Удосконалення функції мотивування

Скачати реферат “Удосконалення функції мотивування”

 Огляд та аналіз літературних джерел, а також власні дослідження показали, що теорії мотивування базуються на дослідженні потреб працівників і особливостях їх задоволення у напрямку розвитку організації. З огляду на те, що потреби працівників є необмеженими, а цілі організації змінними, то удосконалення будь-якої системи мотивування є безперервним процесом. Проведені дослідження показали, що моделі удосконалення мотивування можуть формуватись на основі коригування мотивів працівників і цілей організації, або на основі об’єктивного вибору методів мотивування. Перший із вказаних підходів є досить складним і суперечливим, оскільки він передбачає, що методи мотивування є незмінним елементом будь-якої системи мотивування, і ефективність їх використання залежить лише від чіткості і реалістичності мотивів працівників і цілей організації. Тобто, для результативного їх використання слід впливати на систему цінностей об’єктів мотивування, наводити їм аргументи важливості задоволення певних потреб у порівнянні з іншими, а також коригувати систему цілей підприємства у відповідності до цілей керівників. Суперечливість цього підходу полягає у тому, що удосконалення мотивування розглядається через призму нераціональності цілей організації і керівників, притому, що удосконалення мотивування здійснюється заради якомога повнішої і своєчасної реалізації цих цілей. З огляду на вищесказане, більш логічним і простим у реалізації є другий підхід. Проведені дослідження дозволили виділити такі етапи побудови моделі вибору методів мотивування керівників підприємств:

1)                уточнення критеріїв і показників результативності роботи керівників підприємств;

2)                встановлення методом експертних оцінок фактичних рівнів результативності роботи керівників і формування шкали оцінювання цих рівнів;

3)                систематизування методів мотивування керівників підприємств;

4)                ідентифікування факторних ознак вибору методів мотивування керівників підприємств;

5)                формування залежності результативних ознак моделі від факторних.

Огляд літературних джерел показав, що більшість авторів, зокрема І.Коркуна, О.Кузьмін, О.Польова та інші, результативність роботи працівників підприємств оцінюють за допомогою методів, які наведено на рис. 3.1. Окрім вказаних підходів, А.Большаков і В.Михайлов рекомендують використовувати також такі методи як [20]:

· оцінювання за допомогою ранжування (ранжування видів праці передбачає кілька послідовних взаємопов’язаних етапів, зокрема акумулювання інформації про працю, вибір експертів і видів праці для ранжування, вибір ключових факторів, ранжування видів праці, комбінування рейтингів);

· метод «за» і «проти» (цей метод зводиться до побудови рейтингу видів праці на основі висловлювань експертів щодо її складності, важливості тощо);

· метод класифікації видів праці (за цим методом види праці розбиваються на групи (категорії, розряди). Формування груп здійснюється на основі виділення спільних класифікаційних ознак для різних видів праці і опису виділених груп. Опис включає такі категорії посад, де обов’язки особи полягають у виконанні певних дій під безпосереднім керівництвом, при обмеженій свободі прояву власних незалежних суджень або при повній відсутності такої свободи. Після ранжування є можливим визначити місце певної посади у списку посад підприємства, в ієрархії, а також ідентифікувати можливий розмір заробітної плати для цієї посади);

· бальний метод оцінювання (цей метод включає в себе визначення декількох факторів, у кожного з яких може бути декілька рівнів, а також рівні, в яких кожен фактор присутній в конкретному виді праці. Результатом застосування цього методу є формування кількісного рейтингу кожного виду праці у вигляді балів);

· метод оцінки праці за допомогою факторного порівняння (застосування цього методу дозволяє знайти відповідь на питання: в яких видах праці вибрані фактори присутні більшою мірою, ніж в інших. В методі факторного порівнянні всі види праці ранжируються декілька разів: по одному разу на кожен вибраний фактор. Для кожного виду праці рейтинги слід просумувати для того, щоб визначити загальний числовий рейтинг праці).

Існують також підходи до оцінювання результативності дальності трудових ресурсів підприємства загалом. Як правило, ці методи зводяться до розрахунку продуктивності праці і фондовіддачі, а також до оцінювання співвідношення живої праці до уречевленої [80, с. 52-79]. Перевагою вказаної групи методів є комплексне, інтегральне визначення ефективності використання трудових ресурсів підприємства, проте суттєвим недоліком є неможливість оцінки рівня ефективності роботи конкретних працівників, зокрема керівників підприємства.

Для визначення результатів праці у США майже половина компаній  використовує метод «оцінки заслуг». Його сутність полягає в інтегрованому оцінюванні рівня досягнення певних показників діяльності працівником, а також його особистих якостей. Характерною особливістю цього методу є високий рівень нормування (параметризації) очікуваних результатів діяльності працівників та їх особистих якостей. Синтез оцінки робіт та заслуг, характерний для організації оплати праці у США, є результатом

поєднання положень трудової теорії вартості і теорії маржиналізму [52, с. 20-24]. Критичний аналіз вищевказаних методів дозволив дійти висновку про те, що вони мають низку недоліків, зокрема не характеризують: своєчасності і повноти виконання управлінських функцій; ініціативність керівників; частки прийнятих управлінських рішень, які виявились ефективно реалізованими. О.Волков та М.Денисенко, досліджуючи особливості організування інноваційної діяльності, зокрема мотивування працівників, що займаються інтелектуальною роботою, в тому числі керівників, виділили критерії, яким повинні відповідати показники, що характеризують результати діяльності вказаної групи працівників. До цих критеріїв віднесено: відображення обсягу виконання завдань, економічне і якісне оцінювання діяльності [58, с. 554]. Погоджуючись із позицією вказаних авторів, а також базуючись на результатах власних досліджень пропонуємо оцінювання результативності роботи керівників підприємств здійснювати  за формулами, що наведені у табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Способи розрахунку показників, які характеризують результативність роботи керівників підприємств

Назви показників

Способи розрахунків

Показник своєчасності виконання керівником завдань

де Zs – кількість своєчасно виконаних завдань;

Zv – кількість виконуваних керівником завдань.

Показник повноти виконання

 керівником завдань

де Zp – кількість повністю виконаних завдань.

Показник ініціативності керівника

де Ik – кількість ідей, висунутих керівником;

Iz – загальна кількість ідей, які висувались в організації.

Показник раціональності прийнятих керівником управлінських рішень

де Rr – кількість раціональних управлінських рішень, прийнятих керівником;

Rp – загальна кількість прийнятих керівником рішень.

Узагальнюючий показник результативність роботи керівників підприємства

де ks – коефіцієнт вагомості показника своєчасності виконання керівником завдань;

     kp –  коефіцієнт вагомості показника повноти виконання

 керівником завдань;

     ki – коефіцієнт вагомості показника ініціативності керівника;

     kr –  коефіцієнт вагомості показника раціональності прийнятих керівником управлінських рішень.

 

З метою визначення значень коефіцієнтів вагомості показників, що характеризують результативність роботи керівників підприємства, протягом 2005р. проводилось експертне опитування на діючих підприємствах. У результаті обробки експертної інформації виявлено, що найбільше значення коефіцієнта вагомості отримав показник раціональності прийнятих керівником управлінських рішень (0,38). Практично рівні значення одержали коефіцієнти вагомості показників своєчасності (0,22) і повноти (0,23) виконання керівником завдань. Найнижче значення коефіцієнта вагомості у показника ініціативності керівника (0,17).

Протягом вказаного періоду серед цієї ж сукупності експертів проводилось дослідження фактичних рівнів результативності роботи керівників (див. додаток Б). Узагальнені результати відповідей респондентів щодо середніх значень показників, які характеризують результативність роботи керівників підприємств наведено у табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Відповіді респондентів щодо середніх значень показників, які характеризують результативність роботи керівників підприємств

№ з/п

підприємств

Ps

Pp

Pi

Pr

min

max

min

max

min

max

min

max

1

0,27

0,71

0,45

0,88

0,28

0,88

0,5

0,76

2

0,31

0,68

0,54

0,89

0,28

0,87

0,51

0,69

3

0,3

0,7

0,49

0,89

0,29

0,88

0,52

0,73

4

0,28

0,69

0,48

0,88

0,28

0,91

0,51

0,75

5

0,28

0,73

0,47

0,86

0,28

0,86

0,52

0,67

6

0,29

0,67

0,55

0,84

0,29

0,93

0,52

0,74

7

0,3

0,67

0,51

0,92

0,32

0,92

0,49

0,71

8

0,3

0,67

0,52

0,84

0,3

0,88

0,48

0,71

9

0,31

0,67

0,52

0,76

0,28

0,87

0,47

0,73

10

0,32

0,68

0,48

0,78

0,29

0,93

0,5

0,74

11

0,3

0,72

0,49

0,8

0,3

0,94

0,51

0,76

12

0,28

0,74

0,47

0,76

0,3

0,9

0,52

0,74

13

0,28

0,71

0,5

0,79

0,31

0,91

0,51

0,71

14

0,3

0,69

0,51

0,75

0,28

0,92

0,52

0,71

15

0,3

0,69

0,52

0,77

0,3

0,88

0,52

0,7

16

0,3

0,68

0,53

0,78

0,27

0,93

0,54

0,71

17

0,3

0,67

0,52

0,79

0,33

0,9

0,5

0,69

18

0,26

0,67

0,52

0,8

0,26

0,9

0,51

0,75

19

0,33

0,67

0,54

0,81

0,31

0,9

0,51

0,75

20

0,32

0,7

0,49

0,82

0,3

0,91

0,52

0,76

21

0,32

0,71

0,51

0,75

0,28

0,88

0,49

0,69

22

0,32

0,69

0,52

0,76

0,3

0,89

0,48

0,73

23

0,32

0,69

0,52

0,82

0,31

0,89

0,49

0,76

24

0,3

0,71

0,54

0,81

0,32

0,88

0,49

0,77

25

0,29

0,73

0,49

0,76

0,25

0,91

0,52

0,69

26

0,28

0,74

0,48

0,77

0,32

0,92

0,49

0,68

27

0,3

0,66

0,47

0,8

0,31

0,93

0,51

0,72

28

0,27

0,65

0,52

0,79

0,32

0,93

0,52

0,75

29

0,33

0,72

0,53

0,78

0,32

0,9

0,49

0,76

30

0,32

0,7

0,52

0,79

0,34

0,91

0,51

0,75

31

0,31

0,71

0,53

0,79

0,28

0,9

0,52

0,73

32

0,29

0,68

0,54

0,8

0,31

0,87

0,52

0,74

33

0,33

0,69

0,5

0,81

0,28

0,9

0,48

0,76

34

0,32

0,71

0,5

0,83

0,32

0,88

0,48

0,78

35

0,28

0,72

0,51

0,84

0,33

0,88

0,49

0,69

36

0,3

0,7

0,5

0,84

0,27

0,89

0,51

0,68

 

         Таким чином, у результаті обробки експертної інформації виявлено, що на досліджуваних підприємствах середні значення показника своєчасності виконання керівником завдань коливаються у межах від 0,300278 до 0,695, показника повноти виконання керівником завдань –  від 0,507778 до 0,809722, показника ініціативності керівника – від 0,2975 до 0,899444, показника раціональності прийнятих керівником управлінських рішень – від 0,504722 до 0, 7275. Таким чином, середні значення узагальнюючого показника результативності роботи керівників підприємств коливається в межах від 0,08482 до 0,470496. У табл. 3.3 наведено шкалу оцінювання результативності роботи керівників підприємств.

         На ступним етапом формування моделі вибору методів мотивування керівників підприємств є побудова класифікації методів мотивування. Огляд літературних джерел, зокрема праць Б.Андрушківа, Д.Богині, В.Весніна, І.Герчикової, В.Глухова, В.Ковальова, О.Кузьміна та ін.  показав, що серед методів мотивування, як правило, виділяють: заробітну плату, виплату дивідендів, отримання частки доходу від особистої власності, продаж часток в управлінні компанією працівникам підприємства, зауваження, догана, штраф, звільнення з роботи тощо.

Таблиця 3.3

Шкала оцінювання результативності роботи керівників підприємств

Градація результативності роботи керівників підприємств

Числові інтервали

Низька

0 – 0,084819 

Середня

0,084820 – 0,470496

Висока

0,470497 – 1

 

Більшість авторів ототожнюють методи мотивування з методами стимулювання. Так, як стверджує М.Лапуста, в теорії менеджменту виділяють так звані методи управління персоналом, які фактично є способами впливу на колективи і окремих працівників з метою координування їх діяльності в процесі функціонування організації. До цих методів, автор відносить адміністративні (базуються на владі і дисципліні), економічні (базуються на правильному використанні економічних законів) і соціально-психологічні (базуються на способах мотивування і морального впливу на людей) методи [176, c.294]. Такий поділ і трактування методів мотивування потребує уточнення. Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що у випадку, коли застосування різних методів впливу на особу базується виключно на цілях організації, то їх слід розглядати як методи стимулювання. Якщо ж їх застосування враховує потреби працівників (керівників), то їх слід розглядати як методи мотивування. Як показали проведені дослідження, класифікація методів мотивування базується на класифікації мотивів, оскільки, як зазначалось вище, врахування мотивів є основою процесу мотивування. З огляду на мету, завдання, об’єкт і предмет дослідження серед методів мотивування слід виділяти (рис. 3.2): за змістом (економічні, соціально-психологічні); за тривалістю дії (постійні, тимчасові); за силою впливу (ті, що сильно впливають, ті, що слабо впливають); за формою впливу на особу (особисті і публічні).

Економічні методи обумовлюються різноманітними економічними важелями, за допомогою яких досягається задоволення потреб працівників. До них можна віднести: посадові оклади, доплати, надбавки, премії, дивіденди, цінні подарунки, дотації, компенсації, пільги тощо. У табл. 3.4 наведено форми і системи оплати праці керівників, які здійснюють управління діяльністю підприємства.

У науковій і навчально-методичній літературі методи мотивування, які належать до економічних, часто називають матеріальними, оскільки їх застосування націлене на задоволення матеріальних потреб. Окремі автори сукупність методів матеріального стимулювання розглядають як систему спонукання працівників до трудової діяльності, яка ґрунтується на використанні їх різноманітних інтересів. До елементів такої системи відносять основну заробітну плату (форми і системи заробітної плати – це механізм встановлення розміру заробітку залежно від кількості та якості праці та її результатів. Основним критерієм вибору певної форми і системи заробітної плати повинна бути її мотиваційна функція. Розмір заробітку повинен відповідати ефективності, яка досягається в процесі діяльності конкретного працівника і тим самим стимулювати її. Таким чином, обираючи певну форму і конкретну систему формування заробітку, роботодавець управляє інтенсивністю та якістю праці конкретних працівників [49]), надбавки, премії, участь в прибутках, дивіденди тощо. Дієвість цієї системи, як стверджують автори, залежить від величини прибутку підприємства, оскільки саме з нього виплачуються премії, надбавки, тощо. З огляду на це, дослідниками виявлено залежність ефективності управління підприємством від раціональності стратегічного планування, величини прибутку, розвиненості системи матеріального мотивування. Від оптимального і злагодженого розподілу розмірів отриманих прибутків на розвиток підприємства і фонд заробітної плати керівників підприємства, від вмілого задоволення вищих потреб керівників усіх рівнів відповідними винагородами залежить не лише успіх окремого підрозділу чи підприємства на короткий термін, а й стратегічне функціонування організації, віддача її працівників, ефективність діяльності всього управлінського персоналу [112, с. 197-201].

Доплати та надбавки є самостійним елементом заробітної плати з погляду її структури та водночас складовою тарифної системи. Надбавки є додатковими виплатами працівникам за: високу професійну майстерність робітників, високі досягнення в праці службовців, виконання особливо важливої чи термінової роботи, знання й використання іноземних мов, вислугу років тощо. Доплати – це кошти, що виплачуються понад встановлені тарифні ставки, нормативи, ліміти у зв’язку з виникненням особливих умов чи обставин. Встановлюються за: суміщення професій 

 

Таблиця 3.4

Форми і системи оплати праці керівників, які здійснюють управління видами діяльності на підприємстві

Види діяльності

Керівники, що здійснюють управління видами діяльності

Форми і системи оплати праці керівників

 

Технічна підготовка виробництва

Заступник директора з технічної підготовки виробництва; головний конструктор, механік, технолог, енергетик; начальники відділу матеріально-технічного постачання, технічного відділу, відділу контролю якості, відділу охорони праці та інші.

1. Відрядна форма оплати праці: 1.1. Непряма відрядна; 1.2. Акордна відрядна; 1.3. Відрядно преміальна; 1.4. Колективна відрядна. 2. Погодинна форма оплати праці: 2.1. Проста погодинна; 2.2. Почасово-преміальна; 2.3. Бригадна  погодинна;  2.4. Комбінована (погодинно – відрядна).

 

Виробнича діяльність

Заступник з виробництва; начальники планово-виробничого відділу, диспетчерського відділу, виробничого відділу; начальник цеху дослідницького виробництва, відділу автоматизації і механізації виробничих процесів; начальники цехів тощо.

1. Відрядна форма оплати праці: 1.1. Непряма відрядна; 1.2. Акордна відрядна; 1.3. Відрядно преміальна; 1.4. Бригадна (колективна) відрядна. 2. Погодинна форма оплати праці: 2.1. Проста погодинна; 2.2. Почасово-преміальна; 2.3. Бригадна погодинна; 2.4. Комбінована.

 

Економічна діяльність

Заступник директора з економіки; начальник планово-економічного відділу, відділу планування, відділу постачання, тощо.

1. Погодинна форма оплати праці: 1.1. Проста погодинна; 1.2. Погодинно – преміальна; 1.3. Бригадна (колективна) погодинна; 1.4. Комбінована (погодинна – відрядна).

 

Фінансова діяльність

Заступник директора з фінансів; головний бухгалтер, начальник фінансового відділу (відділу фінансового забезпечення), відділу організації і оплати праці, тощо.

1. Погодинна форма оплати праці: 1.1. Проста погодинна; 1.2. Погодинно-преміальна; 1.3. Бригадна (колективна) погодинна; 1.4. Комбінована (погодинно – відрядна).

Кадрове забезпечення

Заступник директора з кадрів; начальник відділу кадрів, відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації, тощо.

1. Погодинна форма оплати праці: 1.1. Проста погодинна; 1.2. Погодинно-преміальна; 1.3. Бригадна (колективна) погодинна; 1.4. Комбінована (погодинно – відрядна).

Маркетингова діяльність

Заступник директора з маркетингової діяльності; начальник відділу маркетингових досліджень, відділу реклами, відділу збуту, тощо.

1. Погодинна форма оплати праці: 1.1. Проста погодинна; 1.2. Погодинна – преміальна; 1.3. Бригадна погодинна; 1.4. Комбінована (погодинно – відрядна). 2. Комісійна форма оплати праці: 2.1. Лінійна комісійна; 2.2.Прогресивна комісійна; 2.3.Регресивна комісійна.

Зовнішньоекономічна діяльність

Заступник директора з зовнішньоекономічної діяльності;  начальник відділу зовнішньоекономічних зв’язків, відділу митного оформлення, експортного відділу, відділу міжнародного маркетингу та інші.

1. Погодинна форма оплати праці: 1.1. Проста погодинна; 1.2. Погодинно-преміальна; 1.3. Бригадна погодинна; 1.4. Комбінована. 2. Комісійна форма оплати праці: 2.1. Лінійна комісійна; 2.2.Прогресивна комісійна; 2.3.Регресивна комісійна.

Господарська діяльність

Заступник директора з господарських питань; начальник господарського відділу та інші.

1. Погодинна форма оплати праці: 1.1. Проста погодинна; 1.2. Погодинно-преміальна; 1.3. Бригадна (колективна) погодинна; 1.4. Комбінована (погодинно-відрядна).

 

(посад); розширення зони обслуговування або збільшення обсягу робіт; роботу в понаднормовий час; виконання обов’язків тимчасово відсутнього працівника; роботу у важких, шкідливих і небезпечних умовах праці; роботу в нічний час; перевезення небезпечних вантажів; інтенсивність праці; багатозмінний режим роботи; роз’їзний характер праці тощо [93; 111; 146].
            Надбавки пов’язані з якістю конкретного працівника і носять чітко виражений стимулюючий характер. Найбільш поширеними є надбавки за: високу професійну майстерність робітників; високі досягнення в праці спеціалістів; вислугу років; виконання особливо важливої роботи на термін її виконання; вчені ступені і звання, почесні звання, встановлені державою; кваліфікацію; класність; знання і використання в роботі іноземних мов; участь в ліквідації аварії на Чорнобильській АЕС, а також за проживання в зоні радіоактивного забруднення. До доплат компенсаційного характеру, пов’язаних з характеристикою сфери трудової діяльності, належать доплати за: високу інтенсивність праці (наприклад, на конвеєрах); роботу в наднормовий час; доплати за несприятливі і шкідливі умови праці; суміщення професій (посад), за розширення, порівняно з нормою, зон обслуговування; виконання роботи тимчасово відсутніх працівників; на період освоєння нових норм трудових затрат; роботу у вихідні і святкові дні, що є робочими за графіком; роботу в нічний час; ненормований робочий день; керівництво бригадою, якщо бригадир не звільнений від основної роботи; роз’їзний характер тощо. Переховані вище надбавки, доплати і компенсації переважно нараховуються у вигляді визначених, встановлених державою чи підприємством процентів до основної заробітної плати. Існують також інші заохочувальні і компенсаційні виплати: матеріальна допомога; винагорода за кінцеві результати; трудові і соціальні пільги працівникам; інші затрати індивідуального характеру [49; 172, с.113-116].

Преміювання є додатковою формою винагороди, що виплачується працівнику лише у певних випадках. Його роль полягає в підвищенні зацікавленості працівників у вищій прибутковості (рентабельності) підприємства. Преміювання буває індивідуальним і груповим. Індивідуальне преміювання – це винагорода конкретного працівника, а групове – винагорода за підсумками роботи підрозділу. Індивідуальну премію доцільно виплачувати один раз в рік, оскільки це більш помітно, інакше вона перетвориться в заробітну плату і позбавиться винятковості. Як показали дослідження, преміювання мотивує сильніше, ніж щорічне підвищення заробітної плати. Основою для преміювання є економія ресурсів, збільшення обсягів реалізації та прибутку, зниження витрат, зростання курсу акцій, підвищення якості продукції чи послуг, різні наукові досягнення, успішна робота із запобігання чи усунення різноманітних проблем. Сучасна практика показує, що величина премії на нижчому рівні керівництва може бути 10 – 30% основного заробітку, на середньому – 10 – 40%, на вищому – 15 – 50% [140; 172; 226].

Соціально-психологічні методи є сукупністю способів впливу на міжособисті відносини між працівниками в колективі, а також на соціальні процеси, що в них відбуваються. Соціально-психологічні методи використовуються з метою підвищення активності працівників та створення сприятливих соціально-психологічних умов для їх діяльності. Прикладами даних методів мотивування можуть бути: нагороди грамотами, орденами, медалями; присвоєння звань; присудження ступенів; створення сприятливих умов роботи і відпочинку, медичного обслуговування, охорони праці тощо.

Окремі автори, зокрема О.Волков, М.Денисенко та інші, соціально-психологічні методи називають нефінансовими. До найпоширеніших з них вони відносять: пільги, пов’язані з графіком роботи, матеріальні нефінансові винагороди, загальнофірмові заходи, винагороди, пов’язані зі зміною статусу співробітника, винагороди, пов’язані зі зміною робочого місця тощо [58, с. 563-565].

За тривалістю дії доцільно виділяти постійні і тимчасові методи мотивування. Постійні носять тривалий характер, їх вплив на працівників є актуальним постійно. Постійними методами мотивування є заробітна плата, повага збоку вищого керівництва і співробітників, надання щорічної відпустки тощо. Тимчасові методи мотивування впливають на працівників протягом обмеженого періоду часу (грамота за успіхи в роботі, одноразова річна премія тощо).

За формою впливу на особу слід виділяти особисті і публічні методи мотивування. Факт застосування особистих методів є відомим лише особі, яка їх застосовує, і особі, на яку впливають. Прикладом такого методу може бути особисте попередження про звільнення з роботи в разі невиконання поставленого вищим керівництвом завдання. За допомогою публічних методів на особу впливають привселюдно перед групою інших осіб. Це може бути публічне оголошення догани працівнику, вручення перед колективом грамоти або цінного подарунку тощо.

Огляд і аналіз літературних джерел та практики функціонування підприємств дозволяють виділити наступні основні системи впливу на результативність роботи керівників підприємств, які застосовуються на закордонних підприємствах [       ]:

· система оплати в залежності від росту кваліфікації. Основу даної системи складає кількість набраних умовних „одиниць кваліфікації”, яких може бути до 90. При освоєнні нової професії працівник отримує надбавку. Наприклад, на думку спеціалістів, середній працівник може освоїти 5 „одиниць кваліфікації”, витративши на кожну 7,5 місяців;

· система оплати за знання. Основний принцип такої системи полягає в винагороді за володіння додатковими навиками і знаннями, а не вклад в досягнення цілей організації. Але досить складно визначити, які саме знання необхідно заохочувати;

· система оплати за компетенцію для керівників і спеціалістів. Але така система, як і система оплати за знання, нейтральні до результатів, тому доповнюються іншими, в яких плата за знання і компетенцію визначає базовий оклад;

· система оплати з врахуванням заслуг. При цій системі оплата праці ставиться в залежність не тільки від кількості і якості праці, але і від професійних і особистих якостей;

· система Бедо. Згідно з цією системою кожна хвилина робочого часу називається „точкою”. Працівник понад основну заробітну плату отримує винагороду, яка обраховується як добуток 0,75 числа точок, виконаних працівниками за годину, на 1/60 погодинної оплати;

· система Роуена. За цією системою на виконання роботи встановлюється визначена норма часу і гарантується погодинна ставка, якщо працівник не справився з нормою. Винагорода складає частку погодинної ставки, рівну частці часу, який вдалось зекономити. Його розмір залежить від приросту продуктивності часу, який визначається відношенням різниці між фактичною і нормативним часом до нормативного. Тобто це погодинна оплата за фактичний час плюс процент від цієї оплати;

· система Барта з вібруючим розподілом. Ця система не гарантує збереження тарифного заробітку при невиконанні норми. Величина заробітної плати визначається добутком тарифної ставки на квадратний корінь з добутку нормативного і фактичного часу;

· система Тейлора з диференційованою відрядною ставкою. При невиконанні норм ставка складає 0,8; при виконанні і перевиконанні – 1,1-1,3;

· система Мерріка. Згідно з цією системою при виконанні завдання до 60% працівника можуть звільнити; при виконанні завдання в розмірі 61-83% він отримує ставку; при 81-100% виконаного завдання – 1,1 ставки; більше 100% – 1,2 ставки;

· емпіричні системи заробітної плати (Емерсона, Бігелоу, Кнаппеля і ін.) відрізняються коефіцієнтами коректування ставки при підвищенні рівня виконання норм. При зміні виконання норм від 67-75% до 100% оплата відбувається за підвищеними до 20-25% тарифними ставками. Коефіцієнти визначаються емпірично, але переважно за кожен процент росту ефективності збільшуються на 1-1,25%. Розрахунки в цих системах здійснюються переважно на основі відхилень середніх показників за тиждень або за місяць. Так при системі Емерсона, для цього встановлюються нормативи і ведеться реєстрація фактичного часу виконання завдання;

· система участі у прибутках, згідно з якою за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формується преміальний фонд, з якого керівники одержують виплати. Премії нараховують за підвищення продуктивності праці та інші досягнення. Виплата премій керівникам залежить від розміру їх зарплати з урахуванням особистих і трудових характеристик (стаж роботи, раціоналізаторська діяльність, відданість фірмі, та ін.). Особливістю цієї системи є й те, що виплата премій, бонусів пов'язується не так з виробничими результатами, як з фінансовими, тобто із зростанням прибутків.

Впровадження передових форм і систем заробітної плати зумовлює дію тенденції до зростання частки додаткових елементів заробітної плати — премій, бонусів тощо. Більшість сучасних систем впливу на працівників підприємств, зокрема керівників, складається з двох частин: базової (незмінної) і додаткової (змінної), яка саме і забезпечує спонукання працівників (керівників) до покращення результатів діяльності.

 

 

Скачати реферат “Удосконалення функції мотивування”


Publisher: Team EPMPD  

Додати коментар

Ваш e-mail не буде опублікований. Обовязкові поля відмічені *

Можна використовувати наступні HTML-теги і атрибути: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>