Нічого цікавоМоже бутиНормальноДобреДуже цікаво (1 голосів, середній: 5,00 з 5)
Loading...Loading...
Кількість переглядів: 501

Побудова організаційних структур управління: сутність, види і принципи

Браузер не бачить рисунок або формулу?! Скачайте реферат:
Скачати реферат “Побудова організаційних структур управління: сутність, види і принципи”

Поняття “організаційна структурна управління” є широковживаним у вітчизняній і зарубіжній науковій літературі. Попри це численні наукові праці, присвячені проблемам управління на мікрорівні, не полегшують суб’єктам торговельного підприємництва процесу створення нових і реорганізування наявних організаційних структур управління. Навіть у великих іноземних компаніях із світовим ім’ям, які користуються послугами консалтингових і аудиторських організацій та наймають на роботу висококваліфікованих фахівців у сфері менеджменту, часто виникають проблеми із нераціональністю будови організаційної структури управління, низькою якістю виконання функцій окремими структурними підрозділами. Це вказує на те, що теоретичні напрацювання щодо формування і використання організаційних структур управління в торговельному підприємництві є недостатніми для розв’язання таких проблем.
З метою уникнення фрагментарності у розробленні нових та удосконаленні вже напрацьованих теоретичних і методико-прикладних рекомендацій щодо формування і використання організаційних структур управління торговельних підприємств доцільно ідентифікувати сутнісні ознаки поняття “організаційна структурна управління” і сформулювати його означення. Це слугуватиме базисом для розвитку інших теоретичних і методичних положень щодо формування і використання таких структур у торговельному підприємництві. Традиційною методикою уточнення сутності складних понять (складними є поняття, які включають дві і більше категорії) є їх декомпозиція з подальшою рекомпозицією. Тобто почергово розглянемо сутнісні ознаки категорій “управління”, “структура” і ознаки похідних від них понять “структура управління”, “організаційна структура управління”, а в підсумку синтезуємо ці ознаки.
Згідно з Словником української мови під редакцією І.Білодіда термін “управління” може мати три варіанти тлумачення залежно від застосування:
1) виконувати, завершувати якусь роботу, справу; надавати кому-небудь належного вигляду, задовольняти його потреби; доводити до ладу що-небудь;
2) спрямовувати діяльність, роботу кого-, чого-небудь; бути на чолі когось, чогось;
3) користуючись кермом та іншими регулювальними пристроями, спрямовувати рух, хід, роботу чого-небудь.
Великий тлумачний словник сучасної української мови під редакцією В.Бусела трактує управління як дію, що тотожна керуванню. У цьому словнику є й інше значення терміна “управління”, а саме: адміністративна установа або відділ якоїсь установи, організації, що відає певною галуззю господарської, наукової, військової і т. ін. діяльності [10].
В Оксфордському словнику “управління” трактується як [143]:
1) процес поводження з певними об’єктами;
2) відповідальність і контроль компанії за успіх її діяльності;
3) людина або люди, які відповідають за засновану компанію, тощо.
Гарвардський словник розглядає управління як [178]:
1) акт або спосіб господарювання;
2) адміністративні здібності, які проявляються у тактовності, майстерності впливати на певні об’єкти;
3) особу або осіб, які здійснюють керівництво бізнесом, організовують виробництво і контролюють його.
У Бізнес-словнику термін “управління” також має різні значення. По-перше, він може вживатись у значенні організування і координування діяльності бізнесу для досягнення певних цілей. По-друге, під управлінням може розумітись клас керівників, які мають владу і відповідають за ухвалення рішень і контролювання підприємства [22].
Критичний аналіз вищенаведених означень, а також праць науковців [1; 25; 40; 62; 91; 92; 177; 181; 182; 183; 186], які є фахівцями у сфері управління, показав (табл. 1.1), що у сфері економіки термін “управління” є одним із базових понять, категорією, сутнісними ознаками якої є:
” очікуваний результат;
” відносини підпорядкованості;
” наявність об’єкта, на який чиниться керований вплив;
” методи впливу суб’єктів управління на об’єкт управління;
” процес впливу суб’єктів управління на об’єкт управління.
Таблиця 1.1
Трактування поняття “організаційна структура управління”
у наукових джерелах
№ Літературні джерела Трактування терміна “організаційна структура управління” у наукових джерелах
1 2 3
1 Бабець Є.К. [11] Організаційна структура управління – це формальні правила для розподілу праці й посадових обов’язків серед працівників, визначення норми управління і ліній підпорядкованості, а також координації всіх функцій, щоб організація могла діяти як єдине ціле.
2
Гриньова В.М. [49] Організаційна структура управління – це система, між елементами якої встановлено такі взаємозв’язки, що забезпечують їхню взаємодію, спрямовану на досягнення основної мети підприємства.
3 Дідковська Л.Г., Гордієнко П.Л. [57] Організаційна структура управління – це один з елементів механізму господарювання; вона відображає процеси виробничо-економічного характеру і відповідає інтересам розвитку суспільства.
4 Діденко В.М. [56] Організаційна структура управління – це внутрішня організаційна побудова будь-якої підприємницької системи, яка істотно впливає на результативність взаємодії її складових.
5 Кузьмін О.Є. [92] Організаційна структура управління – це впорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв’язки та дозволяють управляти організацією.
6 Кучеба П.К. [96] Організаційна структура управління – це структура, що відображає склад і підпорядкованість різних елементів, ланок і щаблів управління, функціонуючих для досягнення визначеної мети.
7 Лапіцька С.Ю. [106] Організаційна структура управління – це один із елементів механізму господарювання; вона відображає насамперед процеси виробничо-економічного характеру і має відповідати інтересам розвитку виробництва.

Продовження таблиці 1.1
8 Лепейко Т.І. [110] Організаційна структура управління – це логічні взаємовідносини рівнів управління та підрозділів, що побудовані у спосіб, який дозволяє найбільш ефективно досягти мети організації.
9 Мазаракі А.А. [113] Організаційна структура управління – це склад і субпідрядність взаємно пов’язаних управлінських ланок, які забезпечують здійснення функцій і завдань управління організацією.
У даному визначенні під ланками управління розуміють один чи декілька підрозділів, що виконують певну функцію менеджменту: планування, регулювання або координацію роботи декількох служб чи апарату управління в цілому.
110 Мескон М. [121] Організаційна структура управління – це логічні взаємовідношення рівнів управління і функціональних галузей, побудовані у такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.
111 Назарова Г.В. [129] Організаційна структура управління – це упорядкована сукупність взаємно пов’язаних елементів, що перебувають у взаємно пов’язаних стійких взаємовідносинах, які забезпечують їх функціонування та розвиток як єдиного цілого.
12 Ніколайчук М.В. [172] Організаційна структура управління – це форма розподілу і кооперування управлінської діяльності, у рамках якої відбувається процес, спрямований на досягнення цілей менеджменту.
13 Осовська Г.В. [140] Організаційна структура управління – це упорядкована сукупність взаємно пов’язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв’язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, ухвалення та реалізації управлінських рішень.
14 Стадник В.В. [73] Організаційна структура управління – це упорядкована сукупність стійко взаємно пов’язаних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.
15 Хміль Ф.І. [177] Організаційна структура управління – це упорядкована сукупність взаємно пов’язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв’язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, ухвалення та реалізації управлінських рішень.

Закінчення таблиці 1.1
16 Фатхутдінов Р.А. [174] Організаційна структура управління – це сукупність взаємно пов’язаних і взаємозумовлених елементів системи
управління, склад, розташування та ступінь стійкості відносин яких забезпечують цілеспрямоване функціонування і розвиток її як одного цілого.
17 Шегда А.В. [191] Організаційна структура управління – це одночасно спосіб і форма об’єднання людей для здійснення спільної для них виробничої й управлінської мети.

Примітки: систематизовано автором на основі вивчених наукових джерел.

На рис. 1.1 наведено схематичну модель синтезу сутнісних ознак категорії “управління”. Їх синтезування дозволяє трактувати категорію “управління” як вид індивідуальної або колективної діяльності, який задля досягнення певного очікуваного результату базується на формуванні відносин підпорядкованості між суб’єктами однієї організації, що передбачає таку послідовність застосування методів впливу керівників на об’єкт управління, що уможливить досягнення встановлених цілей організації.
Щодо терміна “структура”, то у Великому тлумачному словнику сучасної української мови під структурою розуміється таке: взаєморозміщення та взаємозв’язок складових частин цілого; будова; 2) устрій, організація чого-небудь [21, c. 1208]. Економічний словник дає розширене тлумачення цього терміна: “…в еволюції змісту цього терміна можна виділити два етапи. На першому етапі терміном “структура” позначали зв’язки між елементами, що створюють об’єкт.
На другому етапі під ними стали розуміти і матеріальні реальності, тобто самі ці елементи. Таке розширене розуміння відповідає й етимології слова. Латинське “structura” – будова, розташування, порядок від “struere” – складати, будувати, збирати, монтувати. Проте не будь-які зв’язки й елементи утворюють структуру, а тільки стійкі (зв’язки й елементи, які забезпечують цілісність об’єкта, його здатність зберігати основні властивості при різних зовнішніх і внутрішніх змінах). Тобто структура – це сукупність стійких зв’язків і стійких елементів об’єкта…” [163].
Аналізування наукових праць, у яких досліджувались різні види структур [17; 37; 41; 138; 150; 164; 176], дозволяє стверджувати, що практично всі науковці вживають термін “структура” в однаковому значенні, яке збігається з означеннями, наведеними вище, проте різниця полягає у баченнях видів структур, їх функціях, факторах, що впливають на їх розвиток, тощо. Загалом у наукових працях виділяють організаційні, галузеві, територіальні структури, структури баз даних, молекулярні структури, вікові, просторові, функціональні, віталітетні структури тощо.
Оскільки сутнісними ознаками будь-якої структури є наявність як мінімум двох елементів, пов’язаних між собою стійкими зв’язками, то є підстави стверджувати, що будь-яка структура є системою. Починаючи від основоположника теорії систем Л. Берталанфі і закінчуючи положеннями сучасної системології [23], науковці дійшли висновку, що система – це сукупність взаємно пов’язаних між собою і зовнішнім середовищем елементів або компонентів. Проведені дослідження показали, що всі без винятку структури у сфері економіки і менеджменту перебувають у взаємодії із зовнішнім середовищем. Тобто сутнісні ознаки дефініцій “структура” і “система” – тотожні, проте при сходженні від абстрактного до конкретного (передбачає поступовий перехід від пізнання найпростіших економічних явищ і процесів (а отже, найпростіших категорій) до складніших, а від них – до ще складніших за умови утримання останніми у діалектично знятому вигляді змісту попередніх категорій, а також від абстрактного до конкретного, але вже дослідженого, як результату синтезу отриманих раніше знань про окремі його сторони [63, с. 336] ), тобто до конкретних видів структур і систем з’являються такі їх сутнісні ознаки, які не дозволяють ототожнювати будь-яку систему із структурою. Так, помилковим є ототожнювати поняття “система управління” із поняттям “організаційна структура управління”, оскільки організаційна структура управління торговельним підприємством є лише однією з компонент системи управління торговельним підприємництвом. Іншими компонентами є система цілей організації, система методів і технологій управління, у тому числі система правил і процедур, інформаційно-комунікаційна система управління.
Сутнісними ознаками поняття “організаційна структура управління торговельним підприємством” є такі:
1) конгруентність цілей організації і функцій її структурних підрозділів;
2) розподіл функцій між структурними підрозділами;
3) наявність декомпозиції структурних підрозділів;
4) встановлення зв’язків між структурними підрозділами.
Таким чином, будь-яка організаційна структура управління торговельним підприємством є упорядкованою сукупністю взаємно пов’язаних структурних підрозділів, виконання якими покладених на них функцій уможливлює досягнення цілей організації. З позиції функціонального підходу у менеджменті організаційна структура управління є результатом реалізації функції організування. Лише тоді, коли організаційна структура створена, можливими є функціонування торговельного підприємства, реалізація встановлених ним цілей. Отже, організаційна структура управління поряд із цілями, технологією, персоналом [63, c. 334] є важливим фактором внутрішнього середовища будь-якого торговельного підприємства.
На рис. 1.2 наведено графічну модель синтезу сутнісних ознак поняття “організаційна структура управління торговельним підприємством”. Як бачимо, на основі формування системи цілей торговельного підприємства, які конгруентні функціям структурних підрозділів, відбувається проектування організаційної структури управління, полягає у виокремленні ієрархічних рівнів управління таким підприємством, а також посад і підрозділів на кожному з них. У цьому процесі відбувається декомпозиція організаційної структури управління. Для уможливлення функціонування організаційної структури управління її структурні елементи мають бути пов’язані між собою певними лінійними і функціональними зв’язками.
Підставою для встановлення цих зв’язків є формування правил і процедур торговельного підприємства у формі положень про структурні підрозділи і посадових інструкцій. Правила і процедури лягають також в основу побудови його комунікаційної системи і системи логістики. Вони набувають чинності, тобто впроваджуються відповідними наказами, розпорядженнями і директивами.
Таким чином, організаційна структура управління торговельним підприємством як результат реалізації загальної функції менеджменту – організування – ефективна тоді, коли цілі трансформуються у функції, відносини підпорядкованості забезпечуються декомпозицією структурних підрозділів за рівнями управління і закріплюються відповідними правилами та процедурами, що вводяться управлінськими документами розпорядницького характеру.
Проведені дослідження показали, що торговельні підприємства з відокремленими структурними підрозділами, географічно віддаленими від базового підприємства (материнської компанії), часто формують організаційні структури децентралізовано, тобто різними методами залежно від диверсифікованості груп споживачів, номенклатури й асортименту товарної продукції.
А.Шегда виділяє кілька методів формування організаційної структури управління підприємством [63, с. 640; 181; 182]:
? метод поділу за функціями (цей метод передбачає формування підсистем управління, орієнтованих на конкретний об’єкт, наприклад, фінанси, маркетинг, інновації тощо. Формування організаційної структури управління

як сукупності підсистем, функціями яких є управління конкретними об’єктами, передбачає створення певних структурних підрозділів і в їх межах відповідних посад, які функціонально пов’язані з іншими підсистемами управління);
– метод розподілу за товарною продукцією, що випускається (цей метод передбачає створення структурних підрозділів торговельного підприємства за основними номенклатурними групами продукції, яку воно продає. Згідно з цим методом структурні підрозділи у межах однієї номенклатурної групи повинні охоплювати всі технологічні процеси, пов’язані із товарною продукцією відповідної номенклатури. Щоправда, слід визнати, що застосування такого методу в “чистому вигляді” є досить умовним, оскільки певні структурні підрозділи торговельного підприємства обслуговують організацію загалом, наприклад, бухгалтерія, тому цей метод доцільний для формування не всієї організаційної структури управління торговельним підприємством, а лише її окремих підрозділів);
– метод розподілу за групами (категоріями) споживачів (цей метод подібний до попереднього, проте його суттєва відмінність від методу розподілу за товарною продукцією полягає в тому, що одній і тій самій групі споживачів можуть пропонуватись продукти різних номенклатурних позицій. Це означає, що структурні підрозділи торговельного підприємства повинні формуватись у досить громіздкі підсистеми. Одним із основних недоліків застосування цього методу є те, що категорії споживачів з часом можуть змінюватись, що потребуватиме реорганізування організаційної структури управління);
– метод поділу за робочими змінами (згідно з ним управлінські функції робочих змін різняться більшою або меншою мірою. Робота ділиться на денні, вечірні та нічні зміни. Начальники змін підпорядковуються генеральному директору. Адміністратори кожної зміни мають свої функції та програми роботи, які відрізняються від функцій інших управлінських одиниць, що залежить від специфічних умов роботи зміни та вимог до організації виробничого процесу [63, с. 640]);
– метод поділу за географічним положенням (цей метод передбачає дублювання структурних підрозділів торговельного підприємства у різних регіонах, тобто за цим методом формуються так звані матричні організаційні структури управління, загальне керівництво якими здійснюють по вертикалі відповідні керівники інституційного рівня управління).
Найбільш поширеним є метод формування організаційних структур управління торговельних підприємств шляхом комбінованого поділу, який базується на поєднанні вищенаведених методів. Так, поділ структурних підрозділів торговельного підприємства може одночасно відбуватись за категоріями споживачів і географічним положенням, видами товарної продукції.
Вибір керівниками торговельного підприємства одного або декількох методів формування організаційної структури управління залежить від стилю керівництва, розміру підприємства, диверсифікованості товарної продукції, різнорідності категорій споживачів тощо. Від адекватності обраних методів значною мірою залежить раціональність їх використання.
Як показали дослідження, у наукових джерелах не простежується уніфікований підхід до класифікації організаційних структур управління торговельним підприємством. Так, О.Кузьмін, Л. Дідковська, С. Лапіцька, А. Шегда класифікують організаційні структури управління торговельним підприємством (ОСУП) за типами (видами), виділяючи лінійні, функціональні та комбіновані (змішані) [57; 92; 106; 181]. Своєю чергою, Г. Осовська, І. Новаківський, Л. Шваб виокремлюють такі види ОСУП, як ієрархічні та адаптивні [133; 140]. С.Петренко вводить такі класифікаційні ознаки, як часові умови існування, ступінь гнучкості й адаптивності, рівень ухвалення рішень, горизонтальна та вертикальна взаємодії й технологія роботи [146]. Узагальнення думок різних авторів і власні дослідження дозволили розвинути класифікацію організаційних структур управління торговельним підприємством шляхом введення нових класифікаційних ознак і уточнення видів організаційних структур (табл. 1.2).
Проаналізуємо кожну з класифікаційних ознак. Так, за способом побудови доцільно виділяти лінійну, функціональну та комбіновану ОСУП (рис. 1.3). Лінійна ОСУП характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємовідносин між управлінцями, їй властиве зосередження всіх функцій у керівника. При такій структурі кожен виконавець має одного безпосереднього керівника, її побудова відбувається шляхом вертикальної ієрархії знизу до верху. Отже, таку структуру управління можна використовувати тоді, коли система організації є простою та має сталі умови функціонування, тобто на малих торговельних підприємствах або під час створення підприємства.

Таблиця 1.2
Класифікація організаційних структур управління торговельних підприємств
Класифікаційні ознаки Типи організаційних структур управління
За способом побудови – лінійна ОСУП;
– функціональна ОСУП;
– комбінована ОСУП.
За тривалістю функціонування – тимчасова ОСУП (постійно і рідко змінювана ОСУП);
– постійна (незмінна) ОСУП.
За рівнем пристосування до змін зовнішнього середовища – гнучка ОСУП;
– негнучка ОСУП.
За етапом життєвого циклу структури управління – на етапі створення ОСУП;
– на етапі реструктуризації ОСУП;
– на етапі ліквідації ОСУП.
За рівнем інтегрування – частково інтегрована структура управління;
– високоінтегрована структура управління.
За рівнем ефективності структури – ефективна ОСУП;
– неефективна ОСУП.
За масштабом охоплення ринку – ОСУП, орієнтована на внутрішній ринок;
– ОСУП, орієнтована на зовнішній ринок;
– ОСУП, орієнтована на внутрішній і зовнішній ринки.

За дослідженнями Н.Бондар, до переваг лінійної організаційної структури управління належать [19; 23; 68; 111; 137]:
1) чіткість і простота взаємозв’язків, отримання підлеглими несуперечливих, узгоджених між собою завдань та розпоряджень;
2) оперативність підготовки та впровадження управлінських рішень;
3) повна відповідальність керівника за результати діяльності;
4) забезпечення єдності керівництва зверху донизу, тобто дотримання принципу єдності розпорядництва, без дублювання в роботі;
5) надійний контроль.
Недоліками такої організаційної структури управління є [19; 22; 57; 84; 109; 131]:
1) обмеження ініціативи виконавців та менеджерів нижчих рівнів управління;
2) персонал, залучений до операційної діяльності, повинен, окрім своїх обов’язків, виконувати такі функції, як облік, контроль за якістю, розрахункові
?операції тощо. Тобто керівники мають бути універсальними фахівцями, здатними охопити всі функції управління;
3) значний обсяг інформації, що передається з одного рівня ієрархії управління на інший.
Зростання торговельного підприємства супроводжується формуванням лінійної управлінської ієрархії, у якій домінують вертикальні інформаційні потоки. Кожен працівник має тільки одного безпосереднього керівника. Менеджери нижчих рівнів узгоджують усі свої дії з вищим керівництвом, що при зростанні кількості рівнів ієрархії призводить до уповільнення процесу ухвалення рішень. Збільшення обсягів інформаційних потоків призводить до необхідності концентрації уваги керівників на вирішенні поточних завдань, тоді як на прогноз майбутнього стану зовнішнього середовища, вивчення перспектив розвитку торговельного підприємства та розробку відповідної стратегії часу не залишається. Отже, в умовах зростання масштабів діяльності торговельного підприємства лінійна організаційна структура стає неефективною [19].
Розглядаючи функціональну структуру, слід зазначити, що вона базується на ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях. Такій структурі притаманна підпорядкованість операційних підрозділів одночасно лінійним і функціональним керівникам. У ній управління здійснюється з допомогою підрозділів, які спеціалізуються на виконанні конкретних видів робіт, тобто кожний підрозділ має свої чітко визначені, конкретні завдання й обов’язки [92; 181]. Це усуває основний недолік лінійної структури – дозволяє керівнику зосередитись на виконанні адміністративно-управлінської роботи, тобто він має можливість доручити виконання певних завдань висококваліфікованому управлінському персоналу.
В умовах функціональної організаційної структури управління торговельним підприємством організація формується за функціональними блоками: виробництво, маркетинг, облік, фінанси, персонал тощо. Для великих організацій функціональні блоки можуть поділятися на дрібні функціональні підрозділи. Основна мета – максимально використовувати переваги спеціалізації, не допускати перевантаження керівництва. Серед переваг функціональних організаційних структур управління, як правило, виділяють створення умов для стимулювання ділової і професійної активності, поліпшення координації, зменшення дублювання функцій і споживання ресурсів у функціональних сферах. Щодо недоліків, то до них відносять можливість виникнення конфліктів між різними функціональними сферами унаслідок відмінностей в інтересах і завданнях різних підрозділів, а також збільшення ланцюга команд від керівника до безпосереднього виконавця [176].
У науковій літературі [6; 7; 11; 13; 18; 37; 42; 51; 56] під комбінованою розуміють організаційну структуру торговельного підприємства, яка утворюється шляхом поєднання лінійних і функціональних організаційних структур, або створення принципово нових її видів. Комбінована ОСУП може бути лінійно-штабною, лінійно-функціональною, бюрократичною, адаптивною, конгломератною, матричною тощо. Кожний із цих видів має свої переваги та недоліки.
Перевагою комбінованої організаційної структури управління, є те, що хоча і маємо лінійну організацію, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління, тому що лінійному керівнику у виробленні програм, підготовці відповідних рішень, планів тощо допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів – відділів, груп, бюро. Функціональні служби звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків, здійснюють усю технічну підготовку операційної діяльності. Однак комбінованій структурі управління притаманні й недоліки. Наприклад, вона не завжди є гнучкою під час вирішення нових завдань; надто ускладнена міжфункціональна координація діяльності з упровадження нових програм; утруднена реалізація внутрішньовиробничих конструкторських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки тощо [164].
За тривалістю функціонування структури доцільно виділяти тимчасову та постійну ОСУП (рис. 1.4).
Тимчасова ОСУП формується на визначений період часу, створюється за потребою торговельного підприємства для розв’язання конкретного питання, функціонує упродовж періоду роботи над проектом чи поставленим завданням. А постійна ОСУП – це структура управління, яка формується на певному торговельному підприємстві, документально затверджена та функціонує протягом усього періоду його діяльності.
На (рис. 1.4), пряма Ot вказує на те, що у тимчасових організаційних структурах управління з часом може як збільшуватись, так і зменшуватись кількість підрозділів, що залежить від реалізації встановлених цілей, виконання започаткованих проектів та інших факторів. Окрім кількості структурних підрозділів, зміни в організаційній структурі управління торговельним підприємством можуть стосуватися і зв’язків між посадовими особами інституційного, середнього та низового рівнів управління. Тимчасові організаційні структури управління бувають постійно змінюваними (у яких зміни відбуваються протягом року) і рідко змінюваними (у яких частота організаційних змін не перевищує декількох разів протягом усього періоду підприємства) (див. рис. 1.5).
Примітки: Кs – кількість структурних підрозділів торговельного підприємства; Op – постійні організаційні структури управління; Ot – тимчасові організаційні структури управління.
За рівнем пристосування до змін середовища функціонування торговельного підприємства можна виділити гнучку та негнучку ОСУП. Із плином часу постійні організаційні структури управління зазнають незначних змін, що демонструє пряма Op, побудована паралельно до прямої абсцис. Гнучка ОСУП здатна адаптуватися до ситуацій, що швидко змінюються, і здійснювати цей процес із мінімальними витратами, має змогу пристосуватись до мінливих потреб споживачів, може швидко удосконалюватись. До гнучких належать усі види тимчасових ОСУП. Постійні (незмінні) ОСУП є негнучкими. З ними не відбуваються адаптаційні зміни, які могли б бути викликані дією факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ організації.
На рис. 1.6 наведено приклад тимчасової організаційної структури управління до, під час і після виконання інвестиційного проекту.
Розглянемо ОСУП на кожному з етапів життєвого циклу. Створення полягає у виборі торговельним підприємством раціональної організаційної структури управління, яка відповідатиме його цілям, стратегії розвитку, кількості працівників, виду діяльності, після чого відбувається процес формування відповідної організаційної структури управління.
Наступним етапом є реструктуризація – це процес трансформації організаційної структури управління унаслідок впливу ринкових факторів, неконкурентоспроможності, змін середовища функціонування тощо. Під впливом цих чинників торговельне підприємство прагне змінити ОСУП. Для цього необхідно підготувати персонал, призначити групу працівників, яка конкретизуватиме дане питання, зібрати інформацію і визначити основні проблеми торговельного підприємства, розробити моделі їх вирішення, обрати оптимальну та довести її до виконавців. Організаційна структура управління торговельним підприємством за розміром і розгалуженістю може зменшитись або збільшитись залежно від встановлених проблем.
Останнім етапом життєвого циклу структури є її ліквідація, яка відбувається тоді, коли підприємство призупиняє своє функціонування.
За рівнем інтегрування структури доцільно виділяти частково інтегровану та високоінтегровану ОСУП. Рівень співпраці із зовнішніми фірмами у частково інтегрованій ОСУП є незначним. Він забезпечує входження у міжнародний бізнес-простір за допомогою узгодженої стратегії та забезпечує необхідні взаємозв’язки. Як приклад частково інтегрованих ОСУП можна навести холдинги, асоціації, синдикати, стратегічні альянси (рис. 1.8 “а”, “б”). Організаційні структури управління торговельними підприємствами, які є учасниками цих утворень частково інтегровані, оскільки практично усі вони є договірними утвореннями. Інтереси учасників холдингів, асоціацій, синдикатів, стратегічних альянсів перетинаються лише частково, до того ж лише у конкретний часовий період.
Особливістю холдингів є те, що вони є договірними статутними утвореннями, які створюються корпораціями для централізованого управління акціонерним капіталом. Як видно з (рис. 1.8 “а”), особливістю організаційної структури холдингової компанії є те, що, з одного боку, учасники холдингу є його акціонерами, учасниками спостережної ради і ревізійної комісії, а з другого боку, вони зобов’язані виконувати стратегічні, поточні й оперативні рішення правління холдингу.

Вищим органом управління асоціацій є з’їзд. До компетенції з’їзду будь-якої асоціації належить: ухвалення статуту асоціації та внесення до нього змін і доповнень, розгляд і затвердження звітів ради, президента, затвердження рішень ради про прийняття до асоціації та виключення з неї її членів, затвердження основних напрямів діяльності асоціації та розгляд питань, запропонованих її членами, тощо. У період між з’їздами управління асоціацією здійснює рада асоціації. До її складу обирають керівників підприємств – учасників асоціації. Президент та перший віце-президент асоціації входять до складу ради асоціації за посадами. Рада асоціації виконує такі функції: скликає з’їзд асоціації, визначає порядок денний з’їзду, час і місце його проведення, вносить на розгляд з’їзду проект основних напрямів діяльності асоціації на поточний рік, здійснює контроль за реалізацією рішень з’їзду і затверджених ним основних напрямів діяльності асоціації тощо. Серед повноважень голови ради асоціації – представлення асоціації в органах державної влади та управління, громадських і міжнародних організаціях, представлення підприємств – членів асоціації у відносинах із зарубіжними партнерами, їх об’єднаннями, іншими зарубіжними організаціями, головування на з’їздах та засіданнях ради асоціації, поточний контроль за реалізацією виконавчим органом рішень з’їздів та ради асоціації тощо. Щодо президента асоціації, то він очолює виконавчий орган асоціації, організовує виконання рішень з’їздів та ради асоціації, представляє виконавчий орган асоціації в органах державної влади й управління, громадських і міжнародних організаціях, у відносинах із зарубіжними партнерами, укладає від імені асоціації договори та дає від свого імені доручення на одержання матеріальних цінностей, відкриває розрахункові та інші рахунки в банках, підписує першим підписом грошово-розрахункові документи. Виконавчим органом асоціації, який забезпечує її поточну діяльність, є дирекція.
Розглядаючи високоінтегровану ОСУП, зазначимо, що рівень співпраці з міжнародними підприємствами тут значний, тобто налагоджений процес взаємовідносин між іноземними фірмами, створюються спільні торговельні підприємства, може відбуватись диверсифікація виробничої діяльності, утворюються мережеві компанії, консорціуми, концерни тощо. На рис. 1.9 наведено приклад високоінтегрованої організаційної структури управління торговельними підприємствами.

Однією з ознак, яка характеризує ОСУП з позиції їх інтегрованості, є рівень централізації управління. Високоінтегровані структури управління здебільшого тяжіють до централізованого управління. Централізація управління передбачає зосередження управлінських повноважень і прав ухвалення рішень на верхньому рівні управління, що не завжди гарантує їх правильність. Інтегровані структури управління, які характеризуються високим рівнем централізації, з одного боку, забезпечують якісне передавання інформації (щоправда, із значними втратами часу), полегшення вертикальної координації процесів і явищ, які відбуваються в організації, проте, з другого боку, підвищують рівень суб’єктивізму в управлінні.
Своєю чергою, в організаціях із децентралізованим управлінням відповідальність, права, повноваження щодо певних питань передаються на
нижчі рівні управління, що сприяє впливу працівників на процес управління торговельним підприємством, зменшує кількість необхідних узгоджень, забезпечує швидке розроблення та ухвалення рішень. До недоліків таких структур можна віднести ігнорування інтересів та цілей торговельного підприємства, слабку співпрацю та неузгодженість між відділами [92; 140].
За рівнем ефективності ОСУП може бути раціональною і нераціональною. Раціональними слід вважати такі ОСУП, які дозволяють реалізовувати цілі, стратегію торговельного підприємства, забезпечують раціональність процесу управління, розвиток підприємства, його конкурентоспроможність, високу продуктивність праці. Своєю чергою, нераціональні ОСУП не спроможні забезпечити економічний розвиток торговельного підприємства, тому їх необхідно удосконалювати. Ідентифікування ОСУП за рівнем ефективності можна здійснити у такій послідовності: встановлення критеріїв ефективності, формування системи показників, побудова інтегрального показника і встановлення допустимих меж коливання його значень, збір і оброблення інформації про чинну ОСУП, формування висновку.
Одним із найвідповідальніших етапів визначення ефективності ОСУП є трактування отриманих значень інтегрального показника. С. Лапач, А. Чубенко і П. Бабич слушно відзначають, що шкали вимірювання накладають обмеження на статистичні характеристики, які можуть бути обчислені для випадкових змінних, визначених за конкретною шкалою, і на методи оброблення, які можна коректно застосовувати до них (табл. 1.3) [104, с. 79].

Таблиця 1.3
Можливі операції, які використовуються при застосуванні різних шкал вимірювання

Види шкал Сутнісні характеристики Можливі операції Статистичні характеристики, які можна обчислити
Шкала класифікації Дискретна
Частота, модальний клас
Шкала порядку Дискретна
Частота, мода, медіана, рангова кореляція, центиль
Шкала інтервалів Неперервна
Частота, мода, медіана, рангова кореляція, середнє значення, дисперсія, центиль
Шкала відношень Неперервна
Усі можливі

Для обробки даних, обчислених за допомогою дискретних шкал, застосовують непараметричні методи. Залежно від виду шкал вимірювання змінних для дослідження зв’язків між ними використовують різні статистичні методи (табл. 1.4).
Таблиця 1.4
Зв’язки між шкалами вимірювання і методами дослідження [104, с. 79]

Шкали вимірювання факторних ознак Шкали вимірювання результативних ознак Методи дослідження
Шкала інтервалів або відношень Регресійний і кореляційний аналіз
Шкала часу Шкала інтервалів або відношень Аналіз часових рядів
Шкала найменувань або порядку Шкала інтервалів або відношень Дисперсійний,
дискримінантний і кластерний аналіз, таксономія
Змішана шкала Шкала інтервалів або відношень Коваріаційний і регресійний аналіз

Від адекватності вибору методу дослідження ефективності ОСУП і шкали трактування результатів залежать коректність трактування отриманих результатів і обґрунтованість рішень щодо реалізації організаційних змін.
При створенні торговельного підприємства і формуванні стратегічних цілей його діяльності керівництву необхідно визначити, на якому ринку функціонуватиме організація. Залежності від цього ОСУП може бути орієнтована на внутрішній, зовнішній або на внутрішній і зовнішній ринки. Такі структури управління мають відповідати потребам ринку функціонування, тобто враховувати його особливості. На рис. 1.10 наведено ОСУП, орієнтовану як на внутрішній, так і на зовнішні ринки збуту. У міру розширення географії зовнішнього ринку кількість груп збуту зростатиме, що дублюватиме вже створені структурні підрозділи торговельного підприємства.

Остання класифікаційна ознака, яку слід розглянути, є особливість господарської діяльності торговельного підприємства. За нею доцільно виділяти територіальну, продуктову, збутову, інноваційну тощо.
Так, територіальна структура будується залежно від географічного розташування підрозділів торговельного підприємства і дозволяє домогтись успіхів у проведенні комплексної й диференційованої ринкової політики, чіткого координування ринкової стратегії (рис. 1.11).

Продуктова структура формується за товарно-галузевою ознакою і відображає делегування повноважень керівнику з управління певним типом продукції, а керівники вторинних служб перебувають у його підпорядкуванні (рис. 1.12).

Продуктова ОСУП дозволяє торговельному підприємству краще пристосуватись до ринкових вимог за кожним конкретним товаром.
Збутова передбачає сукупність управлінських і операційних підрозділів, що організовують і здійснюють комплекс збутових операцій з доведення готової продукції споживачам відповідно до їхніх вимог (рис. 1.13) [74; 92; 171].

Типологізація організаційних структур управління торговельними підприємствами важлива з позиції ідентифікування переваг і недоліків альтернативних організаційних структур управління. Класифікування організаційних структур за різними ознаками важливе для поглиблення інформаційно-аналітичних можливостей керівників торговельних підприємств щодо ідентифікування напрямів удосконалення організаційних структур, встановлення факторів, які впливають на них, обґрунтування управлінських рішень, пов’язаних із реорганізуванням структур управління.
Проведені дослідження показали, що формувати і використовувати організаційні структури управління торговельними підприємствами необхідно на засадах сповідування низки взаємно пов’язаних принципів, тобто набору правил, дотримання яких сприяє уникненню таких проблем, як нераціональність розподілу функцій і повноважень між підрозділами торговельного підприємства та окремими посадовими особами, виникнення трудових конфліктів, порушення субординації тощо.
Оскільки усі без винятку організаційні структури управління торговельними підприємствами репрезентують ієрархію управління, то одним із основних принципів їх формування і використання є принцип декомпозиції. Його сутність полягає в адекватному встановленні рівнів управління, а також у тому, що структурні підрозділи торговельного підприємства повинні формуватись виключно у межах цих рівнів. Умовою реалізації цього принципу на практиці є такий розподіл функцій, обов’язків і повноважень, за якого вони не дублюються і не перетинаються між посадами, структурними підрозділами і рівнями управління. Недотримання цієї умови може спричинити порушення субординації в організації, виникнення конфліктів. Причини цих проблем, як показали результати проведених досліджень, зазвичай слід шукати у колізії правил і процедур, встановлених чинними положеннями про структурні підрозділи торговельного підприємства і посадовими інструкціями.
Принцип декомпозиції порушується і тоді, коли одна особа обіймає дві або більше посад на різних рівнях управління, наприклад, на рівні заступника директора і начальника певного відділу. За таких обставин немає умов для об’єктивного контролювання посадовими особами інституційного рівня підрозділів торговельного підприємства, які перебувають на середньому рівні управління, можливим є опір, наприклад, начальника відділу обліку та аналізу рішенням, які ухвалює заступник директора з питань обліку і фінансів, зокрема стосовно розподілу повноважень, обов’язків чи відповідальності.
Принцип декомпозиції тісно пов’язаний із принципами уникнення суперечностей, субординації, перехресного контролювання, стандартизації.
Принцип уникнення суперечностей набуває актуальності не лише під час формування і роботи організаційних структур управління торговельних підприємств, але й на етапі створення системи цілей організації. Цілі повинні бути розподілені так, щоб завдяки їх реалізації торговельне підприємство могло виконати місію, задля якої воно створене.
Сукупність установлених цілей є не абстрактною множиною завдань, а сукупністю завдань, які характеризуються часовими і просторовими обмеженнями.
Завдання часто пов’язані між собою причинно-наслідковими зв’язками, тому при їх встановленні важливо, щоб вони не суперечили одне одному. Система цілей, позбавлена суперечностей лягає в основу розподілу функцій і повноважень між структурними підрозділами, що закріплюється положеннями, посадовими інструкціями, наказами і розпорядженнями керівників інституційного рівня управління.
Принцип уникнення суперечностей актуальний також під час вироблення і реалізації управлінських рішень керівниками торговельних підприємств. Конфлікти можуть виникати тоді, коли, наприклад, рішення керівника середнього рівня управління передбачають реалізацію певних дій, заходів, виконання яких заборонене керівниками інституційного рівня управління. Можна навести інший приклад: на підприємстві, де діє матрична структура управління, до підлеглих доводять протилежні за змістом рішення керівників, які лінійно і функціонально керують певним видом діяльності. Для уникнення подібних ситуацій, важливо забезпечити публічність ухвалюваних управлінських рішень і практикувати їх колективне вироблення.
Одним із принципів, який тісно пов’язаний із принципами декомпозиції й уникнення суперечностей, є принцип стандартизації правил і процедур. На відміну від традицій, які складаються історично як неписані норми поведінки, усталені погляди, звичаї, правила і процедури є набором документально зафіксованих норм, які, з одного боку, є важливим інструментом впливу керівників на підлеглих, а з другого, – джерелом інформації для працівників про їхні обов’язки і можливості. Для великих підприємств із громіздкими організаційними структурами управління важливо максимально стандартизувати правила і процедури. Стандартизація сприятиме однорідності умов управління організацією незалежно від географічної диверсифікації підрозділів, характеру реалізовуваних проектів. Великий позитивний досвід у стандартизації правил і процедур мають транснаціональні компанії, які володіють великою кількістю зарубіжних представництв, зокрема ті з них, які функціонують на засадах франчайзингу. До них належать FitCurves, Helen Doron, Atlantic, Liqui Moly, Nike, Bosch Service, Vianor, Savage, Arber тощо. Вивчення досвіду цих компаній показало, що побудовані ними стандарти здебільшого базуються на засадах універсальності умов їх застосування, можливості використовувати правила і процедури багаторазово, досягнення високого рівня упорядкування об’єктів, що стандартизуються.
Таким чином, стандартними є ті правила і процедури, при побудові яких збережена загальна типологізація господарських ситуацій, що уможливлює їх багаторазове використання як певний шаблон дій. На рис. 1.14 наведено етапи вироблення правил і процедур у системі менеджменту торговельного підприємства.

Грамотно побудовані правила і процедури є базою для реалізації принципу субординації. При формуванні і використанні організаційних структур управління торговельним підприємством сутність цього принципу полягає у виробленні службової дисципліни, яка передбачає встановлений нормами права, а також правилами і процедурами, які діють в організації, порядок взаємовідносин між учасниками трудового процесу. Тут йдеться про взаємовідносини між керівниками і підлеглими в організації, побудованій за ієрархічним принципом. Дослідження показали, що принцип субординації неможливо реалізувати на практиці, якщо при побудові організаційної структури управління не дотримано принципів декомпозиції і стандартизації правил та процедур. Ці принципи є базовими також для реалізації принципу перехресного контролювання. Організаційні структури управління періодично потребують коригування, адаптації до зміни умов внутрішнього і зовнішнього середовищ підприємств. Підставою для ухвалення коригувальних рішень є ідентифікування неспроможності організаційної структури або окремих її елементів виконувати покладені на них завдання. Виконання цього завдання передбачає перманентне перехресне контролювання стану реалізації функцій, покладених на структурні підрозділи торговельного підприємства. У даному разі під перехресним контролюванням розуміємо таку систему контролю, яка поєднує вертикальний і горизонтальний контроль із самоконтролем. При побудові такої системи важливо взяти до уваги те, що контрольні заходи мають стати елементом сформованих правил і процедур, а не творчою ініціативою окремих посадових осіб, оскільки, за дослідженнями багатьох учених [6; 17; 40; 70; 71; 80], надмірна кількість перевірок, які виходять за межі чинних стандартів, створює емоційно-психологічне незадоволення працівників і таким чином, як правило, негативно позначається на якості виконуваних завдань.
Необхідність періодичного коригування чинних організаційних структур управління актуалізує обов’язковість дотримання керівниками торговельного підприємства також принципу забезпечення мобільності структур. Мобільною (гнучкою) є та організаційна структура управління, кількість структурних підрозділів і посадових одиниць у якій, а також характер зв’язків між ними, змінюється відповідно до потреб організації під впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ підприємства. На рис. 1.15 наведено ознаки мобільності організаційних структур управління за характером можливих змін.
Дотримання принципу мобільності організаційних структур управління торговельних підприємств необхідне для:
– своєчасності адаптування чинної організаційної структури до зміни умов внутрішнього і зовнішнього середовищ торговельного підприємства;
– реалізації підприємницьких ідей, які потребують упровадження інновацій, глибокого аналізу попиту і пропозиції на ринку;
– використання резервів для зменшення обсягу умовно-постійних витрат у загальній структурі витрат торговельного підприємства тощо.

Однією з проблем, яка виникає унаслідок реорганізації чинних організаційних структур, є неспроможність торговельних підприємств своєчасно виконувати оперативно-календарні плани. Невиконання цих планів позначається на рівномірності та ритмічності збуту товарної продукції. Рівномірний збут – це збут товарної продукції відповідно до плану ? графіка [154].
Ви читаєте статтю “Побудова організаційних структур управління”

Ритмічність збуту – це чітка, стійка й збалансована діяльність торговельного підприємства, яка дозволяє збувати товарну продукцію і виконувати свої зобов’язання перед споживачами за певні однакові проміжки робочого часу [3]. Порушення рівномірності і ритмічності збуту спричинює те, що організаційні заходи, які призводять до змін у чинній організаційній структурі, не дозволяють нівелювати часові лаги, що пов’язані з облаштуванням робочих місць, переобладнанням робочих дільниць, торгових залів тощо, а також підготовкою фахівців, їх входженням у процес виконання операцій, з яких складаються технологічні процеси збуту товарної продукції. Причиною порушення рівномірності і ритмічності збуту може бути також неадекватність розподілу функцій і повноважень між посадовими особами і структурними підрозділами, яких торкнулися організаційні зміни. Отже, одним із головних принципів формування і використання організаційних структур управління торговельними підприємствами є принцип рівномірності і ритмічності збуту. Його сутність полягає у тому, що будь-які організаційні зміни, які призводять до ліквідації наявних чи створення нових посад або структурних підрозділів, не повинні позначатись на рівномірності і ритмічності збуту товарної продукції. Умови реалізації цього принципу такі:
1) рішення про організаційні зміни має формуватись колективно. Це знижуватиме ймовірність виникнення непередбачуваних господарських ситуацій, які можуть стати причиною неспроможності підприємства виконати оперативно-календарний план збуту;
2) підприємство має володіти резервом збутових потужностей на випадок необхідності компенсувати обсяг збуту товарної продукції тоді, коли через певні зміни в організаційній структурі виникає потреба тимчасово зупинити окремі торговельні зали або магазини;
3) на підприємстві має бути сформований кадровий резерв із осіб, які здатні оперативно взятися за виконання нових функцій. Вони повинні бути ознайомлені із своїми посадовими інструкціями, а також зацікавлені у результатах виконання нових обов’язків;
4) зміни в чинній організаційній структурі управління необхідно реалізовувати оперативно, в короткі часові проміжки. Це можливо в тому разі, коли при моделюванні оновленої організаційної структури на альтернативних засадах усунуто всі можливі перепони на шляху виконання організаційних змін.
Під час формування і використання організаційних структур управління підприємствами слід брати до уваги і наскрізні принципи ? системності й економічної ефективності. Сутність першого полягає у тому, що будь-які рішення, унаслідок яких створюються нові або ліквідовуються наявні посади і підрозділи, не повинні позначатись на цілісності системи управління підприємством, її здатності виконувати поставлені цілі, стабільності функціонування. Принцип системності базується на такій властивості систем, як емерджентність (особлива характеристика системи, не властива жодному її елементу). Емерджентність є синергічним явищем, яке є не сумою властивостей окремих складових системи, а її якісно новою властивістю, яка з’являється тоді, коли система є цілісним утворенням, що взаємодіє із зовнішнім середовищем, саморозвивається, реалізовує цілі і виконує функції, задля яких її створено.
В умовах формування спільного підприємства, злиття підприємств або їх поглинання одне одним поширеними є ситуації, за яких:
? із двох і більше організаційних структур управління утворюється нова організаційна структура;
? одна або більше організаційних структур управління стають частиною іншої організаційної структури управління.
Виникнення таких ситуацій, як правило, передбачає формування складних систем управління, які містять низку підсистем, що пов’язані між собою і зовнішнім середовищем багатьма лінійними і функціональними зв’язками. Приклад такої системи наведено на рис. 1.16.
Сповідування принципу системності під час формування і роботи організаційних структур управління означає для керівників торговельних підприємств адекватне бачення місії організації, структурованість її цілей, їх часову і просторову адекватність, послідовність у розробленні і виконанні управлінських рішень тактичного характеру, їх узгодженість із стратегією розвитку торговельного підприємства тощ

компонентних рівнів

Примітки: А – початковий компонентний рівень складної системи; А.1, А.2 і А.N – перший рівень декомпозиції складної системи; А.1.1, А.2.1 і А.N.N – другий рівень декомпозиції складної системи; А.1.1.1, А.1.1.2, А.2.1.1, А. 2.1.2, А.N.N…, А.N.Nn – низовий рівень декомпозиції складної системи.

Щодо принципу економічної ефективності організаційних структур управління торговельними підприємствами, то його сутність полягає у тому, що будь-які організаційні рішення, які зумовлюють зміни чинної організаційної структури управління, повинні забезпечувати підприємству очікувані значення показників економічного розвитку. Тут передусім йдеться про прибутковість підприємства і його фінансову стійкість. Відомі численні приклади того, як вітчизняні підприємства і знані в усьому світі зарубіжні компанії опинялись на межі банкрутства через те, що ігнорували принцип економічної ефективності, вкладаючи кошти у неприбуткові проекти, “роздуваючи” штат адміністративного апарату управління, багато витрачаючи на впровадження нових інформаційних систем управління тощо. Як наслідок, зростав розрив між обсягом і частотою виникнення додатних і від’ємних грошових потоків, зменшувалась рентабельність, погіршувались значення показників ліквідності й оборотності. Для дотримання керівниками підприємств принципу економічної ефективності організаційних структур управління слід перманентно моніторити зміни доходів і витрат, активи і пасиви, динаміку значень коефіцієнтів фінансової стійкості і прибутковості (рис. 1.17).

Постійного глибокого аналізу потребують фактори, які зумовлюють ці зміни. Аналітики торговельного підприємства повинні регулярно ідентифікувати, які зі змін є наслідком суб’єктивних рішень керівників підприємств, а які викликані об’єктивними обставинами, зокрема попитом і пропозицією на ринку готової продукції, зміною цін, облікової ставки, фіскальною політикою тощо.
Таким чином, у результаті виконаних досліджень виявлено, що при формуванні організаційних структур управління керівникам підприємств необхідно дотримуватись низки взаємно пов’язаних принципів, а саме: декомпозиції, системності, субординації, мобільності (гнучкості), уникнення суперечностей, перехресного контролювання, стандартизації правил і процедур, рівномірності і ритмічності збуту товарної продукції, економічної ефективності. Їх сповідування сприятиме раціональності управлінських рішень, пов’язаних із формуванням і роботою організаційних структур управління торговельним підприємством.

ЧИТАТИ ПРОТОВАРОЗНАВСТВО
ЧИТАТИ ПРО ТОВАРОЗНАВСТВО ПРОДОВОЛЬЧИХ ТОВАРІВ
ЧИТАТИ ПРО ІСТОРІЮ РОЗВИТКУ ТОВАРОЗНАВСТВА У ЛЬВОВІ

Браузер не бачить рисунок або формулу?! Скачайте реферат:
Скачати реферат “Побудова організаційних структур управління: сутність, види і принципи”


Publisher: Team EPMPD  

Додати коментар

Ваш e-mail не буде опублікований. Обовязкові поля відмічені *

Можна використовувати наступні HTML-теги і атрибути: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>