ПЛАНУВАННЯ ЛОГІСТИЧНИХ ВИТРАТ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Скачати реферат “ПЛАНУВАННЯ ЛОГІСТИЧНИХ ВИТРАТ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ”

ПЛАНУВАННЯ ЛОГІСТИЧНИХ ВИТРАТ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ_pca.com.ua

ПЛАНУВАННЯ ЛОГІСТИЧНИХ ВИТРАТ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ

1. Аналізування ефективності методичних підходів до планування логістичних витрат

Машинобудування, як галузь національної економіки характеризується досить складною структурою і різноманітністю виробничих процесів, їх технологічною складністю, що суттєво ускладнює формування і реалізацію управлінських рішень пов’язаних із логістичними витратами машинобудівних підприємств. Вивчення досвіду таких підприємств, як ВАТ «Промінь», ВАТ «Ірпіньмаш», ВАТ «Миронівський автоагрегатний завод», ВАТ «Гідросила», ТОВ «Кіровоградський завод дозуючих автоматів», ТОВ «Українська компанія «Фотон», ВАТ «Сокирянський машинобудівний завод», ВАТ «Олександрівська фірма «Віра-сервіс», ВАТ «Первомайський електромеханічний завод ім. К.Маркса», ВАТ «Стахановський вагонобудівний завод», ТзОВ УН «Вебасто-Електрон», ЗАТ «Львівський завод комунального транспорту», ВАТ «Львівсьльмаш», ДП «НВКГ «Зоря-машпроект» та інші показало, що раціональність рішень стосовно обсягу і структури понесення логістичних витрат значною мірою залежить від ретельності і послідовності керівників машинобудівних підприємств у  їх стратегічному і оперативному плануванні.

Узагальнення огляду літературних джерел [4; 7; 8; 13; 17; 19; 23; 28; 37; 40; 61; 64; 65; 82; 99; 110] показало, що у сфері логістики не існує специфічних підходів до стратегічного планування логістичних витрат, проте у науковій літературі є певні рекомендації до факторів, які слід враховувати при формуванні стратегій. Так, Гаджинский А., Крикавський Є. і Уткін Е. зазначають, що розроблення логістичної стратегії, в тому числі стратегії планування логістичних витрат необхідно здійснювати із врахуванням таких умов: формування величини і структури виробництва з позиції логістики; досягнення вертикального інтегрування логістичних потоків підприємства; створення такої структури постачання, виробництва і дистрибуції, які були б орієнтовані на потоки матеріалів і готових виробів; автоматизування техніки виробництва, переміщення матеріалів та інформації тощо  [19; 41; 113].

Стратегії, які аналізують більшість авторів є підходами до контролювання логістичних процесів. На практиці їх використовують для структурного і функціонального узгодження дій керівників при виконанні загальних функцій менеджменту. До цих стратегій належать :

стратегії статистичного контролю процесів (SPC) – об’єктом контролювання є ознаки і причини виникнення бракованої продукції. Метою застосування цієї стратегії є ідентифікувати можливості виробництва продукції точно у відповідності до сформованих планів;

стратегія комплексного управління якістю (TQM) – об’єктом контролювання є резерви підвищення якості готової продукції, можливості підвищення продуктивності праці працівників залучених до її виробництва, раціоналізація технологічного процесу тощо;

стратегія реінжинірингу бізнес процесів (NVA) – об’єктом контролювання є оптимальність співвідношень між якістю роботи працівників і  логістичними витратами підприємства, зокрема витратами на утримання працівників;

стратегія тотального управління грошима (TCM) – об’єктом контролювання є обсяг прибутку, що припадає на одиницю витрат понесених у результаті виробництва готової продукції. При цьому підході якість продукції, як об’єкт контролювання стає пріоритетом тільки тоді, коли її рівень спричиняє зменшення ціни готової продукції, зниження обсягів збуту і, як наслідок, втрати частини прибутку;

стратегія альтернативного забезпечення функцій (ASD) – об’єктом контролювання є внутрішні логістичні процеси підприємства, які, як правило, обмежуються потоками ресурсів під час виробництва готової продукції. Відповідальність за усі інші логістичні процеси, а саме процеси постачання підприємства ресурсами і процеси збуту готової продукції власники підприємства передають іншим спеціалізованим компаніям, які здатні оптимізувати відповідні логістичні витрати і таким чином забезпечити вищий рівень конкурентоспроможності готової продукції тощо.

За дослідженнями Ч.Сковронека вибір логістичної стратегії необхідно здійснювати з врахуванням:  кількості виробничих зв’язків в  системах; спеціалізації виробництва і пов’язаного з цим обмеження розмаху виробничих процесів (зменшення ступеня диверсифікації асортименту продукції); витрат часу на реалізацію завдань, а також ступеню еластичності виробничих процесів тощо.

Розглянемо приклад застосування стратегій JIT, MRP, ERP, DRP, інформаційних систем та систем обробки даних компанією Sequent Computer Systems. Спеціалісти компанії з метою зменшення витрат на виконання замовлення розробили формалізовану програму „Найкращого логістичного постачальника”. Програма працювала в три етапи: 1-й етап – постачання матеріалів та їх менеджмент; 2-й етап – зв’язок із споживачами на місцях (попередній аналіз, що дозволяє прогнозувати потреби в матеріалах); 3 – й етап – навчання персоналу. Завдяки цим діям компанія скоротила час виконання замовлення з 35 до 7,5 днів ( показник по галузі на цей вид продукції складає 10 днів), річна економія досягнула 350 тис. дол., а скорочення запасів відбулось  до 3 млн. дол. Водночас показник своєчасного виконання замовлення постачальника склав в середньому 98 %.

Позитивні ефекти від застосування вищевказаної програми було досягнуто у результатів проектування, яке включало: формування інформаційної бази, структуризацію рішень, вибір оптимізаційної моделі логістичної системи, планування логістичних потоків, реалізацію проекту [43].

Враховуючи досягнення компанії Sequent Computer Systems, а також позиції фахівців у сфері логістики є підстави стверджувати, що при плануванні логістичних витрат необхідно враховувати їх вплив на позицію підприємства на ринку і максимізацію прибутку у довгому часовому горизонті.

Враховуючи напрацювання теоретиків сучасного менеджменту [44; 80; 107; 121; 134], а також результати аналізування використовуваних керівниками машинобудівних підприємств (ВАТ «Вінницький завод тракторних агрегатів», ТОВ «Стальканат», ВАТ «Крюківський вагонобудівний завод», ВАТ «Електротермометрія», ВАТ «Кременчуцький завод дорожніх машин», ЗАТ «Горлівський машинобудівник», ВАТ «Азовобщемаш», ЗАТ «Львівський завод автонавантажувачів», ВАТ «Дрогобицький долотний завод», ВАТ «Луцький підшипниковий завод» тощо) підходів до планування логістичних витрат у дисертації виділено етапи стратегічного та оперативного планування логістичних витрат (рис. 3.1).

         Завданням першого етапу є інформаційне забезпечення керівників вищого рівня управління машинобудівним підприємством щодо пріоритетів розвитку машинобудівного підприємства і перспектив їх практичної реалізації. Якість виконання цього завдання залежить від диверсифікованості джерел і методів отримуваної керівниками інформації, від її змістовності, повноти і своєчасності надходження. Фахівці стверджують, що вказані фактори носять позитивний характер у випадку, якщо суб’єкти планування володіють певним рівнем інформаційної освіти і застосовують сучасне програмне забезпечення для обробки управлінської інформації, моделювання зміни стану об’єктів управління тощо.

         Етап інформаційного забезпечення суб’єктів стратегічного планування логістичних витрат завершується ухваленням рішення стосовно доцільності або недоцільності встановлення цілей розвитку організації у певному напрямку. 

Якщо перспективи розвитку є, то керівники вищого рівня управління машинобудівним підприємством виконують наступний етап стратегічного планування, а саме узгоджують цілі формування логістичних витрат машинобудівного підприємства із місією організації та іншими елементами її системи цілей. Виконання цього завдання передбачає просторове і часове узгодження обсягу, структури і напрямів руху потоків ресурсів підприємства задля своєчасного і повного виконання завдань усіма підрозділами підприємства у відповідності до їх функціонального призначення та характеру участі у реалізації місії організації. Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що результативність такого узгодження підвищується в умовах високого рівня формалізації системи менеджменту підприємства, і навпаки чим менш формалізованими є управлінські процеси тим складнішим є узгодити в часі та просторі цілі підприємства із завданнями його підрозділів та інтересами працівників.

         Логічним продовженням узгодження цілей формування логістичних витрат із місією організації є вибір методів аналізування факторів внутрішнього і зовнішнього середовища машинобудівного підприємства. Завданнями цього етапу є адекватно ідентифікувати фактори, які в поточний момент часу діють на організацію, зокрема на обсяг, структуру, динаміку зміни логістичних витрат, перспективи досягнення встановлених цілей, а також здійснити обґрунтований вибір відповідних методів дослідження виявлених факторів. Окрім вибору методів аналізування вищевказаних факторів одним із ключових питань даного етапу є обґрунтування терміну, протягом якого має здійснюватиметься дослідження, а також періоду, дані якого аналізуватимуться.

         Аналітики машинобудівних підприємств, зокрема ВАТ «Первомайськдизельмаш», ВАТ «Миколаївський завод мастильного та фільтруючого обладнання», ВАТ «Пневматика», ЗАТ «Укрпостач», НВО «Електротяжмаш», ЗАТ «Завод крупних електричних машин», ВАТ «Первомайський завод «Фрегат», ВАТ «Одеський завод радіально-свердлильних верстатів», ВАТ «Рівненський завод високовольтної апаратури», ЗАТ «Агроресурс»,  ЗАТ «Завод «Техноприлад», АТ «Сумське виробничо-господарське об’єднання ім. М.В. Фрунзе», ЗАТ «Завод комунального транспорту», ТзОВ «Львівські автобусні заводи», ВАТ «Львівський завод «Автонавантажувач», ВАТ «Дрогобицький завод автомобільних кранів» та інших зазначають, що результати проведеного аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації набувають цінності тоді, коли під час дослідження дотримується принцип єдності кількості та якості, а також принцип системності.

         Завершальним етапом стратегічного планування є формування альтернативних варіантів реалізації стратегії понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат і вибір одного з них. Теоретики сучасного менеджменту і керівники машинобудівних підприємств визнають, що альтернативність у виборі варіантів реалізації будь-якої стратегії, в тому числі стратегії понесення логістичних витрат є одним із най дієвіших механізмів формування оптимального шляху досягнення цілей організації. Його застосування сприяє акумулюванню нових ідей щодо можливостей досягнення цілей організації, критичному оцінюванню наявних варіантів розвитку, поглибленню аналізування факторів під час обґрунтування доцільності одного із ряду альтернативних варіантів реалізації стратегії. Якість виконання цього етапу планування характеризує рівень параметризації обраного варіанту реалізації стратегії. У даному випадку під рівнем параметризації розуміємо системність кількісних і якісних показників, значення яких відображають рівень досягнення встановлених цілей за різних комбінацій факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації.

         Процес планування реалізації стратегії понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат, як і процес її формування розпочинається з етапу інформаційного забезпечення суб’єктів управління. Призначенням цього етапу є акумулювання і оброблення управлінської інформації на предмет матеріального, кадрового, фінансового та іншого забезпечення реалізації обраної стратегії. Ознайомлення із досвідом керівників машинобудівних підприємств показало, що основними проблем цього етапу є кількісне і якісне визначення обсягу ресурсів, їх вартості, джерел і методів залучення, а також їх календарне планування у відповідності до виробничо-господарських потреб організації. Фахівці стверджують, що рівень складності розв’язання вказаних проблем залежить від двох факторів: якості планування стратегії понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат і ретельності поточного контролю щодо зміни характеру дії факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації.

Виконання завдань першого етапу засвідчує доцільність формування альтернативних варіантів використання матеріального, кадрового, фінансового та іншого забезпечення реалізації обраної стратегії і вибору оптимального з них. В умовах постійної зміни ринкових цін на матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси, а також диверсифікованості умов залучення на підприємство ресурсів очевидним є те, що альтернативність у виборі варіантів ресурсного забезпечення реалізації сформованих стратегій є безумовно одним із найефективніших механізмів досягнення раціональності рішеннях, пов’язаних із понесенням логістичних витрат. Ключовим завданням цього етапу планування є чітке визначення критеріїв оптимальності рішень, а також послідовність суб’єктів управління у дотриманні цих критеріїв при експертизі альтернативних варіантів рішень. Ознакою, яка засвідчує факт виконання вищевказаного завдання керівниками машинобудівного підприємства є створення плану-графіку надходження на машинобудівне підприємство необхідних ресурсів. Необхідними атрибутами цього плану є наявність даних щодо: переліку ресурсів, їх обсягу, якісних характеристик, термінів надходження, відповідальних за своєчасність залучення, дотримання умов зберігання і належне використання ресурсів, а також розподілу ресурсів за призначенням між конкретними підрозділами організації.

На сучасному етапі розвитку теорії стратегічного планування стратегії маркетингу і логістики розглядають як єдине ціле. У науковій літературі часто описуються елементи інтеграційної концепції маркетингово-логістичного управління, яка базується на принципах “7R” (відповідний продукт, кількість, якість, час, місце, інформація, вартість реалізації замовлення). Фахівці стверджують, що практичне застосування цієї концепції у стратегічному плануванні сприяє:

зниженню загальних витрат при заданому рівні обслуговування клієнта;

підвищенню результативності маркетингу і логістики;

прискоренню матеріального потоку, підвищенню реакційності економічних систем тощо.

Успішність застосування цієї концепції залежить від конкретних умов здійснення вибраної стратегії конкуренції стосовно зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства (формування логістичних кооперацій, логістична побудова постачання та дистрибуції, гармонізація інформаційного забезпечення, гармонізація транспортно-складської, пакувальної, маніпуляційної, комісійної інфраструктури тощо). 

Інтеграція маркетингово-логістичного управління реалізується під час застосування його інтегрованих принципів у певній ієрархії, що функціонує як логістична система управління.

У сфері маркетингово-логістичного управління стратегічні рішення стосуються насамперед формування інтегрованих структур маркетингово-логістичної мережі та обґрунтування маркетингово-логістичних стратегій, що є базовим компонентом конкуренційної діяльності. Основою обґрунтованого вибору стратегії конкуренції може бути комплексна оцінка систем маркетингу та логістики з точки зору ринку та витрат, конкурентів та споживачів з ґрунтовним осмисленням варіантів можливих логістичних рішень стосовно цілей та проблем постачання, складування, транспортування, збуту тощо.

 Інтеграції маркетингу і логістики на стадії стратегічного планування, сприяють об’єктивні макроекономічні чинники та мотиваційні очікування досягнення синергічного ефекту, що виражаються у створенні додаткової корисності для споживача. Це проявляється у корекції логістичних концепцій залежно від прийнятого стратегічного рішення за допомогою матриці “частка ринку – зростання ринку”. Стратегія маркетингу (стратегія ринкової позиції, стратегія товару, ціни, дистрибуції та просування) залежить від логістичних

стратегічних орієнтирів у формуванні постачальницько-збутового середовища шляхом реалізації відповідних інструментів – політики формування параметрів матеріального потоку (кількості, якості, простору і часу), цінової, комунікаційної та селекційної політики від закупівлі до продажу готової продукції споживачам.

Вибір тієї чи іншої стратегії, залежатиме від компетентності та професіоналізму менеджерів, які приймуть певні рішення, що враховуватимуть альтернативи: стратегія низьких витрат виробництва; стратегія диференціації; стратегія диверсифікації; стратегія ліквідації бізнесу. Зокрема, у формуванні стратегій економіки машинобудівного підприємства, враховують вплив чинників, які вказують на істотне значення процесів закупівлі, необхідність аналізу їх функціонування, рівня витрат, цін, запасів:

належне функціонування підприємства залежить від ефективного використання матеріальних, енергетичних ресурсів;

вартість споживання матеріалів, палива, енергії, які становлять основну складову витрат діяльності виробничих підприємств (близько 65%);

рівень і структура матеріальних запасів, а також незавершеного виробництва формується під впливом функціонування процесів закупівлі;

прогресуючі процеси спеціалізації, як у сфері виробництва, так і послуг, збільшують частку готових частин, елементів і блоків у структурі закупівлі. Цей чинник також збільшує значення процесів закупівлі. Витрати послуг у структурі загальних витрат коливаються в межах 15-17%, а у багатьох підприємствах перевищують навіть 30% сукупності витрат;

стратегія у сфері якості продуктів підприємства не може бути реалізована без тісної співпраці з постачальниками.

На значення процесів закупівель для підприємства вказує А. Дж.Гассер. Він зазначає: «…нові джерела прибутку для підприємства відкривають керівники підприємства, .. кожен, хто зрозуміє, що закупівлі – це не “писання замовлень”, але функція зі стратегічним значенням для підприємства, де є можливими заощадження витрат, де містяться імпульси для постійного розвитку, де є партнери, є можливим прогрес…». До логістичних процесів закупівлі, належать комплексність, якість і терміновість поставок, а також це зокрема:

власне виробництво або закупівля (make or buy) – пов’язане із встановленням діапазону постійних зв’язків пасивної кооперації, яка визначається назвою lean management (“худе” управління) і пов’язаною з нею концепцією аутсорсингу;

скільки купувати, що пов’язано з плануванням матеріальних потреб і керуванням запасами;

коли купувати – відноситься до організації поставок у зв’язку з потребами виробництва і інформаціями, які витікають із застосованих методів (моделей) керування запасами;

де купувати – що пов’язано з вибором джерел закупівель і постачальників.

Спеціалізація в рамках окремих логістичних фаз призвела до виділення маркетингу закупівель, як комплексу рішень і дій виробничого підприємства, який визначає стратегію залучення засобів виробництва, дозволяє оптимізувати закупівлі, а також впливати на діяльність постачальників і процеси, які відбуваються на ринках сировини, матеріалів тощо. 

Виразом значення маркетингу закупівель можуть бути сформовані нормативні закупівельні стратегії, а саме:

  • стратегії отримання благ у відношенні до кількості споживачів;
  • закупівельні стратегії, що враховують предмет закупівлі;
  • закупівельні стратегії, виділені через географічну сферу;
  • стратегії, які враховують розміщення постачальника;
  • стратегії, які враховують час поставок;
  • стратегії, які враховують суб’єктів закупівель;
  • стратегії отримання благ, які враховують характер зв’язків між продавцем і покупцем;
  • маркетингові закупівельні стратегії;
  • закупівельні стратегії з використанням Інтернету.
  • Таким чином, плануючи стратегію розвитку бізнесу, враховуючи усі попередні дослідження логістичне підприємство попередньо розглядає такі напрями їх розвитку, зокрема, напрям:
  • договірних (традиційних) логістичних стратегій;
  • логістичного аутсорсингу;
  • логістичного партнерства;
  • швидких циклів і інтеграції ланцюга поставок.

Вирішення логістичних проблем щодо формування потреб потенційних споживачів із врахуванням системи розміщення виробу в місці і часі, де і коли існує потреба, з оптимізацією витрат, дозволяє здійснити диференціацію за типами логістичних стратегій :

  • стратегія інтегрованого ланцюга поставок (логістичного аутсорсингу);
  • стратегія інтеграції функцій і процесів;
  • стратегія консолідації (транспорту, складів, запасів);
  • стратегія зменшення;
  • стратегія скорочення циклу;
  • стратегія диференціації обслуговування клієнта;
  • стратегія кооперації у відносинах „постачальних – споживач”;
  • стратегія логістичних інновацій.

Правильно вибрана логістична стратегія враховуючи концепції логістики дозволяє досягти конкурентних переваг. С.Джеймс зазначає «…фірма, вибравши правильну стратегію, заздалегідь повідомляє клієнтів про свої можливості, а далі робить те, чого від неї чекають, максимально чітко та пунктуально…”.

Водночас, цілі логістичних процесів сучасного машинобудівного підприємства (постачальників, посередників, споживачів) повинні бути зорієнтовані на:

  • скорочення термінів постачання виробів і товарів клієнтам. У європейських високорозвинутих країнах приймається, наприклад, поставка замінних частин у 24- або 48-годинному циклі;
  • скорочення циклів фізичних переміщень на підприємстві та пристосування їх до вимог ринку, а також потреб споживачів;
  • зменшення запасів в усіх ланках переміщення, при одночасному забезпеченні стабільності і надійності функціонування процесів виробництва і продажу;
  • зменшення зайнятості в ділянках, які беруть участь у логістичних процесах (фізичних та інформаційних), завдяки застосуванню сучасних засобів обчислювальної техніки;
  • зменшення витрат у цілій логістичній системі підприємства і його зовнішніх зв’язках із постачальниками та споживачами.

Фахівці стверджують, що необхідним є постійне коригування зміни стратегій внаслідок кількісних та якісних змін у технологічному процесі виробництва, збуті, інформаційному забезпеченні в умовах невизначеності ризиків, що впливають на потреби ринку, а, отже, споживачів і постачальників.

Ефективна логістична діяльність потребує міцних, ефективних зв’язків між різними логістичними функціями. Інтеграція стратегії діяльності підприємства із логістичними функціями вимагає:

  • послідовної орієнтації діяльності підприємства на потреби ринку, а також постійний розвиток, який вимірюється максимізацією прибутку у довгому часовому горизонті;
  • застосування принципу інтеграції процесів переміщення матеріалів на підприємстві;
  • участь керівників усіх рівнів управління підприємством у реалізації логістичних концепцій тощо.

Отже, планування стратегій передбачає вирішення низки завдань, включаючи прогнозування потреб транспортних послуг, контролювання стану запасів, акумулювання і оброблення замовлень тощо. Як приклад об’єкту дослідження розглянемо – транспортно-вантажне управління, яким користуються підприємства, для здійс­нення перевезення вантажів і пасажирів. До комплесу входить також проектування, будівництво та утримання автомобіль­них доріг, управління рухом; науково-дослідні, проектні та конструктор­ські роботи. Додаткові витрати відшкодовують регулярність і точність доставки в обумовлений термін, приско­рення перевезень, зниження втрат та інші переваги. Класифікація вантажів базується на врахуванні вантажопідйомності транспорту, передбачені знижки за терміновість вантажів у незавантаженому напрямку, надбавки за терміновість доставки, використання спеціалізованого автотранспорту.

Так, при обгрунтуванні службою маркетингу необхідності випуску нового виду продукції, служба логістики забезпечує виробництво сировини, управління запасами, а також транспортування, причому все це у розрізі нового виду продукції. До основних логістичних функцій належать: формування господарських зв’язків щодо поставок товарів або надання послуг, їхній розвиток, коригування і раціоналізація; визначення обсягів і напрямів матеріальних потоків, прогнозне оцінювання потреб у перевезеннях; визначення послідовності просування товарів через місця складування, визначення оптимального коефіцієнта складської ланковості в організуванні руху товару; розвиток, розміщення і організування складського господарства; управління запасами у сфері обігу; здійснення перевезень, а також усіх необхідних операцій на шляху просування вантажів до пунктів призначення; виконання операцій, що передують і завершують перевезення; управління складськими операціями. Кожна з цих функцій є однорідною сукупністю дій спрямованих на формування зв’язків між елементами систем. Критерієм ефективності реалізації логістичних функцій є ступінь досягнення кінцевої мети логістичної діяльності, за шістьма правилами логістики:

1) вантаж є потрібним товаром;

2) якість має бути на належному рівні;

3) кількість має відповідати визначеному кількісному показнику;

4) час повинен гарантувати своєчасність доставки;

5) місце має бути потрібним місцем;

6) витрати мають бути мінімальними.

Планування стратегії логістичного підходу управління матеріальними потоками полягає в інтегруванні:

  • окремих ланок матеріалопровідного ланцюга в єди­ну систему, здатну адекватно реагувати на збурення зовнішнього середовища;
  • техніки, технології, економіки, методів планування і управління потоками.

Важливе значення при прийнятті управлінських рішень щодо планування логістичних витрат має інноваційний розвиток підприємства, оскільки, підвищення якості планових рішень на майбутніх стадіях життєвого циклу об’єкту дозволяє отримати економічний ефект який набагато перевищує додаткові логістичні витрати, пов’язані із підвищенням якості рішень.

 Основними умовами забезпечення раціональності планових рішень є: дотримання наукових підходів і принципів управління різними об’єктами, використання методів і моделей аналізування, механізмів функціонування ринкових відносин, прогнозування і оптимізації застосування параметрів об’єктів тощо. При організації діяльності підприємства необхідно враховувати, що її ефективність інноваційної діяльності не рівна сумі ефективностей функціонування підсистем управління підприємством. На рис. 3.4 представлено графічну схему виробничо-господарської системи підприємства. При взаємодії підсистем виникає (додатковий) позитивний або негативний ефект синергії. Для одержання позитивного ефекту необхідний високий рівень організування, інноваційної діяльності, зокрема пов’язаних з нею логістичних систем

Аналізування виробничо-господарської системи машинобудівного підприємства починається із її “виходу” – виготовлені товари (продукція, послуги). Основна вимога – забезпечення конкурентноздатності товарів на зовнішньому (внутрішньому) ринку і досягнення за рахунок цього прибутковості підприємства. Умовою забезпечення є висока якість стратегічних логістичних досліджень. Затрати на майбутніх стадіях життєвого циклу товару зростають високими темпами. Наприклад, витрати на НДДКР в 10 раз більші за витрати на логістику і маркетинг. Витрати на організаційно-технічну підготовку виробництва в 2-5 раз більші витрат на НДДКР. Також материлізація об’єктів НДДКР вимагає великих витрат. Чим більша програма випуску об’єктів, тим менша частка передвиробничих витрат у сукупних витратах на життєвий цикл об’єкту. Витрати на використання і експлуатацію товарів в декілька разів більші за їх ціну. Наприклад, витрати за 10 років експлуатації транспортних засобів, металоріжучих станків, сільськогосподарської техніки в 10-20 разів більше їх ціни. До експлуатаційних витрат відносяться витрати на енергію, паливо, запасні частини, допоміжні матеріали; амортизація основних виробничих фондів, використовуваних при проведенні технічного обслуговування та ремонту техніки, оплата праці обслуговуючого і ремонтного персоналу, соціальні відрахування. Логістичний ланцюг економії наступний:

  • підвищення якості стратегічного маркетингу;
  • забезпечення конкурентноздатності випускаючих об’єктів;
  • зниження сукупних витрат за життєвий цикл товару на одиницю їх корисного ефекту (віддачі за рахунок підвищення якості і економії експлуатаційних витрат.

Звідси, підвищення якості виходу логістичної системи досягається завдяки підвищення якості стратегічного маркетингу, та нормативів конкурентоспроможності майбутніх товарів. Система входу розглядається як сукупність всіх вхідних матеріальних потоків призначених для виробництва товарів (матеріали, сировина, комплектуючі вироби, енергія, інформація, нове обладнання, кадри, документи). Завдання органів управління та планування полягає в забезпеченні конкурентноздатності “входу” шляхом проведення досліджень та вибір постачальників.

Щодо зворотнього зв’язку, то його репрезентують вимоги, рекламації клієнтів, нова інформація споживачів про товари підприємства, пов’язана з незадовільною якістю товарів, новими досягненнями науково-технічного прогресу, та інші фактори. Споживачі отримують зворотній зв’язок як з підприємством-постачальником основного товару, так і з постачальниками (вхід) підприємства.

До зовнішніх зв’язків підприємства відносять інфраструктуру,  мікро- і макросередовище, які прямо або опосередковано впливають на конкурентноспроможність, ефективність діяльність підприємства, логістичні витрати. Макросередовище характеризують фактори міжнародні, політичні, економічні, правові, соціально-демографічні, екологічні, природно-кліматичні, науково-технічні, культурні, які прямо впливають на функціонування підприємства. Інфраструктура характеризується такими факторами, як:  моніторинг природного середовища, ринкова інфраструктура регіону, будівництво, промисловість, наука і освіта, культура, торгівля, транспот і зв’язок, побутове обслуговування населення. Мікросередовище підприємства характеризують фактори конкуренти підприємства, посередники на вході в систему і виході з неї, контролюючі органи, профспілки тощо.

 Так, із “зовнішнього середовища” на систему впливають конкуренти (постачальники), що “виштовхують” з даного сегменту безпосередніх постачальників, з якими підприємство уклало договори, і вони  забезпечують вхідні потоки ресурсів. Конкуренти підприємства з випускаючих нею товарів також “виштовхують” її з даних сегментів. Посередники на “вході” та “виході” системи сприяють реалізації поставлених цілей на основі копіювання підприємством конкурентних переваг основних конкурентів у всіх напрямках своєї діяльності: техніки, технології, управління, економіки за напрямами:

  • використання законів економії часу як економії суми минулої, життєвої і майбутньої праці за життєвий цикл товару на одиницю його корисного ефекту;
  • взаємозв’язок виробничого циклу планової, випускаючої і перспективної моделі виробу в координатах часу і програми випуску;
  • забезпечення пропорційної за якістю і кількістю розвитку елементів зовнішнього середовища тощо.

Розглядаючи закон економії часу як економію суми минулої, живої праці на одиницю продукції, або як зниження собівартості продукції на одиницю споживчої вартості необхідно враховувати те, що ці підходи охоплюють витрати в сфері виробництва товарів без прив’язки їх до майбутніх витрат в сфері споживання. Закон економії часу відображає економічні процеси в динаміці за весь життєвий цикл товару. Тому сукупні витрати дорівнюватимуть сумі минулої, живої і майбутньої праці та відображають формулою [125, с. 189]:

Мп + Жп + Мзп/Ке = min,

де Мп – це витрати минулої праці на виробництво або споживання товару;

Жп – витрати живої праці, тобто зарплата всіх робітників, задіяних на стадії життєвого циклу, і плюс прибуток на цій стадії;

Мзп – витрати майбутньої праці;

Ке – сумарний (нормативний) строк використання, корисний ефект.

Кожний вид праці змінюється в динаміці, наприклад перед початком досліджень сукупна праця дорівнює майбутній, оскільки не здійснено ніяких витрат. Після закінчення утилізації товару, навпаки, вся праця буде рівна минулій праці, тобто в майбутньому ніяких витрат по даному товару не буде. Динаміка зміни структури сукупної праці при виробництві автобусних підшипників  зображена в табл. 3.3.

Аналізування вищенаведених даних показує, що частка витрат на маркетинг і НДДКР в сукупних витратах на життєвий цикл підшипника складає 0,4% (0,20 + 0,20), на організаційно-технологічну підготовку виробництва – 0,6% (0,75 + 0,25 – 0,40), виробництво – 3,2%, підготовку і функціонування у споживача – 5,0%. В розрахунках доводиться враховувати перехід із попередньої стадії в майбутню – минулої і живої праці. Наприклад, на стадії виробництва з попередніх стадій в якості минулої праці перейшов 1% витрат (0,75 минулої праці і стадії організаційно-технологічної підготовки виробництва + 0,25% живої праці).

Таким чином, минула праця на стадії виробництва дорівнює 2,8% (1% + 3,2% частки ціни – 1,4% частки живої праці). Результати аналізу динаміки структури сукупних витрат можуть використовуватись для знаходження вузьких місць у постачанні. Наприклад, для даного об’єкту масового виробництва незначні витрати на маркетинг і НДДКР (0,4% сукупних витрат) не дозволили відпрацювати показники якості та зберігання запасів. Внаслідок цього витрати на експлуатацію і поточний ремонт підшипника приблизно в 20 разів більший за витрати на його маркетинг, НДДКР, організаційно-технологічну підготовку виробництва і виробництво. Отже, саме ринок здатний забезпечити різноманітні потреби споживачів, шляхом поширення планомірної форми зв’язку виробництва та споживання.

Витрати споживача впливають на ефективність і конкурентноздатність виробу, зокрема на його собівартість і якість. Орієнтація діяльності на споживача вимагає підвищення якості товару, зниження витрат клієнта за рахунок високої якості товару і умов використання, зменшення собівартості товару. Зокрема, зниження логістичних витрат можливе при застосуванні функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання, оптимізація.

Фахівці стверджують, що сьогодні машинобудівні підприємства зазнають значних витрат при перевезенні товарів, отже виникає необхідність використання різних інформаційних методів, зокрема використання комп’ютерів для контролювання запасів товарів з метою зменшення їх обсягу. Менеджер авіакомпанії CLM Дж. Джекове стверджує, що революція в сфері комп’ютерів та комунікацій, створила нові моделі прогнозування і планування,  які дозволяють визначати оптимальні обсяги товарних запасів. В результаті рівень товарних запасів у США в 1987 р. порівняно із 1977 р. знизився з 17,6% у ВВП до 15,17%.

Використання в логістичних операціях комп’ютерної системи JOPES (Joint Operation Planning of Execution System), дозволяє запланувати поставки, а потім керування ними. Система базується на автоматичній ідентифікації вантажів за допомогою штрих-кодів. Фізичне переміщення здійснюється за допомогою стандартизації вантажних одиниць і застосування контейнерів. Вантажні одиниці мають повну цифрову і графічну ідентифікацію, а також усі необхідні дані для розвантажувальних і маніпуляційних операцій. Багато істотних функцій підприємства виконуються з використанням комп’ютерної інтегрованої системи управління виробництвом (Computer Integrated Manufacturing – CIM). Ця система, як стверджує Ж.Сковронек, охоплює окремі функції управління, які тісно пов’язані під час:

·        проектування виробів (Computer Aided Design – CAD),

·        планування виробництва (Computer Aided Planning – CAP),

·        виготовлення готової продукції (Computer Aided Manufacturing – CAM),

·        контролюванні якісних вимог до готових виробів (Computer Aided Quality Assurance – CAQ),

·        розрахунків ефективності реалізації різноманітних проектів (Computer Aided Engineering – САЕ) тощо.

Застосування системи СІМ дозволяє оптимізувати виробничі процеси, завдяки зменшенню витрат, прискоренню переміщення матеріалів, зменшенню використання капіталів, при одночасному забезпеченні дотримання якісних вимог і еластичності діяльності підприємства. Система дозволяє збільшити продуктивність праці, зменшити кількість помилок, які допускаються, зменшити величезну кількості “паперових” операцій.

Варто зазначити, що метою логістичних рішень щодо стратегічного планування логістичних витрат машинобудівного підприємства є зниження загальних витрат і підвищення рівня обслуговування споживача завдяки:

Ø   мінімізації змінних витрат, пов’язаних з переміщенням і складуванням логістичних продуктів;

Ø   скорочення циклу обороту капіталу, інвестованого в запаси;

Ø   зростання доходів від підвищення рівня обслуговування споживача порівняно із менш інтенсивним зростанням логістичних витрат.

Описані логістичні стратегії, стосовно форм обслуговування каналів дистрибуції класифікують на стратегії:

§   повних логістичних витрат ( ліквідується конфлікт витрат транспорту і витрат обслуговування запасів);

§   диференціації дистрибуції (реалізується ціль розташування складів стосовно форми доставки готових виробів окремим групам споживачів);

§   відтермінування (виконання замовлення відкладається до моменту появи попиту на продукт);

§   збірних поставок ( формуються більші вантажі і це знижує витрати обслуговування клієнта);

§   стандартизації ( збільшення різнотипності продуктів відповідно до вимог ринку без зростання логістичних витрат такої діяльності).

Нові явища і тенденції в розвитку логістичних стратегій безпосередньо впливають на витрати логістичних процесів. Так, приблизно 40% зростання товарних перевезень може вимагати модернізації транспортної інфраструктури, засобів транспорту, з метою пристосування її до нового масштабу попиту. Це також може викликати:

·        зростання швидкості переміщення продуктів в масштабі країни, а також в європейському масштабі;

·        виникнення і розвиток нових структур дистрибуції продуктів в зв’язку з розбудовою логістичної системи нових видів транспорту і переміщення інформації;

·        створення логістичної мережі дистрибуційних центрів з метою ведення сервісу постачально-транспортних послуг в цілій країні для певних продуктів (наприклад, змінних частин) – ці центри уможливлять поставку від постачальника до споживача у 24-годинному терміні (це є по суті розвиток системи поставок Just-in-Time);

·        підвищення якості логістичних послуг, які надаються, що виразиться передовсім у збільшенні надійності і терміновості поставок, повної реалізації замовлень тощо;

·        розширення діапазону логістичних послуг, запропонованих професійними логістичними надавачами послуг, наприклад, складування і комплектування асортименту поставок, реалізація простих виробничих операцій (різка, вступний монтаж), надання інформаційно-децизійних послуг – прогнозування попиту, прийом і обробка замовлень, тощо;

·        стандартизації і нормалізації застосовуваного маніпуляційного, складського обладнання, упаковок, транспортних засобів, що забезпечує легкість обслуговування, зниження витрат виробництва і експлуатації.

Названі чинники дозволять отримати істотні економічні ефекти, а саме зменшення транспортних витрат і прискорення обороту запасів. Це створює для логістичних процесів складні умови діяльності, вимагає багатьох координаційних процедур, планування логістичних операцій, розвинутої дистрибуційної мережі (складів, пунктів продажу і сервісних послуг).

Як відомо, прогнозування є елементом функції планування. На підставі передбачення попиту і пропозиції на машинобудівну продукцію, майбутніх цін на сировину та матеріали, які необхідні для її виготовлення приймаються рішення щодо доцільного обсягу, номенклатури та асортименту виробництва готової продукції, джерел і методів залучення фінансових ресурсів тощо. Фахівці стверджують, що обґрунтованість прогнозування значень будь-яких кількісних і якісних показників, які в подальшому використовуватимуться при плануванні діяльності підприємств є одним із найважливіших факторів, від якого залежить реалістичність виконання побудованих планів.

Огляд літературних джерел, зокрема праць таких науковців, як показав, що актуальність прогнозування обсягу і структури логістичних витрат зростає в умовах збільшення їх частки у загальних витратах підприємства.

Вперше концепція загальних витрат або повної вартості була введена Г.Льюісом, Д.Каллітоном і Д.Стілом. Вчені дослідили, за яких умов підхід з позиції використання дорогого повітряного транспорту є виправданим. Основна теза полягала в тому, що якщо швидкість і надійність авіаперевезень дозволяє знизити або зовсім усунути інші витрати, зокрема на складування і зберігання запасів, то їх слід використовувати. Вказані автори дослідили співвідношення між різними видами витрат і сформулювали висновок про те, як загальні витрати можуть бути знижені завдяки ретельній інтеграції логістичних операцій. У даному випадку, під загальними витратами розуміється сума витрат на транспортування, складське обслуговування, обробку замовлень, передачу необхідної інформації та зберігання товарних запасів. Позиція Г.Льюіса, Д.Каллітона і Д.Стіла звелася до тези проте, що менеджери підприємств повинні оптимізувати загальні витрати в умовах інтеграції та координації логістичних функцій за рахунок оптимізації окремих частин системи.

Перегрупування витрат в ланцюгу постачання дозволяє зменшити загальні витрати на переміщення продукції від виробника до споживача. Прогнозування попиту є також істотною складовою логістики сфери дистрибуції. Наприклад, здійснюючи перевезення вантажів автомобільним транспортом, а не повітряним немає необхідності у використанні тимчасових складів, тобто скорочення витрат на зберігання і управління запасами. Хоча у цьому випадку витрати на транспортування зростають, але в цілому загальні витрати у ланцюгу постачання зменшуються. Концепція загальних витрат є важливою для оцінки та прогнозування логістичних витрат на машинобудівному підприємстві в умовах динаміки попиту. Прогнозування логістичних витрат в умовах динаміки попиту залежить передовсім від цілей групування і використання інформацій про витрати. Адже ідентифікація логістичних витрат у конкретному випадку повинна враховувати практичний аспект, який не завжди відповідає модельним рішенням. У відповідності до міжнародних стандартів бухгалтерського обліку фінансова звітність та реєстри обліку, не містять адекватної інформації для ідентифікації витрат, пов’язаних з логістичними процесами. Це зумовлено тим, що традиційні системи обліку агрегують логістичні витрати в інші групи корпоративних витрат. Це ускладнює їх ідентифікування та оцінювання під час формування логістичних управлінських рішень.

Ознайомлення із матеріалами машинобудівних підприємств (ДП «Запорізьке машинобудівне конструкторське бюро «Прогрес» ім. академіка О.І.Івченка», ЗАТ «Запорізький завод важкого кранобудування», ВАТ «Сантехпром», ТОВ «Керченський стрілочний завод», ВАТ «Херсонський електромашинобудівний завод», ВАТ «Черкаський автобус», ВАТ «Запорізький абразивний комбінат», ВАТ «Бородянський екскаваторний завод «Борекс», ВАТ «Кранобудівна фірма «Стріла», ТОВ «НВП БілоцерківМАЗ», ВАТ «Чернігівавтодеталь», ВАТ «Чернігівський інструментальний завод», ВАТ «Ямпільський приладобудівний завод» та інших) і працями показало, що обсяг і структура логістичних витрат пов’язані не стільки із виробництвом конкретної продукції, скільки із особливостями функціонування певних процесів на підприємстві, які мають суб’єктивний характер. Це засвідчує необхідність застосовування суб’єктних, а не предметних норм для прогнозування логістичних витрат.

Таким чином, прогнозування логістичних витрат можна визначити як зведення майбутніх (планованих) витрат логістичних процесів з поділом їх на види, місця виникнення, а також періоди. Видовий діапазон витрат, який передбачається при бюджетуванні відносно окремих місць виникнення, повинен мати своє відображення у реєстрації реальних витрат. Конфронтація реальних і попередньо лімітованих у бюджеті витрат є як одним з основних елементів їх контролювання, так і уможливлює їх використання при побудові моделей мотивування працівників підприємства.

З позиції багатьох науковців, які займались проблемами прогнозування витрат, в тому числі логістичних прогнозування логістичних витрат вимагає конкретизування діапазону понесення логістичних витрат та ідентифікування місця виникнення витрат, тобто підрозділів і осіб, які відповідальні за їх понесення.

Розглядаючи прогнозування логістичних витрат сконцентруємося передовсім на аналізуванні та екстраполяції часових рядів, що базуються на адаптаційних моделях, зокрема причинно-наслідкову модель (прогнозування попиту з щонайменше річним часовим горизонтом).

Аналізування часового ряду попиту на певний виріб, який виражається величиною продажу, веде до визначення і квантифікації окремих складових елементів ряду, передовсім встановлення тривалих, а також сезонних коливань попиту. Це уможливлює розробку короткострокових прогнозів логістичних витрат, опираючись на вже наявний  портфель замовлень, який є підставою для розроблення програм і планів витрат для встановлення матеріальних потреб.

Так, змінною, використовуваною в прогнозуванні, буде величина попиту на прийняту для розгляду одиницю часу (наприклад, штук/день, тон/тиждень). Приклад формування попиту представлений на рис. 3.5. На рисунку відображені величини місячного попиту на певний товар, які спостерігались протягом двох років. Фактично зареєстровані дані були виражені ламаною кривою «В». Крива «А» відображає загальну тенденцію для попиту, а крива «Б» – періодичні коливання, тобто сезонні, оскільки ці коливання повторюються в річних циклах.

Отже, в часовому ряді попиту можна виділити наступні елементи:

  • тренд величини попиту;
  • сезонні коливання попиту;
  • випадкові коливання, спричинені стохастичним характером суспільно-господарських процесів.

При аналізуванні часового ряду попиту використаємо однофакторну модель Бровна. У відповідності до цієї моделі вирівнювання прогнозних та фактичних істотних змін в часі, можна записати наступним чином

Організаційні зміни як спосіб удосконалення планування логістичних витрат

Базуючись на виділених проблемах оцінювання і планування логістичних витрат, а також результатах аналізування причин їх виникнення у дисертації запропоновано комплекс організаційних змін у якості способу удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат машинобудівних підприємств. 

         З позиції хронологічного ряду подій, якими супроводжується процес удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат доцільно виділяти ретроспективний, поточний і перспективний період. Кожному з них відповідають певні змістові характеристики організаційних змін. Як видно з рис. 3.7 у поточному періоді актуальним завданням керівників машинобудівного підприємства є:

·        виявити у ретроспективі ознаки, що засвідчують необхідність зміни логістичних витрат і реалізації певних організаційних змін, що вимагає ретельного оцінювання та аналізування фактично сформованої організаційної структури управління машинобудівним підприємством, розподілу функцій і повноважень між працівниками, запроваджених правил і процедур;

·        ідентифікувати сутність управлінського рішення щодо зміни логістичних витрат, і пов’язаних з ним організаційних змін актуальних на поточний момент часу. Це вимагає вироблення управлінського рішення щодо зміни логістичних витрат і застосування організаційних заходів, націлених на реорганізацію організаційної структури управління підприємством, перерозподіл функцій і повноважень між працівниками, коригування існуючих і створення нових правил і процедур;

·        конкретизувати параметри, які у майбутньому характеризуватимуть позитивний економічний ефект від прийняття управлінського рішення щодо зміни логістичних витрат, і пов’язаних з ним організаційних змін. Це вимагатиме від керівників машинобудівного підприємства чіткого визначення очікуваного рівня фінансової стійкості.

Проведені дослідження на основі матеріалів таких машинобудівних підприємств, як ВАТ «Енергомашспецсталь», ВАТ «Агротепломаш», ВАТ «Рейл», ВАТ «Машинобудівний завод», ВАТ «Барточ», ВАТ «Іршавський «Ремверстат», ВАТ «Мукачівський верстатозавод», ЗАТ «Єврокар», ВАТ «Чернігівський дослідний завод «Хімтекстильмаш», ЧКП «Пожтехніка», ТОВ «Ядзакі Україна», ТОВ «Завод «Конвектор», ВАТ «Луцький автомобільний завод», ДП ВО «Південний машинобудівний завод ім. О.М. Макарова», ВАТ «Мотор Січ», ВАТ «Запорізький трансформаторний завод» показало, що аналізування результативності реалізації функції організування в системі управління машинобудівним підприємством під час формування логістичних витрат доцільно здійснювати на основі алгоритму, який наведено на рис. 3.7. Його сутність полягає у виявленні факту і характеру впливу зміни логістичних витрат машинобудівного підприємства на його фінансову стійкість. В разі ідентифікації такого факту наступає етап формування рішення щодо покращання або збереження фактично досягнутого рівня фінансової стійкості машинобудівного підприємства. Своєю чергою, факт непричетності обсягу логістичних витрат до негативної зміни показників фінансової стійкості машинобудівного підприємства засвідчує необхідність залучення додаткової інформації щодо вказуватиме на ймовірні фактори, які стали причиною погіршення фінансової стійкості.

Наступним етапом досліджуваного процесу є вироблення управлінських рішень стосовно розв’язання проблем, виявлених під час оцінювання та аналізування фактично сформованої організаційної структури управління машинобудівним підприємством, розподілу функцій і повноважень між працівниками, запроваджених правил і процедур. Послідовність етапів вироблення управлінських рішень показано на рис. 3.9.

         Опрацювання літературних джерел на предмет сучасної технології вироблення раціональних управлінських рішень, зокрема праць показало, що формування будь-якого рішення супроводжується: генеруванням управлінської інформації, яка лягає в основу створення альтернативних проектів рішень; встановленням критеріїв вибору рішення і визначення оптимального рішення з ряду альтернативних; створенням умов для реалізації рішень та доведенням їх до підлеглих; контролюванням та коригуванням реалізації ухваленого рішення.

Праці показали, що принципами формування і реалізації раціональних управлінських рішень є: відповідність чинному законодавству України; наукова обґрунтованість, об’єктивність, реалістичність і своєчасність; врахування рішень органів управління вищого рівня, а також;

попередньо прийнятих власних рішень; відповідність кінцевій меті, чітке визначення пріоритетних цілей і завдань; компетентність; конкретність повнота і зрозумілість змісту, послідовність, логічність і грамотність викладу; науковий підхід до вироблення та прийняття управлінських рішень; адресність; забезпеченість ресурсами; директивність; наявність можливості проконтролювати виконання рішення; врахування можливих негативних наслідків при реалізації рішень у сфері економіки, екології тощо; наявність у керівника необхідних повноважень для реалізації управлінських рішень. Дотримання вказаних принципів керівниками машинобудівних підприємств під час удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат значною мірою гарантуватиме їм повноту і своєчасність отримання очікуваних логістичних ефектів.

Завершальним етапом запропонованої моделі застосування організаційних змін як способу удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат є прогнозування результатів від реалізації ухвалених рішень, що передбачає встановлення очікуваного рівня фінансової стійкості машинобудівного підприємства. У табл. 3.7 наведено загальновідомі методи прогнозування, які можуть бути використані для визначення впливу зміни логістичних витрат на показники фінансової стійкості машинобудівного підприємства.

Передумовою застосування методу прогнозування по обвідних кривих є визначеність і обґрунтованість параметрів, які засвідчують приналежність організаційних змін до еволюційних або до революційних. Невизначеність вказаної межі знижує об’єктивність прогнозування.

Щодо методу побудови сценаріїв, то його застосування для прогнозування фінансової стійкості підприємства під впливом зміни логістичних витрат є досить перспективним. Логістичні витрати важко абстрагувати відносно потоків ресурсів, якими супроводжується виробничо-господарські процеси машинобудівного підприємства. Тому, ці витрати, як і потоки ресурсів легко піддаються оцінюванню з позиції часової і просторової ідентифікації.

Прийнятним для застосування є також метод анкетних обсаджень. Проте, проведені дослідження, дозволяють стверджувати, що його прийнятність значною мірою залежить від стабільності виробничо-господарських зв’язків організації із контрагентами, їх часткою у результатах діяльності машинобудівного підприємства та досвідом роботи на ринку машинобудівної продукції.

За змістом, цей метод нагадує такі способи прогнозування, як «мозкова атака» і «синектика». Фахівці стверджують, що експерти, які залучаються до прогнозування результатів реалізації того чи іншого рішення здатні оперативно обробити великий масив управлінської інформації, і сформулювати обґрунтований висновок, який в подальшому слугуватиме орієнтиром під час управління процесом реалізації організаційних змін. Щоправда вони також визнають те, що умовою результативності застосування вказаних методів є якість підготовки робочої групи, яка генеруватиме ідеї і здійснюватиме їх експертизу.

Керівники машинобудівних підприємств визнають, що метод морфологічного аналізу є одним із найприйнятніших для прогнозування. Проте, в умовах використання організаційних змін як способу удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат очевидним є те, що логістичні витрати найймовірніше залежатимуть не від однієї, а від декількох складових досліджуваного об’єкта, які матимуть відносно рівнозначну силу впливу на нього. 

Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що в практиці іноземних компаній застосування організаційних змін для удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат часто набуває форми реінженірингу. Реінжиніринг є синонімом виразу “технічне переоснащення“ процесу підвищення організаційно-технічного рівня виробництва підприємства завдяки використанню наукових і технічних засобів інжинірингу. Основними цілями реінжинірингу є комплексний розвиток підприємства у відповідності із вдосконаленням організаційної структури і методів організації логістичних процесів, реформування (реструктуризація), що охоплює всі аспекти діяльності: технічні, економічні, інформаційні та управлінські. При розробці та плануванні стратегічних рішень реінжинірингу, повинні враховуватися види витрат, які відображають відповідні витрати у сфері виробництва (розробка, виготовлення, зберігання) і споживання (доставка, використання, встановлення, утилізація). Суттєве підвищення, наприклад, якості виробу пов’язане із збільшенням виробничих витрат, при зниженні частки експлуатаційних витрат в сукупних (загальних) витратах. У цьому випадку оптимальний рівень якості буде досягнутий при мінімальних сукупних витратах, тобто суми виробничих і експлуатаційних витрат. Так, із збільшенням випуску продукції, умовно-постійні (або непрямі) витрати (до яких відносяться загальнозаводські і загальноцехові витрати на одиницю продукції) зменшуються, знижуючи відповідно її собівартість. При цьому якість продукції підвищується. Дослідження показують, що випуск продукції можна збільшити, шляхом збільшення частки ринку за рахунок підвищення конкурентоспроможності продукції, виконання комплексу робіт з уніфікації та агрегування однорідної продукції. З врахуванням фактору масштабу – собівартість однорідної продукції можна зменшити у двічі, а якість її виготовлення підвищити до 40%.

Характеризуючи використання людського фактору при виконанні будь-якої роботи, необхідно враховувати, що людина виконуючи роботу вперше, відповідно витрачає часу в декілька раз більше на виготовлення виробу, ніж після повного освоєння методів, прийомів і навиків виконання даної роботи. Відповідно під час застосування реінжинірингу як форми реалізації організаційних змін, що застосовуються для удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівних підприємств дає можливість не лише контролювати прибутковість фінансово-господарського стану підприємств, але й забезпечити підприємствам довготермінові перспективи розвитку.

Практична апробація реінжинірингу, великими іноземними компаніями, успішно розпочалась на початку 90-х років. Зокрема, за даними Ernst & Young 100 найбільших банків Північної Америки витратили у 1997 р. приблизно 2,8 млрд. дол. на реінженіринг своїх управлінських підрозділів. Темпи зростання ринку інструментальних засобів та продуктів програмного забезпечення за останні роки в середньому становив 40% в рік [127; 137]. Впровадження реінжинірингу в Україні має певні особливості, пов’язані зі спадщиною, що дісталася вітчизняним підприємствам від командно-адміністративної системи управління економікою. Реінжиніринг допускає такі зміни в організації бізнесу вітчизняних компаній, як: скасування менталітету „плановиків”, трансформацію бюрократичної системи управління підприємства у процесно-орієнтовану структуру організації, орієнтацію на потреби споживача, а не на процес виробництва, оптимізацію організаційної структури підприємства логістичних процесів тощо [1; 6]. На рис. 3.10 наведено схему здійснення реінжинірингу під час удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівного підприємства.

Під час аналізування логістичних процесів за допомогою реінжинірингу вирішуються такі типові проблеми, як: не точність оцінювання витрат на складування, переміщення матеріалів, незавершеного виробництва, проміжного складування; затримання документоутворення і документообігу; дублювання управлінських функцій  [113].

Так, спрощення операції чи об’єднання з іншою операцією рекомендоване при виявленні дублювань. При спільному використанні операцій, необхідно враховувати додаткові витрати, що пов’язані з необхідністю координації дій, прийняття компромісних для обох учасників, але часто неоптимальних рішень і зменшення гнучкості реагування на поведінку ринку та підвищення бар’єрів виходу з нього.

Здійснюючи ліквідацію логістичної операції чи її певної частини, необхідно враховувати такі аспекти:

Ø падіння рівня сервісу може призвести до ліквідації корисної операції, хоч і неефективної з погляду використання ресурсів, без реструктурування процесу, в який вона була включена;

Ø  підставою для ліквідації операцій з оцінювання їх якості може бути удосконалення процесів, які вони контролюють;

Ø перш ніж ліквідувати зайву операцію, необхідно встановити і усунути причини, які зумовлюють її здійснення.

Отже, першочергово підлягають реінжинірингу зайві операції, які не створюють доданої, споживчої вартості і відповідні їм процеси.

Однією з багатьох проблем на підприємстві, реструктуризацію якого здійснював Український центр післяприватизаційної підтримки підприємств (УЦПП) (тепер Strategic Consulting Group SCG), було те, що запит на зниження ціни продукції надходив спочатку до відділу збуту, який, не маючи системи можливих знижок, передавав її на розгляд директору. У випадку його відсутності ніхто не мав повноважень вирішувати таке питання. Далі запит передавали до економічного відділу, який оформляв висновок щодо можливості зниження ціни. Дублювання функцій кількома відділами призвів до збільшення собівартості продукції, втрачення можливості цінової конкуренції при відсутності диференційованої продукції і торговельної марки [137]. Цей приклад демонструє недоліки лінійно-функціональної організаційної структури, що усуваються за допомогою впровадження реінжинірингу бізнес-процесів та впровадження процесно-орієнтованої структури управління.

Перехід до делегування повноважень персоналу підприємства дає змогу залучити співробітників до бізнес-процесів, кінцевою метою реалізації яких є задоволення потреб споживача. Дублювання функцій усувається внаслідок переходу до впровадження процесно-орієнтованого управління, в основу якого покладено реалізацію ланцюжка створення споживчої вартості товару, послуг, орієнтованої на потреби споживача.

Для підвищення результативності та ефективності корисних операцій, які роблять значний внесок у формування споживчої вартості продукції або є ключовими операціями обслуговуючих процесів, слід насамперед:

·        оцінити відповідність між необхідною і наявною кваліфікацією працівників, які задіяні в операціях, необхідним і фактичним рівнем їх фондоозброєності та охоплення автоматизованою інформаційною системою підприємства;

·        виявити способи перерозподілу ресурсів від інших операцій залежно від пріоритетності споживачів;

·        виявити можливості переструктурування процесів для уникнення періодів надмірного і неповного завантаження потужностей.

Система “неперервного вдосконалення” передбачає узгодження загально-корпоративних цілей з плановими завданнями на всіх рівнях, внаслідок чого стратегія підприємства транслюється до безпосередніх виконавців у вигляді зрозумілих їм завдань.

Е.Форрест наводить перелік характеристик, до яких повинна наближатись логістична операція під дією системи неперервного вдосконалення [124,с.32]:

Ø    послідовність робіт спроектовано з урахуванням фактичної мети операції і вимог споживачів продукту;

Ø   продуктивність операції підтримується на очікуваному рівні;

Ø   операція здійснюється згідно з вимогами керівництва і очікуваннями споживача;

Ø   послідовність робіт виконується просто, зрозуміло, без зайвих повторів і відгалужень;

Ø   кожне завдання у складі операції і кожна операція бізнес-процесу пройшла перевірку на предмет внеску у створення доданої вартості;

Ø   ієрархічна організаційна структура не перешкоджає здійсненню операції, оскільки коректно була сформована структура процесу, складовою якого є дана операція;

Ø   усі працівники, задіяні у виконанні операції, усвідомлюють розподіл ролей і свій особистий внесок у реалізації процесу;

Ø   послідовність робіт операції настільки продумана, що її загальна ефективність не залежить від ефективності кожного окремого виконавця;

Ø   будь-які додаткові вдосконалення вже не забезпечать відчутної віддачі .

Використання реінжинірингу логістичних процесів розглянемо на прикладі ВАТ «Львівський завод «Автонавантажувач» виробника малогабаритних автонавантажувачів. Підприємство, використовуючи комбінований підхід для реорганізації діяльності, з метою підвищення конкурентоспроможності. Керівники підприємства мали за мету підвищення ефективності розробки нової продукції, вдосконалення виробничих технологій, досягнення зростання рівня відповідності вимогам споживачів стосовно якості продукції. Інформацію про встановлені цілі керівники вищого рівня управління передали керівникам підрозділів (дільниць), і далі – на рівень окремих робочих груп. Усі процеси, здійснювані у групах, розкладалися на операції, кожна з яких була проаналізована. Внаслідок оцінювання витрат часу на кожну операцію і розрахунку операційних витрат виявилося, що 50% операційних витрат у невиробничих підрозділах не мали відношення до корпоративних цілей, і тому відповідні операції були визнані зайвими (підготовка до нарад і формування внутрішніх документів, складання внутрішніх звітів інженерно-технічним відділом тощо). Вивільнені ресурси спрямовувалися на виконання операцій з високим ступенем пріоритетності. Після завершення фінансового року оцінювався результат кожної дільниці у досягненні цілей скорочення накладних витрат. Так, трирічне застосування такого підходу дозволило компанії скоротити накладні витрати на 0,6 тис. грн. Об’єктивно було оцінено вартість послуг, які надавалися допоміжними службами та відділами клієнтам компанії. Відповідно, від суто внутрішньосекційної класифікації процесів компанія перейшла до виявлення міжсекційних наскрізних процесів, що дозволило досягти значного синергічного ефекту при скороченні простоїв технологічного обладнання у сфері прийняття замовлень та доставки продукції. Отже, механізм реінжинірингу управління логістичними витратами діє через аналізування та раціоналізацію операцій та процесів, що є прямими відносно оброблюваного обсягу або відносно виду продукції. Виявлена у ВАТ «Львівський завод «Автонавантажувач» проблема розв’язана шляхом здешевлення вартості операцій і зменшення потреби в обсягах здійснення операцій.

Перший варіант передбачав здешевлення вартості операцій за рахунок підвищення кваліфікації обслуговуючого персоналу та розмежування функцій  без переривання виробництва. В компанії Toyota за 5 років застосування реінжинірингу логістичних операцій дозволило скоротили тривалість переналагодження 800-тонного штампувального преса з 60 хв. до 12 хв. Другий варіант скорочення витрат у ВАТ «Львівський завод «Автонавантажувач» передбачав підвезення постачальником сертифікованих матеріалів просто до виробничої лінії (реалізується у системі виробництва „точно в строк”), зменшення відстані між цехами(дільницями), виробничими зонами та окремим робочим місцем. Зменшення витрат операцій дозволить перевести виробництво на випуск продукції меншими партіями та підвищити швидкість реакції на запити споживачів. Виправлення технологічних та конструкторських вад веде до зменшення кількості інженерних втручань, скорочення відповідних операційних витрат, прямих для виду продукції .

ВАТ «Львівський завод «Автонавантажувач», реалізовуючи товар безпосереднім продавцям (малим підприємствам, підприємцям, державним організаціям тощо), часто зазнавав випадків нерегулярного попиту. В умовах нерегулярного попиту компанія потребує зберігання запасів товарів. Для ефективного керування запасами необхідне виконання умов:

·        щоденний попит, який підпорядковується правилу нормального розподілу;

·        непередбаченість постійних витрат, при здійсненні продавцем передоплати та замовленні продукції у виробника;

·        розрахунок витрат на зберігання запасів здійснюють, на одиницю продукції, на одиницю часу;

·        підприємство-продавець визначає необхідний рівень логістичного сервісу, тобто імовірність необхідного запасу в період виконання чергової поставки.

Так, продавець може встановити, що наявного товарного запасу достатньо на 95% часу виконання чергового замовлення, тобто рівень логістичного сервісу складає 95%.

Розглянемо приклад, коли дистриб’ютор крім змінних логістичних витрат на виконання замовлення, витрачає постійні логістичні витрати, кожний раз при здійсненні постачання. Застосуємо систему “s, S” або “min-max”, в якій рівень “s”, називають пунктом замовлення (reorder point), а рівень “S”– максимально бажаний рівень запасів, що розраховуються окремо для кожної поставки. Різниця цих двох рівнів визначається постійними витратами, пов’язаними зі здійсненням замовлення, виробництвом і транспортуванням продукції. Реінжиніринг логістичних процесів при централізації або децентралізації системи запасів, включає визначення таких ключових показників, як величина резервних запасів, рівень сервісу, додаткові витрати, час доставки товару споживачеві й транспортні витрати. При централізації запасів різко скорочується величина резервних запасів. Оскільки високий попит з одного боку ринкового ареалу компенсується низьким попитом з іншого боку ринкового ареалу, тому запаси можуть бути відповідно перерозподілені, що неможливо при їхній децентралізації й закріпленні за невеликими ринками. Також, забезпечується рівень сервісу, при менших витратах запасів (ступінь скорочення залежить від коефіцієнта варіації й кореляції попиту між локальними ринками), нижчим показником часу доставки товару споживачеві. При децентралізованій системі додаткові витрати як правило більші. Водночас, транспортні витрати залежать від конкретної ситуації, оскільки при збільшенні кількості складів скорочуються витрати з доставки товару споживачам (outbound logistics), але зростають витрати з доставки товару від підприємств-виробників на склади (inbound logistics) (табл. 3.8).

Таблиця 3.8

Переваги [+] і недоліки [-]централізації та децентралізації запасів [ ]

Показники логістичної стратегії запасів

Централізація запасів

Децентралізація запасів

Розмір резервних запасів

Рівень сервісу

Додаткові витрати

Час доставки товару споживачеві

Транспортні витрати

+

+

+

+ –

+

+ –

 

Таким чином, застосування реінжинірингу як форми реалізації організаційних змін для удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат передбачає здійснення постійного моніторингу за: рівнем запасів для обґрунтованості рішень про розмір замовлення, що дозволяє виявити неходові й застарілі товари й допомагає послідовно зменшити обсяг запасів; нормами витрат часу на постачання і використання ресурсів; збалансуванням вартості підтримки запасів та вартості виконання замовлення.

         Сучасна методологія проведення наукових досліджень розглядає системність у якості принципу наукового пізнання, а також загального методу і наукового підходу до вивчення процесів і явищ дійсності. У відповідності до загальновідомих положень системології будь-яка система є сукупністю взаємопов’язаних між собою та зовнішнім середовищем елементів, компонентів або підсистем. Кожну систему характеризують її складові частини (елементи, компоненти або підсистеми), властивості та стани.

         На оcнові врахування результатів аналізування матеріалів машинобудівних підприємств (ВАТ «Рівненський завод високовольтної апаратури», ЗАТ «Агроресурс», ЗАТ «Завод «Техноприлад», АТ «Сумське виробничо-господарське об’єднання ім. М.В. Фрунзе», ВАТ «АТЕКО», ВАТ «Вінницький завод тракторних агрегатів», ТОВ «Стальканат», ВАТ «Крюківський вагонобудівний завод», ВАТ «Електротермометрія», ВАТ «Кременчуцький завод дорожніх машин», ЗАТ «Горлівський машинобудівник», ВАТ «Азовобщемаш», ЗАТ «Львівський завод автонавантажувачів», ВАТ «Дрогобицьки долотний завод», ВАТ «Луцький підшипниковий завод»), а також наукового доробку вітчизняних і зарубіжних науковців, зокрема [3; 5; 11; 15; 19; 27; 28; 37; 39; 44; 56] у дисертації розроблено рекомендації щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат шляхом реалізації організаційних змін на засадах системності. В результаті проведених досліджень розроблено систему удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівних підприємств. Функціонування цієї схеми відображено на рис. 3.13.

Рушієм запропонованої системи є керівники машинобудівного підприємства, які залучені до процесу оцінювання і планування логістичних витрат. Вони встановлюють цілі понесення підприємством логістичних витрат і формують критерії оцінювання прийнятності обсягу і структури логістичних витрат для виконання передбачених планами підприємства стратегічних і поточних цілей. На підставі встановлених цілей та визначених критеріїв керівники підприємства здійснюють вибір і застосування процедур і методик дослідження об’єктивності оцінювання і ефективності планування логістичних витрат. Отримавши інформацію за результатами проведених досліджень керівники машинобудівного підприємства, в разі необхідності, здійснюють коригування цілей понесення логістичних витрат, формують і реалізовують управлінські рішення щодо удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат.

Окремим елементом системи удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є інформація та взаємозв’язки між її складовими частинами. На рис. 3.13 цей елемент системи показано стрілками, а у табл. 3.9 його структуровано за видами. Є.Гаврилов, М.Дмитриченко, В.Доля, О.Лановий, І.Линник, В.Поліщук виділяють одномірно-одномірні (один вхідний сигнал і одна вихідна характеристика) схеми взаємодії, одномірно-багатомірні (один вхідний сигнал і декілька вихідних характеристик), багатомірно-одномірні (декілька вхідних сигналів і одна вихідна характеристика), багатомірно-багатомірні (декілька вхідних сигналів і декілька вихідних характеристик). Окрім вказаної класифікації автори також виділяють замкнені і незамкнені зв’язки, проте для розкриття сутності запропонованої системи удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат подальша класифікація зв’язків є необов’язковою [84].

В сучасній системології серед параметрів систем, які їх якісно характеризують виділяють властивості систем. Властивість є сукупністю ознак системи, які забезпечують виконання нею своїх функцій. Під час функціонування систем відбувається поступова зміна станів їх складових частин, що призводить до набуття системою нових властивостей, що може супроводжуватись втратою попередніх властивостей.

         Розрізняють три типи властивостей:

·        властивості, обумовлені структурою і функціями системи;

·        властивості, що формують здатність до самозбереження системи;

·        властивості, що характеризують тактику і стратегію поводження системи при досягненні мети. Такі властивості називають функціональними чи цільовими.

Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що систему удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат характеризують властивості, обумовлені структурою і функціями системи, а також цільові властивості (рис. 3.14). Так, очевидним є те, що система удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат формується заради досягнення об’єктивності результатів оцінювання, а також зниження рівня відхилень фактичних значень логістичних витрат від запланованих. З огляду на це, функціонування системи є наслідком управлінських дій, під впливом яких об’єкт удосконалення набуває нових властивостей, що конкретизовані у формі цілей понесення логістичних витрат і критеріїв прийнятності їх обсягу і структури. Властивостями системи удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат є також її завершеність та інтегративність.

Властивість завершеності системи виявляється у її самодостатності, тобто сукупність вказаних складових частин системи є достатньою для виконання покладених на неї функцій. Отримувана керівниками підприємства управлінська інформація із внутрішнього і зовнішнього середовища –це ресурс, який є підставою для функціонування системи. Перетворення цього ресурсу в управлінське рішення дозволяє реалізовувати встановлені цілі. Ведення у систему будь-яких інших складових елементів може її зруйнувати. Ознаками знищення системи є зміна її цілей, будови, зв’язків між складовими елементами, властивостей і станів.

         Щодо інтегративності, то ця властивість є протилежною за змістом до адитивності. На відміну від адитивних інтегративні системи мають цілі, на реалізацію яких спрямовані усі складові елементи системи. У інегративних системах завдання, які закріплені за кожним із її складових елементів є умовою реалізації спільної мети системи. У запропонованій системі удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат властивість інтегративності виявляється також у каузальності взаємозв’язків між складовими частинами системи. З рис. 3.4 очевидним є те, що зміна послідовності взаємодії складових частин системи не забезпечуватиме досягнення цілей, з метою яких її сформовано.

         Система удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат може перебувати у стані проектування, впровадження і практичного застосування (рис. 3.15). Узагальнення інформації отриманої від керівників машинобудівних підприємств дозволяє стверджувати, що вказані стани системи виникають послідовно один за одним, або комбінуються, тобто накладаються один на одний. Фахівці зазначають, що в умовах виникнення необхідності миттєво реагувати на зміну ринкової кон’юнктури система, яка перебуває в стані проектування частково може впроваджуватись і застосовуватись.

Загалом необхідно зазначити, що сучасна системології виділяє таке поняття як „цикл системи”. Під ним здебільшого розуміють послідовну зміну станів складових частин системи під впливом її функціонування, що призводить до виникнення нових властивостей системи. Виділені нами стани системи фактично є відображенням трьох постійно поновлюваних фаз удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівних підприємств.

Керівники досліджуваних нами машинобудівних підприємств (ЗАТ «Завод комунального транспорту», ТзОВ «Львівські автобусні заводи», ВАТ «Львівський завод «Автонавантажувач», ВАТ «Дрогобицький завод автомобільних кранів», ВАТ «Вінницький завод тракторних агрегатів», ВАТ «Крюківський вагонобудівний завод», ВАТ «Електротермометрія», ВАТ «Кременчуцький завод дорожніх машин», ВАТ «Миколаївський завод мастильного та фільтруючого обладнання», ВАТ «Луцький підшипниковий завод», ВАТ «Луцький автомобільний завод», ВАТ «Мотор Січ», ВАТ «Рівненський завод високовольтної апаратури», ТОВ «НВП БілоцерківМАЗ», ВАТ «Чернігівавтодеталь», ЗАТ «Горлівський машинобудівник»), а також теоретики менеджменту [27; 44; 47; 61; 68; 84; 102] зазначають, що припинення циклічності даної системи, тобто відсутність управлінських дій щодо її удосконалення є ознакою регресивності системи управління підприємством.

         На рис. 3.16 наведено класифікацію систем. Використовуючи її доцільно охарактеризувати побудовану нами систему удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівного підприємства:

·        з позиції цілісності будови ця система є внутрішньою (сучасні теоретики менеджменту розглядають управління підприємством як складну систему, складовими частинами якої є різноманітні підсистеми. Система удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є однією із підсистем системи менеджменту

машинобудівного підприємства. З огляду на це, її доцільно розглядати як внутрішню);

·        за обумовленістю дії – детермінованою (детерміновані системи функціонують так, що перехід з одного стану в інший є повністю визначеним. Оскільки побудована у дисертації система має чітку будову, яка не змінюється в результаті функціонування системи, то в умовах фіксованих зовнішніх умов вона забезпечувати ті результати, задля яких вона створена);

·        за системоутворюючими властивостями – складною (окремі складові частини системи удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат машинобудівного підприємства також є системами, які складаються із взаємодіючих між собою та зовнішнім середовищем елементів. З огляду на це, дану систему необхідно трактувати як складну);

·        за типами елементів – управлінською (оскільки об’єктом досліджуваної системи виступають функції менеджменту, а усі інші елементи є складовими будь-якої системи управління, то є підстави стверджувати, що досліджувана система є управлінською);

·        за субстанціональною будовою – концептуальною (концептуальні моделі певною мірою є абстрактними, оскільки формуються на підставі введення і використання понять, які спричинюють взаємозв’язки і відношення між елементами системи. Побудована нами система є концептуальною, оскільки керівники підприємства як рушії її функціонування встановлюють цілі і формують комплекс правил їх досягнення, яких дотримуються самі і доводять їх до підлеглих. Значною мірою ці відносини є абстрактними, формалізованими (сучасна методологія наукових досліджень трактує формалізацію як найвищий ступінь абстрагування), а не матеріальними);

за типом відносин між елементами у середині системи і зовнішнім середовищем – відкритою (система удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є відкритою, оскільки її складові елементи зазнають впливу факторів зовнішнього середовища, суб’єкти управління, які залучені до процесу оцінювання і планування логістичних витрат формують управлінські рішення на підставі залучення і обробки інформації із зовнішнього середовища, зокрема щодо встановлення цілей понесення логістичних витрат, формування критеріїв оцінювання прийнятності обсягу і структури логістичних витрат, вибору способів впливу на досліджуваний об’єкт тощо).

Моніторинг стану реалізації організаційних змін щодо удосконалення планування та оцінювання логістичних витрат

Одним із важливих етапів реалізації управлінського рішення щодо застосування організаційних змін із удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є поточне контролювання його виконання. У сучасному менеджменті поточний контроль прийнято називати моніторингом. Його призначенням є виявляти відхилення фактичних значень показників від очікуваних (запланованих) для того, щоб можна було своєчасно коригувати дії працівників підприємства, пов’язаних із реалізацією виробничо-господарських та управлінських процесів. На рис. 3.17 наведено складові елементи моніторингу стану реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат.

Рушійною силою функціонування моніторингу є його суб’єкти. До суб’єктів моніторингу належать керівники машинобудівного підприємства, які були залучені до формування, а також наділені повноваженням контролювати виконання управлінського рішення щодо застосування організаційних змін як способу удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат.

Серед суб’єктів моніторингу необхідно виділяти і працівників підприємства, які відповідальні за виконання рішення. У результаті взаємодії цих груп суб’єктів відбувається вплив керуючої підсистеми управління підприємством на керовану. Матеріали таких машинобудівних підприємств як ВАТ «Енергомашспецсталь», ВАТ «Агротепломаш», ВАТ «Рейл», ВАТ «Машинобудівний завод», ВАТ «Барточ», ВАТ «Іршавський «Ремверстат», ВАТ «Мукачівський верстатозавод», ЗАТ «Єврокар», ВАТ «Чернігівський дослідний завод «Хімтекстильмаш», ЧКП «Пожтехніка», ТОВ «Ядзакі Україна», ТОВ «Завод «Конвектор», ВАТ «Луцький автомобільний завод», ДП ВО «Південний машинобудівний завод ім. О.М. Макарова», ВАТ «Мотор Січ», ВАТ «Запорізький трансформаторний завод» дозволяє стверджувати, що результативність взаємодії суб’єктів моніторингу під час реалізації логістичних управлінських рішень значною мірою залежить від розвиненості системи менеджменту на машинобудівному підприємстві, а саме від таких факторів:

·        зацікавленості працівників у результатах діяльності;

·        використовуваного стилю керівництва;

·        рівня дотримання працівниками трудової дисципліни;

раціональності побудови комунікаційної системи тощо.

Окремим фактором, вплив якого керівники машинобудівних підприємств і теоретики менеджменту визнають визначальним на результативність моніторингу, в тому числі реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є просторова диверсифікованість та часова комбінованість способів здійснення моніторингу. На рис. 3.17 способи здійснення моніторингу виділено у якості складової частини моніторингу. О.Кузьмін, С.Князь, Н.Шпак та В.Новицький досліджуючи методологічні та прикладні аспекти контролювання та регулювання економічного розвитку підприємств виділили методи (документальна перевірка, огляд та спостереження, встановлення кількісних і якісних параметрів підконтрольного об’єкта, а також комбінування вищевказаних методів) моніторингу та форми (довільна і процедурна) їх застосування [49].

За дослідженнями вказаних авторів результати моніторингу можуть бути оптимальними за умови його здійснення у послідовності, що показана на рис. 3.18.

До складових елементів моніторингу належить також його об’єкт. Як видно з табл. 3.3 цю складову моніторингу репрезентують процеси:

·        реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат;

·        оцінювання логістичних витрат машинобудівного підприємства;

·        планування логістичних витрат машинобудівного підприємства.

У межах цих об’єктів виділено підоб’єкти, тобто ті аспекти процесів, від яких найбільшою мірою залежить результативність удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівних підприємств (табл. 3.10).

На підставі уточнення складових об’єкта моніторингу, а також на основі ознайомлення із матеріалами проаналізованих машинобудівних підприємств, позиціями теоретиків логістики і менеджменту, а саме праць [25; 27; 33; 36; 50; 56] нами розроблено методичні рекомендації з моніторингу стану реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат. Вони передбачають:

·                    параметризацію об’єкта моніторингу;

·                    формування календарного плану застосування різних методів і форм моніторингу;

·                    інструктивне забезпечення суб’єктів щодо правил застосування різних методів і форм моніторингу та їх стимулювання до якісного виконання покладених на них обов’язків;

·                    формалізацію процесу інформування керівників підприємства про результати моніторингу;

·                    узагальнення результатів моніторингу та за необхідності прийняття рішення щодо застосування регулюючих заходів до об’єкта моніторингу.

Таблиця 3.10

Складові елементи об’єкта моніторингу

Об’єкти моніторингу

Підоб’єкти моніторингу

Процес реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат

Інформаційне забезпечення керівників машинобудівного підприємства та виконавців ухвалених ними управлінських рішень щодо зміни логістичних витрат і застосування пов’язаних з ними організаційних змін

Перелік організаційних змін і послідовність їх реалізації

Процес оцінювання логістичних витрат машинобудівного підприємства

Інформаційне забезпечення суб’єктів, які здійснюють оцінювання логістичних витрат

Перелік показників, які характеризують ефективність понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат

Послідовність оцінювання показників.

Критерії, за якими здійснюється трактування значень показників

Процес планування логістичних витрат машинобудівного підприємства

Інформаційне забезпечення суб’єктів, які здійснюють формування планів понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат

Види планів

Методи планування логістичних витрат

 

Щодо формування календарного плану застосування різних методів і форм моніторингу, то його доцільно формувати за схемами, що відображені на рис. 3.19-3.21. На цих схемах зображено умовний приклад проекту реалізації організаційних змін. Як видно, з рис. 3.19 етапи реалізації проекту є комбінованими, тобто етап А, Б і В реалізовуватимуться послідовно, а етапи Б1 і В1 під час виконання етапів Б і В. У цьому прикладі незважаючи на те, які з етапів проекту є послідовними, а які паралельними синхронізовані у часі лише терміни започаткування етапів виконання проектних робіт.

Як видно з рис. 3.19 проектом передбачено застосовувати поточний контроль етапу А комбінованим способом як у довільній, так і в процедурній формі. Своєю чергою етап Б, який є послідовним до етапу А необхідно контролювати шляхом застосування методу документальної перевірки у довільній формі. Щодо етапу Б1, який реалізовуватиметься паралельно до етапу Б, то хід його виконання передбачається контролювати шляхом проведення документальної перевірки, огляду та спостереження у довільній формі. За проектом реалізації організаційних змін етап В може виконуватись тільки після етапу Б. У відповідності до графічної моделі планування методів і форм застосування моніторингу його необхідно контролювати шляхом застосування комбінування усіх можливих методів у процедурно визначеній формі. Щодо етапу Б1, то він реалізовуватиметься паралельно з етапом В. У відповідності до проекту його виконання контролюватиметься так само як етап Б.

логістичних витрат. На рисунку жирним пунктиром відзначено терміни започаткування етапів виконання проектних робіт за кожним із етапів, а звичайним пунктиром термі їх виконання.

Здійснивши комбінацію моделей, що наведені на рис. 3.19 і 3.20 у дисертації побудовано узагальнену графічна модель календарного планування моніторингу реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат. Її практичне застосування полегшуватиме процес моніторингу стану реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівних підприємств.

Наступним етапом розроблених методичних рекомендацій є інструктивне забезпечення суб’єктів управління щодо правил застосування різних методів і форм моніторингу та їх стимулювання до якісного виконання покладених на них функцій. Він передбачає розроблення інструктивних матеріалів для осіб відповідальних за контролювання процесу реалізації організаційних змін і побудови дієвої системи їх морального і матеріального стимулювання. Якісне виконання цих етапів під час, проектування організаційних змін сприятиме адекватності результатів моніторингу і за необхідності своєчасності прийняття і реалізації раціональних управлінських рішень.

У практиці управління як зарубіжними компаніями, так і вітчизняними машинобудівними підприємствами під час оцінювання та планування витрат широко використовують MRP та ERP технології. MRP-технологія призначена для планування обсягу та структури витрат підприємства у залежності від обсягу виробництва готової продукції. Щодо ERP-технології, то вона є своєрідною системою інтегрування усіх логістичних процесів і вироблення оптимальних логістичних рішень. Особливістю цих технологій є також те, що їх застосування автоматизує процес моніторингу виконання планів щодо понесення підприємством логістичних витрат.

На рис. 3.22 наведено графічну схему планування та моніторингу логістичних витрат за допомогою MRP-технології. Незалежно від того, на якому етапі перебуває процес удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат моніторинг процесу планування цих витрат розпочинається з ідентифікування відповідності фактичного обсягу виробництва запланованому, визначення сформованого кадрового потенціалу необхідному, встановлення наявних обсягів запасів матеріалів тим, що передбачені планами. Важливість необхідності ретельно реалізувати перший етап моніторингу обумовлена тим, що він уможливлює об’єктивне програмування використання виробничих потужностей, а також полегшує виконання таких завдань як проведення агрегації та дезагрегації машинобудівної продукції.

Наступний етап наведеної схеми передбачає синхронізацію інформації про потреби споживачів машинобудівної продукції та дані про умови закупівель (постачання). Ефективність цього етапу моніторингу залежить від рівня диверсифікації джерел інформації про зміну попиту на машинобудівну продукцію, а також про актуальні на даний момент часу умови постачання підприємства сировиною, матеріалами та умови збуту готової продукції. 

На цьому етапі найважливішими джерелами інформації є результати короткострокового прогнозування, результати графування дистрибуції, а також вхідні замовлення і угоди тощо. Комплексне графічне зображення виробництва є центральним пунктом цілої структури, в якому поєднуються маркетингові та виробничі питання, а також встановлюються короткострокові виробничі операцій. В цьому модулі наступає дезагрегація планів, які виникли на першому етапі, відстежується зв’язок конкретних обсягів понесення логістичних витрат із параметрами місця і часу їх виникнення.

Важливим аспектом планування виробництва на машинобудівному підприємстві і моніторингу стану реалізації заходів щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є формування горизонту досліджуваної схеми. Формування часового горизонту здійснення моніторингу за допомогою MRP-технології, як правило, здійснюють за допомогою методу графування. Сформовані графи є підставою для просторового і часового відстеження повноти і своєчасності виконання планів понесення логістичних витрат і реалізації комплексу організаційних змін, які пов’язані із удосконаленням оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівного підприємства. Після розробки комплексного графу виробництва складають операційну схему запуску виробництва машинобудівної продукції і замовлення відповідних матеріалів. Від модуля 11 (керування процесом виробництва і потоками матеріалів) залежить ефективність функціонування схеми, в якому встановлена відповідальність за операційні дії, а також вказується актуальність створення запасів матеріалів, комплектуючих у процесах.

Теоретики менеджменту і керівники машинобудівних підприємств стверджують, що серед умов забезпечення ефективності моніторингу необхідно виділяти також формалізацію процесу інформування керівників підприємства про результати поточного контролювання, що і є наступним етапом запропонованих методичних рекомендацій. Як відомо, звітування у залежності від форм моніторингу може здійснюватись у процедурній або довільній формах, проте експертна інформація засвідчує що звітування у довільній формі є прийнятним тільки тоді, коли на підприємстві є добре налагодженою система звітування за результатами проведення планових перевірок. Тоді інформація за результатами усіх інших перевірок розглядаються як допоміжна, уточнююча. З огляду на це, керівникам машинобудівних підприємств для підвищення результативності застосування різних методів і форм моніторингу реалізації організаційних змін необхідно у розпорядницьких (наказ, директива, розпорядження тощо) та інструктивно (методичні вказівки, положення про підрозділи, посадові інструкції) документах вказувати чіткий алгоритм подачі інформації вище стоячим керівникам про результати здійсненого моніторингу.

Щодо завершального етапу застосування методичних рекомендацій із моніторингу стану реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат, то його результативність, як стверджують фахівці, значною мірою обумовлена ретельністю виконання усіх попередніх етапів. Керівники таких машинобудівних підприємств, як ВАТ «Енергомашспецсталь», ВАТ «Агротепломаш», ВАТ «Рейл», ВАТ «Машинобудівний завод», ВАТ «Барточ», ВАТ «Іршавський «Ремверстат», ВАТ «Мукачівський верстатозавод», ЗАТ «Єврокар», ВАТ «Чернігівський дослідний завод «Хімтекстильмаш», ЧКП «Пожтехніка», ТОВ «Ядзакі Україна», ТОВ «Завод «Конвектор», ВАТ «Луцький автомобільний завод», ДП ВО «Південний машинобудівний завод ім. О.М. Мстверджують, що ключовими аспектами ефективності узагальнення результатів моніторингу є: послідовність керівників у пріоритетності цілей реалізації організаційних змін, а також відстеження каузальних зв’язків між проблемами оцінювання та планування логістичних витрат, розробленими заходами щодо їх усунення та наслідками їх реалізації.

Висновки

Під впливом кардинальних змін, які виникли в умовах трансформації національної економіки використовувані керівниками машинобудівних підприємств у радянські часи методи управління потоками ресурсів сьогодні виявились непридатними до застосування. Серед причин цього явища необхідно виділити відсутність державного контролю за цінами на більшість ресурсів і готову продукцію, виникнення приватної власності на засоби виробництва, появу конкуренції на ринках сировини і збуту готової продукції, виникнення необхідності пошуку споживачів тощо. Ці та низка інших факторів перетворили одне із завдань управління машинобудівним підприємствами – оптимізування потоків ресурсів на стратегічну ціль, від реалізації якої залежить як конкурентна позиція підприємства, так і загалом здатність його до функціонування, тобто виконання економічної та соціальної функцій.

Ознайомлення із матеріалами машинобудівних підприємств дозволяє стверджувати, що важливою проблемою, яка стримує їх економічний розвиток є відсутність системних підходів до оцінювання та планування логістичних витрат. Сукупність поставлених у дисертації завдань націлені на пошук доцільних шляхів розв’язання цієї проблеми. Так, у першому розділі дисертації розглянуто теоретичні та прикладні аспекти оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівних підприємств. У другому розділі проаналізовано результативність планування та здійснення логістичних витрат, а у третьому – розроблено рекомендації щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат.

1. Логістичні витрати машинобудівного підприємства – це від’ємні потоки фінансових або інших ресурсів, які виникають під час постачання підприємства ресурсами, виробництва і збуту готової продукції, зумовлюють формування і використання активів підприємства та характер фінансових результатів його діяльності. Це поняття сформульовано на основі уточнення сутнісних характеристик категорій «логістика» та «витрати». Проведені дослідження показали, що однією із основних сутнісних ознак категорії «логістика» є те, що об’єктом управління виступає «потік». У дисертації, під «потоком» розуміється обсяг ресурсів, який змінюється у результаті регулярно повторюваних операцій під час формування і використання активів машинобудівного підприємства. Серед сукупності різноманітних потоків машинобудівного підприємства доцільно виділяти вхідні (пов’язані із процесом постачання підприємства ресурсами), внутрішні (пов’язані із виробництвом готової продукції) і вихідні (пов’язані з інвестиційною та збутовою діяльністю).

         Щодо поняття «витрати», то з позиції теорії управління потоками, їх слід розглядати як від’ємні, які у свою чергу поділяються на витрати пов’язані із: процесом постачання підприємства ресурсами; виробництвом готової продукції; з інвестиційною та збутовою діяльністю. Проведені дослідження показали, що не усі витрати, які пов’язані із потоками ресурсів є логістичними, а лише ті з них, які виникають унаслідок формування і реалізації логістичних управлінських рішень. Логістичне управлінське рішення – це обраний з кількох альтернативних варіант залучення або використання ресурсів задля отримання конкретного логістичного ефекту. Логістичний ефект – це очікуваний результат реалізації рішень стосовно обсягу ресурсів, напрямів, темпів, періодичності та місця їх формування і використання.

Об’єктивність використання підходів до оцінювання та планування логістичних витрат суттєво залежить від переліку і змісту принципів, яких дотримуються керівники підприємств при виконані цих функцій, а також від ретельності їх застосування. У результаті узагальнення наукових та інших матеріалів сформульовано десять принципів оцінювання та планування логістичних витрат: економічної ефективності, інтегрованості інформаційного забезпечення керівників машинобудівних підприємств, обґрунтованості сформованих планів, критеріальності способів оцінювання логістичних витрат, причинно-наслідкових зв’язків між значеннями показників, які характеризують логістичні витрати машинобудівного підприємства і очікуваними ефектами від понесення цих витрат, технологічності, сегментованості витрат, адресності, альтернативності, системності. Дотримання керівниками машинобудівних підприємств сукупності виділених принципів при оцінюванні та плануванні логістичних витрат є певною гарантією отримання очікуваних ефектів від їх здійснення, а також логічності та послідовності дій керівників у раціональності їх формування.

2. Аналізування логістичних витрат досліджуваних машинобудівних підприємств на предмет результативності їх планування  дозволило дійти таких висновків: а) використовувані підходи до планування логістичних витрат є результативними; б) частки статей калькуляції  різних видів логістичних витрат залежить від їх відношення до виробничо-господарських процесів машинобудівних підприємств; в) в умовах фінансової стійкості машинобудівних підприємств і стабільності реалізації ними готової продукції серед логістичних витрат з позиції місця їх виникнення переважають логістичні витрати, які виникають внаслідок діяльності функціональних підрозділів підприємства. Своєю чергою, в умовах кризи їх частка зменшується на користь логістичних витрат, які виникають внаслідок діяльності загальних підрозділів підприємства; г) умовно-постійні і умовно-змінні логістичні витрати машинобудівних підприємств фактично майже не відрізняються від запланованих, що засвідчує відносну стабільність збуту готової машинобудівної продукції.

Серед ефектів від понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат доцільно виділяти ефект зміни фінансової стійкості. Цей ефект досліджений досить фрагментарно. Необхідність пошуку шляхів ідентифікування і оцінювання впливу зміни обсягу та структури логістичних витрат на фінансову стійкість підприємства виявлено під час акумулювання і обробки експертної інформації щодо актуальних проблем формування логістичних витрат машинобудівними підприємствами. Проведені дослідження дозволили побудувати графічну схему впливу логістичних витрат на фінансову стійкість машинобудівних підприємств; встановити взаємозв’язки між видами і станами досліджуваних ознак під час ідентифікування ефектів від обсягу і структури логістичних витрат; виділити можливі комбінації змін станів логістичних витрат та показників фінансової стійкості машинобудівних підприємств і побудувати класифікацію цих комбінацій. Результатом проведеної роботи є отримання методичних рекомендацій з ідентифікування впливу понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат на зміну його фінансової стійкості. Їх практичне застосування сприятиме раціональності управлінських рішень стосовно понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат.

Зміна фінансової стійкості машинобудівного підприємства під впливом понесення ним логістичних витрат виникає у результаті дії низки факторів. Їх доцільно класифікувати за джерелом виникнення – внутрішні і зовнішні, за характером – фактори, що носять позитивний характер і фактори, які носять негативний характер, за відношенням до об’єкта управління – фактор прямо і опосередкованої дії. Серед загальної сукупності факторів, які належать до вищенаведеної класифікації найбільш значущими і найбільш фрагментарно дослідженими є фактори внутрішнього середовища підприємства, зокрема фактори опосередкованої дії. До них належать:

·        системність у реалізації стратегії розвитку машинобудівного підприємства (сутність цього фактору полягає у тому, що незалежно від кількості і характеру виробничо-господарських процесів машинобудівного підприємства, усі управлінські рішення, що пов’язані з їх формуванням і реалізацією повинні ухвалюватись із врахуванням обраної стратегії розвитку підприємства. Врахування даного фактору під час оцінювання і планування логістичних витрат здатне підвищити ефективність понесення підприємством логістичних витрат і в очікувані терміни досягнути встановлених цілей);

·        диверсифікованість джерел і методів отримання управлінської інформації та рівень автоматизування її обробки (керівники машинобудівних підприємств стверджують, що в умовах постійної зміни ринкової кон’юнктури та коливання цін на сировину, матеріали тощо обсяг і динаміка зміни управлінської інформації унеможливлюють її ефективне акумулювання і обробку в ручному режимі. Реалії засвідчують об’єктивну необхідність автоматизування управлінських процесів і диверсифікування джерел і методів отримання управлінської інформації для забезпечення її достовірності та зниження ймовірності отримання необхідних даних із запізненням);

·        перспективність особистого і кар'єрного розвитку управлінських працівників машинобудівного підприємства (фахівці у сфері інноваційної діяльності стверджують, що незалежно від фахової підготовки управлінських працівників приріст результативності їх діяльності можливо досягати за рахунок вивчення і використання їх особистих потреб (мотивів). Досліджуючи вітчизняні машинобудівні підприємства виявлено, що потреба особистого і  кар'єрного розвитку управлінських працівників фактично є перманентною, тому вибір відповідних методів спонукання управлінських працівників до її задоволення є запорукою досягнення очікуваних позитивних ефектів від здійснення логістичних витрат);

·        інтегрованість підсистем управління машинобудівним підприємством (ухвалення і реалізація управлінських рішень в умовах великих машинобудівних підприємств вимагає ієрархічного і функціонального узгодження цілей підрозділів підприємства, завдань керівників і підлеглих, параметрів різних виробничо-господарських процесів. Досягнення такого узгодження без впровадження інтегрованої системи управління є не можливим. Підвищення рівня інтегрованості підсистем управління сприяє досягненню позитивних економічних ефектів від понесення логістичних витрат, а деінтегровапність суттєво ускладнює їх досягнення);

·        рівень фахової підготовки і досвіду роботи суб’єктів планування (в умовах ринку планування витрат і управління ресурсами у напрямку оптимізації фінансових результатів діяльності підприємства вимагає від керівників підприємства як знання юридичних тонкощів реалізації фінансово-економічних операцій, володіння сучасними інформаційними технологіями, здатність швидко оцінювати ситуацію і конструктивно діяти в разі виникнення кризових явищ, так  і відчувати (прогнозувати) правильність вибору тих чи інших рішень. Сьогодні саме симбіоз наукового та інтуїтивного підходів  в управління ресурсами підприємства  є запорукою забезпечення раціональності рішень щодо формування і використання його ресурсів, що суттєво підвищує вимоги до рівня фахової підготовки менеджерів різного рівня управління).

3. Сьогодні на машинобудівних підприємствах формування і реалізація управлінських рішень пов’язаних із логістичними витратами суттєво ускладнена наявною структурою виробничих процесів та їх технологічною складністю. Раціональність рішень стосовно обсягу і структури понесення логістичних витрат, окрім виділених у попередньому розділі принципів планування логістичних витрат, значною мірою залежить від ретельності і послідовності керівників машинобудівних підприємств у стратегічному і оперативному їх плануванні. За результатами проведених досліджень у роботі виділено етапи планування стратегії формування логістичних витрат і етапи планування її реалізації, а саме:

·        інформаційне забезпечення суб’єктів стратегічного планування логістичних витрат машинобудівного підприємства;

·        узгодження цілей формування логістичних витрат машинобудівного підприємства із місією організації та іншими елементами її системи цілей;

·        вибір і застосування методів аналізування факторів внутрішнього і зовнішнього середовища машинобудівного підприємства;

·        формування альтернативних варіантів реалізації стратегії понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат і вибір одного з них;

·        акумулювання і оброблення інформації на предмет матеріального, кадрового, фінансового та іншого забезпечення реалізації обраної стратегії;

·        формування альтернативних варіантів використання матеріального, кадрового, фінансового та іншого забезпечення реалізації обраної стратегії та вибір оптимального варіанту.

Дотримання цієї послідовності при плануванні логістичних витрат не гарантує отримання очікуваних логістичних ефектів, проте сприяє їх отриманню в умовах розвинутої системи моніторингу стану реалізації сформованих планів понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат.

Обґрунтованість прогнозування значень будь-яких кількісних і якісних показників, які в подальшому використовуватимуться при плануванні діяльності підприємств є одним із найважливіших факторів, від якого залежить реалістичність виконання побудованих планів. Актуальність прогнозування обсягу і структури логістичних витрат зростає в умовах збільшення їх частки у загальних витратах підприємства. Концепція загальних витрат є важливою для оцінки і прогнозування логістичних витрат на підприємстві в умовах динаміки попиту. Прогнозування логістичних витрат в умовах динаміки попиту залежить передовсім від цілей групування і використання інформацій про витрати. Адже ідентифікація логістичних витрат у конкретному випадку повинна враховувати практичний аспект, який не завжди відповідає модельним рішенням. У відповідності до міжнародних стандартів бухгалтерського обліку фінансова звітність та реєстри обліку, не містять адекватної інформації для ідентифікації витрат, пов’язаних з логістичними процесами. Це зумовлено тим, що традиційні системи обліку агрегують ёлогістичні витрати в інші групи корпоративних витрат. Це ускладнює їх ідентифікування та оцінювання під час формування логістичних управлінських рішень.

Ключовими проблемними аспектами прогнозування логістичних витрат в умовах динаміки попиту є встановлення діапазону понесення логістичних витрат, ідентифікування місця та обсягу їх виникнення. Проведені дослідження показали, що при ідентифікації цих параметрів необхідно враховувати наступне:

·        оптимальний обсяг запасів балансує між вартістю зберігання запасів й вартістю виконання замовлення в одиницю часу. Оптимальна величина замовлення буде перебувати в точці, де витрати на виконання замовлення дорівнюють витратам на зберігання запасу;

·        загальні витрати є слабко пов’язаними із величиною замовлення, тобто зміна розміру замовлення несуттєво відображається як на річній вартості підтримки запасу, так і на вартості виконання одного замовлення;

основні фактори, що визначають рівень запасів, а звідси і обсяг логістичних витрат є: споживчий попит; час поповнення запасів; кількість різних товарів, що перебувають у запасі на складі; тривалість планового періоду; вартість виконання замовлення і підтримки запасів на необхідному рівні.

Базуючись на виділених проблемах оцінювання і планування логістичних витрат, а також результатах аналізування причин їх виникнення у дисертації запропоновано комплекс організаційних змін у якості способу удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат машинобудівних підприємств. Їх подано у формі графічної моделі, яка є сукупністю етапів застосування організаційних змін та відповідних їх змістовно-хронологічних характеристик. На першому етапі цієї моделі відбувається виявлення управлінських проблем, далі формуються рішення щодо їх розв’язання і на сам кінець відбувається прогнозування результатів реалізації ухвалених рішень. В основі запропонованої моделі лежать:

·        алгоритм аналізування результативності реалізації функції організування в системі управління машинобудівним підприємством під час формування логістичних витрат;

·        послідовність етапів вироблення управлінських рішень стосовно розв’язання проблем, виявлених на попередньому етапі;

·        сукупність альтернативних методів прогнозування результатів реалізації управлінських рішень щодо фінансової стійкості підприємства під впливом зміни обсягу логістичних витрат.

    У дисертації розроблено рекомендації щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат шляхом реалізації організаційних змін на засадах системності. В результаті проведених досліджень розроблено систему удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівних підприємств. Її елементами є: керівники, машинобудівного підприємства, які залучені до процесу оцінювання і планування логістичних витрат; цілі понесення логістичних витрат; діяльність, пов’язана із формуванням критеріїв оцінювання прийнятності обсягу і структури логістичних витрат; процедури і методики оцінювання логістичних витрат; об’єкт удосконалення – процеси оцінювання і планування логістичних витрат; формування управлінських рішень щодо удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат та їх реалізація; управлінська інформація та взаємозв’язки (комунікації) між складовими елементами. Систему удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат характеризують властивості, обумовлені структурою і функціями системи, а також цільові властивості. Система удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат формується заради досягнення об’єктивності результатів оцінювання, а також зниження рівня відхилень фактичних значень логістичних витрат від запланованих. З огляду на це, функціонування системи є наслідком управлінських дій, під впливом яких об’єкт удосконалення набуває нових властивостей, що конкретизовані у формі цілей понесення логістичних витрат і критеріїв прийнятності їх обсягу і структури. Властивостями системи удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат є також її завершеність та інтегративність. Властивість завершеності системи виявляється у її самодостатності, тобто сукупність вказаних складових частин системи є достатньою для виконання покладених на неї функцій. Отримувана керівниками підприємства управлінська інформація із внутрішнього і зовнішнього середовища –це ресурс, який є підставою для функціонування системи. Перетворення цього ресурсу в управлінське рішення дозволяє реалізовувати встановлені цілі. Ведення у систему будь-яких інших складових елементів може її зруйнувати. Ознаками знищення системи є зміна її цілей, будови, зв’язків між складовими елементами, властивостей і станів. Щодо інтегративності, то ця властивість є протилежною за змістом до адитивності. На відміну від адитивних інтегративні системи мають цілі, на реалізацію яких спрямовані усі складові елементи системи. У інегративних системах завдання, які закріплені за кожним із її складових елементів є умовою реалізації спільної мети системи. У запропонованій системі удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат властивість інтегративності виявляється також у каузальності взаємозв’язків між складовими частинами системи. Зміна послідовності взаємодії складових частин системи не забезпечуватиме досягнення цілей, з метою яких її сформовано. Система удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат може перебувати у стані проектування, впровадження і практичного застосування. Узагальнення інформації отриманої від керівників машинобудівних підприємств дозволяє стверджувати, що вказані стани системи виникають послідовно один за одним, або комбінуються, тобто накладаються один на одний. Фахівці зазначають, що в умовах виникнення необхідності миттєво реагувати на зміну ринкової кон’юнктури система, яка перебуває в стані проектування частково може впроваджуватись і застосовуватись.

Побудовану систему удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат машинобудівного підприємства можна охарактеризувати:

·        з позиції цілісності будови ця система є внутрішньою (сучасні теоретики менеджменту розглядають управління підприємством як складну систему, складовими частинами якої є різноманітні підсистеми. Система удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є однією із підсистем системи менеджменту машинобудівного підприємства. З огляду на це, її доцільно розглядати як внутрішню);

·        за обумовленістю дії – детермінованою (детерміновані системи функціонують так, що перехід з одного стану в інший є повністю визначеним. Оскільки побудована у дисертації система має чітку будову, яка не змінюється в результаті функціонування системи, то в умовах фіксованих зовнішніх умов вона забезпечувати ті результати, задля яких вона створена);

·        за системоутворюючими властивостями – складною (окремі складові частини системи удосконалення оцінювання і планування логістичних витрат машинобудівного підприємства також є системами, які складаються із взаємодіючих між собою та зовнішнім середовищем елементів. З огляду на це, дану систему необхідно трактувати як складну);

·        за типами елементів – управлінською (оскільки об’єктом досліджуваної системи виступають функції менеджменту, а усі інші елементи є складовими будь-якої системи управління, то є підстави стверджувати, що досліджувана система є управлінською);

·        за субстанціональною будовою – концептуальною (концептуальні моделі певною мірою є абстрактними, оскільки формуються на підставі введення і використання понять, які спричинюють взаємозв’язки і відношення між елементами системи. Побудована нами система є концептуальною, оскільки керівники підприємства як рушії її функціонування встановлюють цілі і формують комплекс правил їх досягнення, яких дотримуються самі і доводять їх до підлеглих. Значною мірою ці відносини є абстрактними, формалізованими (сучасна методологія наукових досліджень трактує формалізацію як найвищий ступінь абстрагування), а не матеріальними);

·        за типом відносин між елементами у середині системи і зовнішнім середовищем – відкритою (система удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є відкритою, оскільки її складові елементи зазнають впливу факторів зовнішнього середовища, суб’єкти управління, які залучені до процесу оцінювання і планування логістичних витрат формують управлінські рішення на підставі залучення і обробки інформації із зовнішнього середовища, зокрема щодо встановлення цілей понесення логістичних витрат, формування критеріїв оцінювання прийнятності обсягу і структури логістичних витрат, вибору способів впливу на досліджуваний об’єкт тощо).

Одним із важливих етапів реалізації управлінського рішення щодо застосування організаційних змін із удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат є поточне контролювання (моніторинг) його виконання. Його призначенням є виявляти відхилення фактичних значень показників від очікуваних (запланованих) для того, щоб можна було своєчасно коригувати дії працівників підприємства, пов’язаних із реалізацією виробничо-господарських та управлінських процесів. Складовими моніторингу є: суб’єкти і об’єкт моніторингу; способи його здійснення; показники, які характеризують стан об’єкта моніторингу і критерії їх оцінювання.

У дисертації розроблено методичні рекомендації з моніторингу стану реалізації організаційних змін щодо удосконалення оцінювання та планування логістичних витрат. Вони передбачають:

·                    параметризацію об’єкта моніторингу;

·                    формування календарного плану застосування різних методів і форм моніторингу;

·                    інструктивне забезпечення суб’єктів щодо правил застосування різних методів і форм моніторингу та їх стимулювання до якісного виконання покладених на них обов’язків;

·                    формалізацію процесу інформування керівників підприємства про результати моніторингу;

·                    узагальнення результатів моніторингу та за необхідності прийняття рішення щодо застосування регулюючих заходів до об’єкта моніторингу.

Їх практичне застосування сприятиме своєчасності формування управлінських рішень щодо коригування раніше сформованих планів понесення машинобудівним підприємством логістичних витрат.

 

Скачати реферат “ПЛАНУВАННЯ ЛОГІСТИЧНИХ ВИТРАТ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМCТВ”


Publisher: Team EPMPD  

Додати коментар

Ваш e-mail не буде опублікований. Обовязкові поля відмічені *

Можна використовувати наступні HTML-теги і атрибути: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>