Управлінські рішення на засадах моделі вибору методів мотивування керівників підприємств

Скачати реферат “Управлінські рішення на засадах моделі вибору методів мотивування керівників підприємств”

З позиції системного підходу управлінське рішення є методом менеджменту, за допомогою якого керуюча система організації отримує можливість безпосередньо впливати на керовану [111, с. 207], своєю чергою, з позиції процесійного підходу управлінське рішення є завершальним етапом управлінського процесу. Вказані характеристики не суперечать, а доповнюють одна одну. Узагальнення огляду літературних джерел і власні дослідження показали, що при виборі і застосуванні методів мотивування керівників підприємств об’єктивно необхідним є врахування вищевказаних характеристик управлінського рішення. Об’єктивність підтверджується тим, що будь-які господарські процеси на підприємстві мають цільовий характер. Параметризація процесів, як свідчить практика, ніколи не буває досконалою, оскільки базується на аналізі ретроспективних і прогнозних даних. З огляду на це, використання управлінських рішень як методу коригування господарських процесів є безальтернативним чинником досягнення очікуваних цілей підприємства. Як відомо, прийняття рішення є наслідком отримання інформації про проблему, а також наслідком обробки цієї інформації, або інформації про досягнутий рівень економічного розвитку підприємства. Оскільки формування цілей підприємства є безперервним і нескінченним процесом, то потреба ухвалення управлінських рішень також є безперервною і нескінченною. З огляду на це, управлінське рішення є логічним завершальним етапом отримання і обробки будь-якої економічної інформації.

У даному параграфі на умовному прикладі розглянемо особливості формування управлінських рішень на засадах використання моделі вибору методів мотивування керівників підприємств.

Як вказувалось у попередніх параграфах, однією з ключових умов застосування уточненої моделі мотивування є належне інформаційне забезпечення управлінського процесу. Як відомо, одними з основних елементів інформаційного забезпечення є інформація, методи її отримання та обробки. У результаті проведених досліджень у дисертації розроблено методичні рекомендації до оцінювання результативності роботи керівників підприємства (див. табл. 3.1). За допомогою їх використання можливим є обробити поточну інформацію, яка отримується для формування управлінських рішень у сфері мотивування керівників підприємств. Як вказувалось у параграфі 3.1, акумулювати інформацію про потреби працівників доцільно методом експертного опитування. Опитування можливим є проводити в усній або письмовій формах. У випадку проведення письмового опитування слід застосувати анкету, яка наведена у додатку В. Базуючись на питаннях, які наведено в анкеті, розглянемо умовний приклад оцінювання результативності роботи керівників підприємств.

Узагальнені відповіді респондентів, які є вихідними даними для розрахунку показників, що характеризують результативність роботи керівників підприємства, наведено у табл. 3.6.

Таблиця 3.6

Вихідні дані для розрахунку показників, які характеризують результативність роботи керівників

№ з/п

Назви показників

Значення показників

1

Кількість своєчасно виконаних завдань, Zs

450

2

Кількість виконуваних керівником завдань, Zv

670

3

Кількість повністю виконаних завдань, Zp

592

4

Кількість ідей, висунутих керівником, Ik

24

5

Загальна кількість ідей, які висувались в організації, Iz

97

6

Кількість раціональних управлінських рішень, прийнятих керівником, Rv

532

7

Загальна кількість прийнятих керівником рішень, Rp

834

Примітки: показники наведено у розрахунку на рік.

         Використовуючи вихідні дані табл. 3.6, формули, що наведені в табл. 3.1, визначені експертним методом коефіцієнти вагомості показників, розрахуємо їх:

1)     розрахунок показника своєчасності виконання керівником завдань:

2)     розрахунок показника повноти виконання керівником завдань:

3)     розрахунок показника ініціативності керівника:

4)     розрахунок показника раціональності прийнятих керівником управлінських рішень:

5)     розрахунок узагальнюючого показника результативності роботи керівників підприємства:

Використовуючи шкалу оцінювання результативності роботи керівників підприємств, яка наведена у табл. 3.3, а також відповіді респондентів щодо мінімальних і максимальних значень коефіцієнтів результативності діяльності керівників підприємств (див. табл. 3.2) бачимо, що у наведеному прикладі значення узагальнюючого коефіцієнта є високим. Високе значення узагальнюючого коефіцієнта досягнуто, в основному, за рахунок досить високого рівня повноти виконання керівником підприємства завдань.

Факторами, що позитивно вплинули на значення узагальнюючого коефіцієнта, є також коефіцієнт своєчасності виконання завдань і коефіцієнт раціональності прийнятих керівником управлінських рішень. Щодо резервів підвищення значення узагальнюючого показника результативності роботи керівників підприємства, то найбільшою мірою вони закладені у коефіцієнті ініціативності керівників. Величина резерву його підвищення становить 0,76, тобто (1-0,24).

Наступним етапом інформаційного забезпечення процесу застосування на підприємстві моделі мотивування керівників підприємств є ідентифікування типу керівника і вибір групи методів впливу на нього.

            Виконання цього завдання можливим є здійснити шляхом використання розробленої анкети (додаток В) для ідентифікування типу керівника, а також моделі відповідності типів керівників методам мотивування (див табл. 3.5). Продовжуючи розгляд вище наведеного умовного прикладу застосування розробленої моделі мотивування керівників підприємств припустимо, що в результаті анкетування виявлено, що керівник підприємства належить до типу МПА, тобто є матеріалістом, позитивно дисциплінованим керівником, активним членом колективу. Як видно з табл. 3.5, найбільш доцільними групами методів впливу на цей тип керівника є економічні, тимчасові, особисті і публічні. У попередніх параграфах вказувалось, що до економічних методів належать посадові оклади, доплати, надбавки, премії, дивіденди, цінні подарунки, дотації, компенсації, пільги тощо, до тимчасових –  грамота за успіхи в роботі, одноразова річна премія тощо .

Розроблена модель не передбачає ідентифікації конкретних методів впливу на керівників, а лише групи методів, оскільки прийняття рішення про вибір конкретного методу залежить від наявних ресурсів, від традицій, що склались на підприємстві, від наявності досвіду у застосуванні конкретних методів мотивування тощо.

         У даному прикладі можливим є припустити, що для мотивування керівника серед економічних методів впливу вибрано премію у розмірі одного посадового окладу. Оскільки керівник є позитивно дисциплінованим, то в особистій розмові з керівниками вищого рівня або власниками підприємства, а також при членах трудового колективу повинен бути зроблений наголос на причині винагороди і умовах її подальшого отримання. З огляду на те, що керівника ідентифіковано як активного члена колективу, то для посилення впливу на поведінку і результати діяльності керівника наслідки контролювання процесу і результатів мотивування мають бути публічними. Це посилить відчуття відповідальності керівника за виконувану роботу перед трудовим колективом і стимулюватиме його до удосконалення методів роботи.

         В умовах прикладу, що розглядається, доцільними методами контролювання процесу і наслідків мотивування є: проведення документальних перевірок роботи керівника, запровадження правила його усного звітування перед керівниками вищого рівня, періодичне публічне представлення звітів про виконану роботу перед членами трудового колективу. Комбінування вказаних методів сприятиме об’єктивності результатів контролювання.

         Ознайомлення із матеріалами підприємств і власні дослідження дозволяють стверджувати, що ефективність запропонованої, як і будь-якої іншої моделі мотивування, значною мірою, залежить від регулярності і ретельності здійснення поточного контролю (моніторингу) за рівнем задоволення потреб керівників, рівнем досягнення цілей організації, а також характером їх зміни. Огляд літературних джерел показав, що моніторинг моделі мотивування можливим є здійснювати за допомогою пошукових, описових (дескриптивних), причинно-наслідкових (каузальних) методик.

            Пошукові методики забезпечують ідентифікування і розкриття  сутності управлінських проблеми. Застосування пошукових методик на стадії формування управлінських рішень дозволяє мінімізувати витрати часу і ресурсів на отримання інформації про характер проблем у мотивуванні та їх причини. При проведенні пошукових досліджень використовуються такі методи збору інформації, як спостереження, інтерв’ю з експертами тощо. Пошукові методики моніторингу передбачають:

а) акумулювання первинної інформації про об’єкт моніторингу;

б) проведення бесід із суб’єктами мотивування, а також компетентними особами, а саме спеціалістами, які працюють над аналогічними проблемами;

в) формування пакету документів, які засвідчують факт актуальності визрілої проблеми у мотивуванні;

г) формування управлінського рішення щодо розв’язання проблеми, а також формування первинних гіпотез, передбачень наслідків реалізації цього рішення на практиці.

       Дескриптивні дослідження є логічним продовженням застосування пошукових методик. Вони націлені на детальний опис проблем і причин  їх виникнення. Метою застосування описових методик є встановлення і охарактеризування причин незадоволення працівників оплатою праці і процесом мотивування на підприємстві, порушень дисципліни, причини плинності кадрів, виникнення трудових конфліктів тощо. Їх застосовують з метою опису працівників (поведінкових характеристик, життєвих цінностей тощо) і факторів, які на них діють. Збір інформації в умовах застосування дескриптивної методики переважно здійснюється на основі вибіркового дослідження. Значну роль тут відіграє обґрунтованість групування емпіричного матеріалу. Нерідко до описових досліджень висуваються претензії у зв'язку з тим, що вони не розкривають причинно-наслідкових зв'язків або дають тривіальні результати. Проте, їх застосування, як стверджують керівники підприємств, сприяє упорядкуванню відомих фактів і їх кількісному оцінюванню. Описові дослідження мають наукову цінність, якщо вони забезпечують повний і чіткий опис досліджуваного об'єкту.
        Причинно-наслідкові (каузальні) методики варто використовувати, коли необхідно вивчити вплив одного фактору на інший, а також для кількісного визначення такого впливу, наприклад при необхідності встановлення реакції працівників на зміну використовуваних методів  мотивування. Важливим результатом виявлення причинно-наслідкових зв’язків є визначення того, які події є причиною, а які – наслідком. Основним методом проведення каузальних досліджень є експеримент (метод пізнання, за допомогою якого у контрольованих і керованих умовах досліджуються явища дійсності. Експеримент здійснюється на основі теорії, яка визначає постановку завдання й інтерпретацію результатів. Проводячи експеримент, дослідник не обмежується пасивним спостереженням явищ, а свідомо втручається у природний хід їхнього процесу безпосереднім впливом на цей процес або зміною умов, у яких перебігає цей процес [39, c. 35]). Найважливішою умовою його реалізації є досить високий рівень знань у межах проблеми, що вивчається. Експеримент дозволяє проаналізувати причинно-наслідкові залежності розвитку тих чи інших соціальних процесів у колективі, сприяє формуванню стратегії, формуванню управлінських рішень тощо.

Вказані методики, здебільшого, використовують у комплексі одна з одною дотримуючись такої послідовності:

а) розробка програми досліджень;

б) акумулювання емпіричного матеріалу;

в) опрацювання (обробка) матеріалів дослідження;

г) аналіз результатів дослідження і розробка рекомендацій.

            Перший із вказаних етапів передбачає прийняття рішення щодо джерел і методів акумулювання первинної і вторинної інформації. Вторинні дані – це інформація, зібрана колись раніше для вирішення інших завдань, але яку можна частково використати і для вирішення актуального на даний час завдання [232]. Таку інформацію можна отримати відносно швидко і недорого, але її корисність і прийнятність зазвичай невисока, оскільки така інформація виявляється застарілою або непідтвердженою. Методи збору первинних даних поділяються на методи збору якісних і кількісних даних. Акумулювання первинної інформації вимагає суттєвих затрат часу і коштів. Якісні дослідження дозволяють отримати детальні дані про поведінку, думки, погляди, відношення невеликої групи осіб до виробничих проблем, причин їх виникнення, можливих шляхів розв’язання. Отриману інформацію переважно не виражають кількісно. Вона носить описовий, за незначним винятком, характер. Така інформація  достатньо повно характеризує хід думок суб’єктів управління, дозволяє повніше вивчити і зрозуміти обставини, які склались навколо проблеми. Основними методами якісних досліджень є: фокус-групові дискусії, глибинні інтерв’ю (інтерв’ю у вільній формі на визначену тему), напівформалізовані інтерв’ю (поєднання формалізованого і вільного інтерв’ю), експертні інтерв’ю, аналіз протоколу, спостереження, експеримент [231].
            Якісні дослідження допомагають розкрити мотиви, відношення, переваги, цінності, рівень задоволення респондентів відносно існуючого процесу мотивування на підприємстві, допомагають виявити і зрозуміти скриті мотиви. При якісних дослідженнях інформація є неструктурованою. Вона аналізується без використання статистичних методів.
            Методи якісного і кількісного дослідження взаємодоповнюють один одного. Якісні методи дозволяють зрозуміти сутність проблеми, визначити завдання для наступного кількісного оброблення інформації. Їх використовують для збору інформації про схильність, мотиви, цінності, настрої керівників різного рівня управління. Якісні методи забезпечують  глибоке розуміння процесу мотивування на підприємстві працівниками (керівниками), сприяють виявленню мотивів їх діяльності.
            Кількісні дослідження дозволяють отримати виражену кількісно інформацію. Основна заслуга кількісних досліджень у тому, що вони знижують ризик прийняття неправильного рішення. Основними методами кількісних досліджень є різні види опитування.  При таких дослідженнях використовується структурований збір даних і наступна їх обробка з використанням процедур статистичного аналізу. Кількісні дослідження можуть бути суцільними і вибірковими.
            Опитування передбачає визначення думки респондента згідно з певним набором включених в анкету питань шляхом особистого чи опосередкованого контакту інтерв’юера з респондентом. Як правило, проведення опитування складається з декількох етапів, а саме:
·        розробка, перевірка і тиражування анкети;
·        формування вибірки;
·        інструктаж інтерв’юерів;
·        проведення опитування і контроль якості даних;
·        обробка і аналіз отриманої інформації;
·        складання підсумкового звіту.

Узагальнення фактичних матеріалів та результатів опрацювання літературних джерел дозволяє зробити висновок, що анкетне опитування є одним з важливих методів з'ясування проблем застосування моделей мотивування. Серія анкетних питань забезпечує інформацію для розробки і реалізації управлінських рішень. У залежності від змісту питання використовують різні методи і прийоми для підвищення достовірності, істинності інформації.

Обробку зібраної кількісної інформації доцільно проводити різними статистичними інструментами, зокрема за допомогою дисперсійного, кореляційного, дискримінантного, факторного, кластерного аналізу, багатовимірного шкалювання тощо.

Дисперсійний аналіз дозволяє виділити найвпливовіші фактори з деякої їх групи, і  встановити, який саме фактор викликав найбільший ефект. Кореляційний і регресійний аналіз дозволяє встановити наявність зв’язку між досліджуваними величинами. Дискримінантний аналіз дозволяє оцінити вплив різних факторів на поведінку керівників різного рівня управління підприємством. Факторний аналіз використовується для спрощення аналізу відповідей респондентів на більшу кількість питань. Часто буває, що відповіді на деякі питання чи деякі змінні суттєво пов’язані між собою. Факторний аналіз дозволяє виявити такі змінні і створити на їх основі єдиний "фактор", тобто нову змінну, що об’єднує попередні. Наприклад, з 15 характеристик відношення людей до свого життєвого статусу, можна в результаті факторного аналізу отримати 3-4 загальних показники оцінки життя. Факторний аналіз часто використовується в якості попередньої процедури для кластерного аналізу.

Під кластерним аналізом розуміють розподіл всіх досліджуваних об’єктів (керівників) на однорідні групи. Об’єкти в середині кожної групи подібні між собою за якими-небудь параметрами і відрізняються від інших об’єктів. Кластерний аналіз є одним з найпопулярніших методів для проведення сегментації об’єктів дослідження та виділення стратегічних груп об’єктів. Саме тому доцільно застосувати кластерний аналіз для групування керівників на підприємствах з метою дослідження рівня розуміння, необхідності удосконалення та умов функціонування систем мотивування.

У результаті використання багатовимірного шкалювання і спільного аналізу отримують наглядне, часто графічне уявлення про те, яке місце мотиви, стимули і процес мотивування займають у свідомості керівників підприємств. Вказані процедури аналізу показують, які саме методи мотивування хотіли би відчути керівники, а також дозволяють оцінити, наскільки існуючі методи відповідають їх очікуванням.

Системне використання вищевказаних методів та методик, формування на їх основі автоматизованих прикладних пакетів для аналізу управлінських проблем у сфері мотивування, а також для розробки і реалізації раціональних управлінських рішень є однією з основних передумов налагодження дієвої системи моніторингу за станом використовуваної на підприємстві моделі мотивування. Ця система повинна набути ознак експертної. Експертні системи є прикладними комп’ютерними програмами, які імітують дії особи-експерта в певній предметній галузі. Системи називають експертними, оскільки вони акумулюють і дозволяють використовувати досвід і знання груп експертів або окремих осіб-експертів. Типова експертна система містить три основні компоненти: база даних, інтерфейс вводу і виводу даних та механізм побудови висновків. Сучасні експертні системи успішно застосовуються багатьма компаніями. Причиною широкого використання цих систем є відсутність необхідності створювати таку конфігурацію, яка би моделювала мисленні процеси людини. Важливим є те, що вони постачають користувачів експертними знаннями, а не те, як вони акумулюють і надають користувачам ці знання. При наявності готових і доступних інструментів для побудови експертних систем, їх конструювання вийшло за межі дослідницьких робіт і знаходиться за межами проблем інформаційних досліджень. На практиці експертні системи часто розробляються на місцях за допомогою консультантів,  їх метою є забезпечення конкурентних переваг. У результаті багато аспектів експертних систем залишаються комерційною таємницею і є недоступними для публічного обговорення, а також не можуть сприяти розвитку методичних вказівок зі створення таких систем [77, с. 658-667].

Огляд та аналіз низки літературних джерел щодо формування автоматизованих інформаційних систем управління, зокрема [101; 102; 123; 124; 135], дозволяє стверджувати, що будь-яке підприємство, незалежно від його розмірів, специфіки діяльності, типу господарювання,  форми власності, може розвинути автоматизацію окремих управлінських процесів власними силами. Лише незначний перелік робіт зі створення автоматизованої системи управління вимагає залучення фахівців у галузі комп’ютерної техніки. До таких робіт належить програмування, монтування мереж і їх сервісне обслуговування. Інші елементи автоматизації, а саме проектування інформаційної системи, практичне використання засобів системи, виявлення технічних незручностей та несправностей, розробка проектів інтегрування локальних підсистем здатні виконувати працівники підприємств. Проте умовою виконання цього завдання є реалізація кумулятивного принципу у формуванні кадрового потенціалу підприємства. Сутність цього принципу полягає у безперервному акумулюванні досвіду щодо встановлення критеріїв  оцінювання фаховості і особистих якостей керівників (працівників), формування механізмів підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів та реалізації набутого досвіду на практиці тощо. Для побудови ефективної системи мотивування керівників підприємства, як і усіх працівників загалом, автоматизована інформаційна система  управління виконує функції ідентифікації стану системи мотивування, встановлення факторів впливу на систему, проектування очікуваного стану системи, моделювання найбільш доцільних шляхів досягнення бажаних параметрів системи мотивування. 

Скачати реферат “Управлінські рішення на засадах моделі вибору методів мотивування керівників підприємств”


Publisher: Team EPMPD  

Додати коментар

Ваш e-mail не буде опублікований. Обовязкові поля відмічені *

Можна використовувати наступні HTML-теги і атрибути: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>