Моніторинг рішень спрямованих розвиток бізнес-систем

Скачати реферат “Моніторинг рішень спрямованих розвиток бізнес-систем”

         Стратегія бізнес-організації, яка націлена на досягнення певних позитивних економічних, технологічних чи інших змін має базуватись на принципі економічної ефективності заходів, націлених на їх досягнення. ФФА дозволяє співставити очікувані ефекти від обраного напрямку розвитку бізнес-системи із витратами на їх отримання. Теоретики сучасного менеджменту [3; 6; 7; 8; 12; 17; 32; 48; 88; 90; 92; 94; 112; 130; 134; 150; 154; 158; 166; 207] і керівники електротехнічних підприємств (ЗАТ «Обухівський вентиляційний завод», ЗАТ «Луганські акумулятори», ЗАТ «Плутон», ВАТ «Дніпропетровський електромеханічний завод», ЗАТ «Чернігівський ремонтно-монтажний комбінат», ВАТ «Коннектор», ЗАТ «Завод «Елокс»», ЗАТ «Науково-виробнича електротехнічна компанія «Еоетекс-С»», ВАТ «Харківський електроапаратний завод», ВАТ «Електромаш», ВАТ «Іскра», ВАТ «ЛьвівОргрес», ЗАТ «Електромашпромсервіс», ВАТ «Науково-інженерний центр «ЗТЗ-сервіс»», ЗАТ «СКБ Електрощит», ВАТ «Рівненський завод високовольтної апаратури», ВАТ «Електроприлад», ВАТ «Ужгородський завод «Електродвигун»», ВАТ «Юність», ЗАТ «Рівненський завод високовольтної апаратури» тощо) визнають, що дотримання принципу економічної ефективності під час формування і реалізації стратегічних і тактичних рішень з активізування розвитку бізнес-систем означає перманентний моніторингу параметрів бізнес-систем. Як відомо, моніторинг – це однин з видів функції контролювання. За його допомогою здійснюється оперативне контролювання поточного стану бізнес-системи, її складових елементів і зв’язків між ними та зовнішнім середовищем. На рис. 3.11 наведено місце моніторингу в управлінні бізнес-системою. Як бачимо, з позиції функціонального підходу моніторинг є однією із загальних функцій управління бізнес-системою. Особливістю цієї функції є те, що вона, технологічно, реалізовується після функцій планування, організування і мотивування, проте усі без винятку функції, як і бізнес-система є об’єктами моніторингу. Об’єктом моніторингу виступає і сама функція контролювання. Це відбувається для виявлення якості, своєчасності і повноти виконання уповноваженими особами процедур контролю.

Доцільно зауважити також те, що реалізація керівниками бізнес-системи функції регулювання традиційно є наслідком виявлення певних відхилень фактичних параметрів бізнес-системи від очікуваних, проте, керівники електротехнічних підприємств зазначають, що регулювання бізнес-системи може відбуватись незалежно від результатів моніторингу. Такі випадки виникають тоді, коли із внутрішнього або зовнішнього середовища бізнес-системи надходить інформація, яка не була результатом цілеспрямованої, організованої керівниками бізнес-системи роботи з моніторингу конкретних об’єктів. Наприклад, власники бізнес-системи отримують пропозицію від конкурентів про продаж їм контрольного пакету акцій. Інформація такого характеру часто може виникати непередбачувано, стихійно. Якщо акціонери цієї бізнес-системи вважають неприйнятною таку пропозицію, то вони змушені миттєво активізувати стратегію посилення економічної безпеки бізнес-системи, щоб не допустити втрати контролю над нею. Реалізацію цієї стратегії доцільно розглядати як одну з форм прояву функції регулювання бізнес-системи.

         Більшість теоретиків менеджменту [3; 6; 7; 8; 12; 17; 32; 48; 88; 90; 92; 94; 112; 130; 134; 150; 154; 158; 166; 207] і керівників досліджуваних підприємств (ЗАТ «Запоріжелектрод», ВАТ «Електромотор», ВАТ «Український графіт», ВАТ «Промавтоматика», ЗАТ «Донецька інжинірингова група», ЗАТ «Електроапарат», ЗАТ «Обухівський вентиляційний завод», ЗАТ «Луганські акумулятори», ЗАТ «Плутон», ВАТ «Дніпропетровський електромеханічний завод», ЗАТ «Чернігівський ремонтно-монтажний комбінат», ВАТ «Коннектор», ЗАТ «Завод «Елокс»», ЗАТ «Науково-виробнича електротехнічна компанія «Еоетекс-С»», ВАТ «Харківський електроапаратний завод», ВАТ «Електромаш» тощо) моніторингу розглядають з позиції системного підходу. Узагальнення позицій різних авторів дозволило виділити складові елементи системи моніторингу бізнес-системи:

·        суб’єкти моніторингу бізнес-системи (до суб’єктів моніторингу бізнес-систем належать працівники керуючої і керованої систем управління, бізнес-партнери, споживачі готової продукції, органи державного управління (рис. 3.13));

·        цілі моніторингу бізнес-системи (метою моніторингу є виявити відповідність фактичних параметрів бізнес-системи очікуваним параметрам, а також необхідність пристосування бізнес-системи до факторів зовнішнього середовища або прийняття рішень щодо усунення їх впливу на бізнес-систему);

 

·        методи моніторингу бізнес-системи (до методів моніторингу бізнес-системи належать: документальна перевірка, отримання усних і письмових звітів суб’єктів бізнес-системи; спостереження за внутрішнім і зовнішнім середовищем бізнес-системи; експертні дослідження; ознайомлення з даними засобів масової інформації; ознайомлення з претензіями і пропозиціями споживачів, бізнес-партнерів, органів законодавчої і виконавчої влади; оцінювання об’єктів контролювання);

·        об’єкти моніторингу бізнес-системи (об’єктами моніторингу бізнес-системи є: бізнес-система загалом і, зокрема, її складові елементи (локальні бізнес-підсистеми, бізнес-процеси, бізнес-операції) і зв’язки між ними, функції бізнес-системи і витрати на їх виконання, внутрішнє і зовнішнє середовище бізнес-системи (3.14));

·        результати моніторингу (цей елемент системи моніторингу доцільно трактувати як інформацію про наявність або відсутність необхідності регулювання бізнес-системи).

На рис. 3.15 наведено модель взаємодії складових елементів системи моніторингу бізнес-системи. Як бачимо, суб’єкти моніторингу, а саме працівники керуючої системи управління встановлюючи і керуючись цілями моніторингу бізнес-системи обирають методи моніторингу. За допомогою методів моніторингу вони досліджують бізнес-систему, її внутрішнє і зовнішнє середовища. В результаті використання методів моніторингу керівники бізнес-системи отримують інформацію про наявність або відсутність потреби застосовувати регулюючі заходи.

         Слід визнати, що виділені зв’язки є спрощеними. Їх можливо деталізувати, зокрема виділяти первинні і вторинні зв’язки, прямі та опосередковані, проте вважаємо, що подальша деталізація зв’язків між складовими елементами системи моніторингу доцільна і можлива лише за умови дослідження конкретної бізнес-системи.

         Узагальнення результатів проведеного дослідження дозволяє стверджувати, що функцію моніторингу бізнес-систем реалізовують лише суб’єкти керуючої системи управління. Як вже зазначалось, ці суб’єкти поділяються на дві групи. До першої належать ті, які делегують підлеглим виконання функції моніторингу  локальних бізнес-систем, окремих бізнес-процесів і бізнес-операцій тощо. Друга група включає суб’єктів, бізнес-системи, які уповноважені виконувати функцію моніторингу локальних бізнес-систем, окремих бізнес-процесів і бізнес-операцій.

         Як видно з табл. 3.6 об’єктами моніторингу суб’єктів першої групи є: діяльність працівників відповідальних за виконання бізнес-операцій; діяльність працівників відповідальних за керівництво бізнес-процесами; діяльність працівників відповідальних за керівництво локальними бізнес-системами; бізнес-операції; бізнес-процеси; загальні і локальні бізнес-системи; внутрішнє і зовнішнє середовище бізнес-системи.

Таблиця 3.6

Відповідність суб’єктів моніторингу його об’єктам

Види суб’єктів моніторингу керуючої підсистеми управління

Об’єкти моніторингу

Суб’єкти, бізнес-системи, які делегують підлеглим виконання функції моніторингу  локальних бізнес-систем, окремих бізнес-процесів і бізнес-операцій тощо

  • Діяльність працівників відповідальних за виконання бізнес-операцій;
  • діяльність працівників відповідальних за керівництво бізнес-процесами;
  • діяльність працівників відповідальних за керівництво локальними бізнес-системами;
  • бізнес-операції;
  • бізнес-процеси;
  • загальні і локальні бізнес-системи;
  • внутрішнє і зовнішнє середовище бізнес-системи

Суб’єкти, бізнес-системи, які уповноважені виконувати функцію моніторингу  локальних бізнес-систем, окремих бізнес-процесів і бізнес-операцій

  • Діяльність працівників відповідальних за виконання бізнес-операцій;
  • діяльність працівників відповідальних за керівництво бізнес-процесами;
  • діяльність працівників відповідальних за керівництво локальними бізнес-системами;
  • бізнес-операції;
  • бізнес-процеси

Примітки: розроблено дисертантом.

Своєю чергою, до об’єктів моніторингу суб’єктів другої групи належать: діяльність працівників відповідальних за виконання бізнес-операцій; діяльність працівників відповідальних за керівництво бізнес-процесами; діяльність працівників відповідальних за керівництво локальними бізнес-системами; бізнес-операції; бізнес-процеси.        

Важливість ідентифікування груп суб’єктів відповідальних за різні об’єкти моніторингу викликана тим, що суб’єкти першої групи фактично визначають результативність моніторингу. Так, вони формулюють його цілі, обирають осіб, відповідальних за реалізацію конкретних контрольних процедур, визначають технологію контролювання, встановлюють форми звітування за результатами проведених перевірок тощо. У свою чергу суб’єкти другої групи є лише виконавцями контрольних процедур, тому ефективність системи моніторингу значно менше залежить від них ніж від суб’єктів першої групи.

         Проведене нами експертне дослідження на електротехнічних підприємствах показало, що позиції експертів щодо важливості впливу виділених груп суб’єктів моніторингу на його результативність є не одностайними (рис. 3.16).

         З’ясовуючи причини такої не одностайності нами було ретельніше досліджено склад експертів і використовувані на їх підприємствах системи моніторингу. Як виявилось в результаті проведеного дослідження, в число респондентів, які вважають, що результативність моніторингу в основному залежить від суб’єктів першої групи моніторингу попали керівники середнього рівня управління (84%). Третина цих керівників працюють на великих електротехнічних підприємствах, що володіють громіздкими організаційними структурами управління. Практично усі ці підприємства наслідують практику управління, що успадкована з часів СРСР. Незначні зміни, нововведення в управлінні цими бізнес-системами викликані потребами ринку і зміною ринкової інфраструктури. Є підстави стверджувати, що керівники, які попали в дану категорію мають досить низький рівень мотивації до саморозвитку до покращення результатів діяльності підприємства. Вони, переважно, вважають, що є виконавцями, а не керівниками. З огляду на це, відповідальність за результативність моніторингу перекладають на керівників вищого рівня управління.

 

Примітки: 54% опитаних стверджують, що результативність моніторингу в основному залежить від суб’єктів першої групи моніторингу; 17% респондентів переконані, що провідна роль у забезпеченні результативності моніторингу належить суб’єктам другої групи; 29% експертів вважають, що результативність моніторингу однаковою мірою залежить від обох груп суб’єктів моніторингу.

         Щодо експертів, які переконані, що провідна роль у забезпеченні результативності моніторингу належить суб’єктам другої групи, то з них 64% – керівники вищого рівня управління, 31% – керівники середнього рівня управління, інші – керівники низового рівня управління. Більше 50% експертів, які висловили таку позицію є керівниками крупних і середніх електротехнічних підприємств, які займають достатньо активну ринкову позицію, реалізовують інновації є учасниками різноманітних загальнонаціональних, регіональних і навіть міжнародних проектів. Під час дослідження виявлено, що на цих підприємствах проводиться активна робота з управління персоналом, зокрема постійно проводяться курси підвищення кваліфікації, організовуються атестації, досліджуються потреби працівників, впроваджуються гнучкі моделі стимулювання їх до зростання продуктивності праці і саморозвитку.

         Як видно з рис. 3.16 серед експертів були й такі, які вважають, що результативність моніторингу однаковою мірою залежить від обох груп суб’єктів моніторингу. Ідентифікування складу цих експертів і підприємств, які вони представляють показало, що на 92% – це керівники провідних електротехнічних підприємств, які володіють розвинутими системами менеджменту, використовують відомі у світі системи управління якістю, здатні відносно швидко адаптуватись до змін зовнішнього середовища. Серед респондентів, які потрапили в цю групу 22% – керівники вищого рівня управління, 40% – керівники середнього рівня управління, 38%  – керівники низового рівня управління. Позиція, яку висловили ці експерти є найприйнятнішою, оскільки вона передбачає усвідомлення керівниками усіх рівнів управління спільної відповідальності за якість виконання покладених на них функцій.

         З метою виявлення рівня розвитку використовуваних електротехнічними підприємствами систем моніторингу ми запропонували керівникам підприємств заповнити матрицю рівня диверсифікації видів, методів і форм моніторингу (табл. 3.7).

Таблиця 3.7

Форма матриці рівня диверсифікації видів, методів і форм моніторингу, які використовує підприємство

Об’єкти моніторингу

Види моніторингу

Методи

моніторингу

Форми моніторингу

Кількість осіб, які здійснюють моніторинг

1

….

….

….

….

n

….

….

….

….

Примітки: розроблено дисертантом.

Результати дослідження показали, що із загальної кількості досліджуваних електротехнічних підприємств 16% – володіють високо диверсифікованими системами моніторингу; 27% – достатньо добрими системами моніторингу, проте на цих підприємствах слабкою ланкою у системі моніторингу є недостатній взаємний контроль працівників одного рівня управління, 36% – мають низько формалізовані системи моніторингу, що часто призводить до дублювання інформації, низького рівня інформативності результатів перевірок, неможливістю акумулювання і швидкої передачі управлінського досвіду новим працівникам тощо. Інші підприємства не володіють системами моніторингу, тобто поточний контроль практично відсутній, а якщо і є, то він здійснюється настільки нерегулярно, стихійно і процедурно невизначено, що немає підстав стверджувати, що на цих підприємствах існує моніторинг як система.

Скачати реферат “Моніторинг рішень спрямованих розвиток бізнес-систем”


Publisher: Team EPMPD  

Додати коментар

Ваш e-mail не буде опублікований. Обовязкові поля відмічені *

Можна використовувати наступні HTML-теги і атрибути: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>