріїв прямо пов’язане із повнотою розуміння керівниками підприємства сутності виявленої управлінської проблеми. Тобто ознаки проблеми є підставою для конкретизації критеріїв відбору рішення, а також відправною точкою при оцінюванні результативності вибраного рішення).

3. Виявлення факторів, які можуть негативно позначитись на результативності регулюючого рішення (проведені дослідження дозволяють стверджувати, що обрання одного рішення з ряду альтернативних, як правило, ухвалюють на підставі аналізу об’єктивних чинників на підставі застосування загальнонаукових методів пізнання. Проте, обрання правильного рішення не гарантує раціональності його реалізації. Причиною цього є можливість зміни умов внутрішнього і зовнішнього середовища організації, які вказують на потребу вибору іншого рішення, а також наявність суб’єктивних чинників, під дією яких вибране рішення може бути повністю або частково нереалізованим у заплановані терміни. Одним із важливих завдань керівників підприємства є передбачити в часі і просторі ймовірність активізування факторів, які можуть негативно позначитись на реалізації обраного рішення, а також своєчасно застосувати заходи з нівелювання їх дії на рішення. Такими заходами може бути введення нових стимулів і санкцій у систему мотивування працівників, запровадження практики публічного звітування за хід реалізації рішення, запровадження практики взаємного контролювання дій працівників, відповідальних за реалізацію того чи іншого рішення тощо).

4. Передбачення шляхів нейтралізації дії цих факторів (для забезпечення раціональності обраних варіантів розв’язання конкретної управлінської проблеми доцільним є на етапі документального оформлення рішення підготувати низку супровідних документів, які створюють умови для його виконання. Такими документами можуть бути накази, розпорядження, директиви, дія яких обмежена періодом реалізації конкретного рішення. Внаслідок їх доведення до виконавців можливим є досягнути зростання рівня особистої відповідальності працівників за виконувані роботи, підвищення ретельності виконання положень, інструкцій та приписів, покращання комунікаційних зв’язків між керівниками і підлеглими).

5. Зважування усіх «за» і «проти» обраного варіанту рішення (цей етап призначений для узагальнення результатів обробки управлінської інформації на попередніх етапах технології. Керівники підприємств стверджують, що зважування усіх „за” і „проти” обраного варіанту рішення має сенс і під час етапу 6 і 7. Причиною є постійна зміна умов внутрішнього і зовнішнього середовища організації, тобто постійне надходження нової управлінської інформації, яка має бути врахованою при обранні рішення. Фахівці визнають, що ключовою проблемою виконання цього етапу є розподіл аргументів „проти” на ті, які слід врахувати і ті, якими можна знехтувати. Узагальнення огляду літературних джерел дозволяє стверджувати, у науковій літературі досі відсутні адекватні методичні рекомендації із виконання цього завдання. Позиція керівників машинобудівних підприємств (ВАТ «Ватра», ВАТ «Тернопільський комбайновий завод», ЗАТ «Сімферопольський електротехнічний завод», ВАТ «Феодосійська суднобудівна компанія «Море», ВАТ «Тернопільський радіозавод «Оріон», ВАТ «Харківський верстатобудівний завод», ВАТ «Харківський підшипниковий завод», ВАТ «Турбоатом», ВАТ «Чернівецький ремонтно-механічний завод», ВАТ «Чернівцісільмаш», ВАТ «Полтавський турбомеханічний завод», ВАТ «Електромотор», ЗАТ «Завод комунального транспорту», ВАТ «Дрогобицький завод автомобільних кранів», ТзОВ УН «Вебасто-Електрон»

 тощо) з цього приводу полягає у тому, що ключовим критерієм розподілу цих аргументів є власний досвід та інтуїція).

6. Офіційне визнання вибраного рішення (офіційність обрання рішення засвідчується його документальним оформленням. Як відомо, документ, у якому зафіксоване певне управлінське рішення повинен мати назву, його зміст має адресуватись конкретним підрозділам підприємства або конкретним особам. У рішенні має зазначатись термін його виконання, а також інструктивні матеріали, якими доцільно керуватись виконавцям при його виконанні. Важливим реквізитом задокументованого управлінського рішення є чітке зазначення посади, прізвища та ініціалів керівника, який його ухвалив, а також його підпис).

7. Створення умов для виконання рішення (умови для виконання рішення охоплюють інформаційний, матеріально-технічний, фінансовий та інші аспекти. На цьому етапі доцільним є також підготовка пакету супровідних рішень, які, як зазначалось на четвертому етапі технології, націлені на нівелювання дії суб’єктивних факторів, що можуть негативно позначитись на раціональності виконання рішень).

8. Виконання рішення (ретельність виконання рішення залежить від того, наскільки адекватно воно сформульоване, а також від того який характер воно носить. Якщо текс рішення є вичерпною, однозначною інструкцією, то його виконання не є проблематичним. Своєю чергою, рішення яке зобов’язує виконавців виконати певне завдання, але не конкретизує як саме носить творчий характер і забезпечення раціональності його виконання може бути проблематичним. Для забезпечення ефективності таких рішень доцільним є постійний діалог і співучасть керівників і підлеглих у процесі виконання рішення).

9. Моніторинг виконання рішення (призначенням цього етапу є своєчасне виявлення невідповідності виконання рішення передбаченим цілям і шляхам їх досягнення. Як відомо, результативність моніторингу забезпечується рівнем диверсифікованості методів його здійснення, інформативністю показників, які контролюються, а також регулярністю застосування методів моніторингу).

10. Коригування дій виконавців і оброблення оперативної інформації щодо необхідності реалізації додаткових заходів із підвищення результативності прийнятного рішення (у випадку, якщо в результаті моніторингу виявлено відхилення фактичних значень контрольованих параметрів від їх очікуваних значень, то серед етапів технології вироблення раціонального регулюючого рішення виникає необхідність реалізації етапу коригування процесу виконання рішення. Ефективність коригувальних дій забезпечується оперативністю і каузальністю регулюючих заходів).

         Застосування вищенаведеної технології вироблення раціонального регулюючого рішення керівниками машинобудівних підприємств під час управління інноваційними програмами сприятиме обґрунтованості рішень і їх дієвості. Її застосування є доцільним як на етапі започаткування інноваційних програм, так і під час їх реалізації. Очікуваними ефектами від її реалізації є зниження витрат часу на вироблення управлінських рішень, підвищення рівня інформованості керівників підприємств тощо.

Браузер не бачить рисунок або формулу?! Скачайте реферат:
Скачати реферат “Інноваційні програми регулювання реалізації”


Publisher: Team EPMPD  

Додати коментар

Ваш e-mail не буде опублікований. Обовязкові поля відмічені *

Можна використовувати наступні HTML-теги і атрибути: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>